煤焦化工有限公司人力资源诊断报告.doc

管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！山西XX煤焦化工有限公司管理提升项目人力资源诊断报告盛勤管理咨询二OO三年九月目 录1 人力资源现状描述及分析31.1公司全体员工构成状况描述及分析31.2中高层管理者构成状况描述及分析71.3外聘人才构成状况描述及分析101.4人员变动状况描述及分析112 人力资源管理诊断122.1人力资源管理理念及战略规划132.2人力资源管理组织和基础性工作152.3人员招聘与培训方面162.4薪酬、考核与晋升173 问题综述及建议273.1 问题综述273.2 问题解决建议29山西XX煤焦化工有限公司人力资源诊断报告 山西XX煤焦化工有限公司（以下简称XX）是一家以煤、焦、化为主导产品的山西省大型民营企业。公司地处我国优质煤产地山西省吕梁地区孝义市，由董事长李生贵于1995年独资创办。公司主要业务是焦炭、煤化工产品、原煤的生产和销售，围绕以上主业的发展，公司在贸易、饮料、房地产等领域进行了积极的探索，争取在未来的一段时期内，发展成为以煤焦化工产品生产为主的大型综合性集团公司。公司现有固定资产3.39亿元，年产值达4亿元，年创汇3000万美元，年创利税4300万元。为了提高企业的人力资源管理水平，建立更加有效的人力资源开发与管理体系，为下一轮高速增长奠定坚实的人才基础，现对公司的人力资源管理状况进行诊断，以期认清存在的问题，制定合理的解决方案。 本诊断报告的内容分为三部分：一是人力资源现状描述及分析；二是人力资源管理职能诊断；三是问题综述及建议。1 人力资源现状描述及分析截止到2003年8月26日，XX公司本部（包括一期、二期）共有正式员工865人，其中包括外聘员工21人。本次诊断以公司本部人员为主。对公司人力资源现状描述与分析主要包括人员构成状况分析和人员变动状况分析。从公司全体员工、中高层管理者和外聘人员三个层面分析人员构成状况。公司全体员工层面主要从职务等级、年龄、文化程度、技术职称构成等方面来分析，中高层管理者层面主要从年龄、文化程度、技术职称等构成的方面来分析，外聘人员层面主要从文化程度、技术职称及年龄构成方面来分析。人力资源现状描述与分析的具体内容如下。1.1 公司全体员工构成状况描述及分析 按职务等级划分，公司正式员工的构成情况如表1-1所示。表1-1层级高层中层基层管理基层合计职务公司领导财务总监部长科长副部长副科长车间正副主任工段长工长一般管理人员班长组长服务人员工人人数10115612287780190446865小计1133105716865比例1.3%3.8%12.1%82.8%100%图1-1从上表中，我们可以看出：各层级人员结构基本合理。公司高层、中层、基础管理层、基层员工比例为1.3%、3.8%、27.7%、67.2%，呈变形的“金字塔”型人员结构。从表面看公司高层人员稍多，主要原因是公司正在进行二期机焦工程建设，负责二期工程的中高层人员较多，这种状况将会随着二期的正式投产而解决。因此从各层级人员结构上来看，各层次的比例基本合理，在管理结构上保持了比较合理的管理幅度。 按年龄段划分，公司全体员工年龄结构如表1-2所示：表1-2年龄 结构20岁以下21-30岁31-40岁41-50岁50岁以上合计人数614991737557865比例 7.05%57.68%20.00%8.67%6.60%100%比例7.05%77.68%8.67%6.60%100%图1-2从上述表图中，我们可以看出：员工平均年龄理想，年龄结构比较合理。公司全体员工平均年龄为30岁左右，比较年轻。从开拓进取、反映能力、承受压力、成长性等方面来说，都很有潜力，与公司的发展对人才的需求比较相符。从公司员工年龄结构上看，20岁以下的员工有61人，比例为7.05%；在21-30岁之间的员工有499人，比例为57.68%；31-40岁之间的员工有173人，比例为20%，41-50岁之间的员工有75人，比例为8.67%，50岁以上员工为57人，比例为6.6%。这种年龄结构显示出一个成长型企业的特点，年轻后备力量基础雄厚，有利于公司的成长。 按文化程度来划分，公司员工的学历结构如表1-3所示：表1-3文化程度本科专科中专高中及技校初中及以下合计人数750247152410865比例0.8%5.8%28.6%17.6%47.4%100%图1-3 从上述表图中，我们可以看出：员工学历层次总体较低，员工初中及以下学历人数比例偏大。公司初中以下的员工有410人，占全体员工比例为47.4，显示员工学历层次较低。由于XX设备的自动化程度比较高，对设备操作员工技术熟练性方面的要求比较高，目前人员状况基本能满足这一要求。但由于这些人员在学习能力、思考能力方面明显不足，特别是在处理现场问题方面的能力会有比较明显的缺陷。这对于及时处理现场问题，防止重大设备安全事故发生非常不利，也影响公司各项政策的执行效果。 按技术职称划分，公司员工(含外聘人员)的职称结构如表1-4所示。表1-4职称高级中级初级无职称合计人数72128809865比例0.8%2.4%3.2%93.5%100%图1-4从上表及图中，我们可以看出：全体员工专业技术职称层次很低。公司具有中高级职称人数有28人，比例为3.2 %，而且具有中高级职称的人员中有20人是公司外聘的从国有企业退休的人员；公司人员中拥有中高级职称的人员只有8人，拥有初级技术职称的人员只有28人，两者相加员工中拥有技术职称的人员总共只有36人，占全体员工比例不到4.2%。表明员工目前的整体专业技能水平很低，这对于一个刚成立不久而又招聘了大量刚毕业的大中专生的企业来说还是比较正常的。公司通过从外单位返聘经验丰富的技术和管理人才充实到关键岗位上，缓解了严重缺乏自有专业人才的状况，确保了生产经营活动的正常进行。但从长远上看，公司应在继续引进人才和发掘现有人才潜力的同时，要把精力放在培养适应企业发展需要的自有人才上。1.2中高层管理者构成状况描述及分析公司中高层管理者指的是科室副科长、车间副主任以上人员，共有44人，占全部员工的比例为5.09%。按年龄段划分，中高层管理人员年龄结构组成如表1-6所示。表1-6年龄结构30岁以下31-40岁41-50岁51岁以上合计人数121171444比例27.3%25.0%15.9%31.8%100%图1-6从上述表图中，我们可以看出：中高层管理者年龄结构分析。中高层管理者30岁以下有12人，占全部中高层管理人员总数的比例为25.7%；31-40岁有11人，比例为25.0%；41-50岁有7人，比例为15.9%；50岁以上有14人，比例为31.8%，50岁以上年龄的人员偏多。单从年龄结构上看不太合理，但从企业当前的实际情况来看，为了解决公司目前技术和管理人才严重缺乏状况，公司从相关企业聘请了部分专业人才，这些外聘人才大部分都安排在中高层领导岗位，为保障企业的正常运转发挥了重要作用，因此这种状况又是符合企业实际需要的。另一方面，30岁以下的中高层管理者达到25.7%，表明企业年轻人才正在成长起来，公司还应继续加大力度，建立以老带新的局面，给予了年轻人更好的成长空间，培养一批自有技术和管理领导人才。 中高层管理者文化程度结构如表1-7所示。 表1-7文化程度本科大专中专及以下合计人数2103244比例4.6%22.7%72.7%100%图1-7从上述图表中，我们可以看出：中高管理层总体学历偏低，学历结构不太合理。中高层管理者中大专及以上的员工只有12人，比例为27.3%，中专及以下有32人，比例为72.7%，总体学历层次偏低，目前基本能满足企业正常运转的要求，但同企业未来发展的要求尚有较大差距。 中高层管理者职称结构如表1-8所示。 表1-8职称结构高级中级初级无职称合计人数61222444比例13.7%27.3%4.5%54.5%100%图1-8从上述图表中，我们可以看出：中高层管理者总体职称层次偏低。公司中高层管理者中中级以上职称人数只有18人，占全部中高层人数比例为41%，无职称者达54.5%，表明企业从整体上说，管理者的专业技能亟待加强，以适应企业快速发展、市场竞争日趋激烈的形势需要。1.3外聘人才构成状况描述及分析根据公司外聘人员多，并且在生产经营活动中发挥了重要作用的特点，特对外聘人员的情况进行分析，分析结果如下： 外聘人才的学历和职称情况如下图表所示：表1-9 学历状况职称状况本科大专中专其它合计高级中级初级其它合计1756216140121图1-9 外聘人员年龄状况如下列表图所示：表1-10 外聘人员年龄结构表40岁以下41454650515555以上合计01631121图1-10 从上述表图中，我们可以看到：外聘人才的学历层次相对较高，专业经验比较丰富，但年龄偏大。外聘人才中拥有大专及以上学历的为8人，占全部外聘人才的38.1%，相对于公司人员的学历状况来说，学历层次较高；拥有中高级职称的为20人，占全部外聘人才的95.2%；同时外聘人才中50岁（不含50岁）以上人员的比例高达66.0，主要原因是外聘人才大部分为国有企业退休人员，专业经验非常丰富，但年龄明显偏大。作为一家新建企业来说，这种状况有利于快速提高企业技术水平，确保生产经营工作的正常开展，也有利于快速培养企业自己的后备人才，但由于容易受家庭、身体健康以及其它等各种因素的影响，这些外聘人才在公司工作的长期稳定性不是很高，因此从公司未来的业务发展角度来说，应充分发挥他们的技术和管理的带头人作用，尽快为企业培养和储存一批具有良好技术和管理素质的后备骨干人才，以确保公司的快速稳步发展。 1.4人员变动状况描述及分析2002年元月2003年8月，公司员工变动情况如下列表图所示：表1-11 2002年2003年流入、流出情况汇总表流入流出增减数大中专毕业生其他人员增加数本人申请其它情况减少数本科专科中专本科专科中专其它53213317434402432568120224图1-11从上述表图中，我们可以看出：公司大中专学历员工的流失较多，人员结构不稳定。2002年2003年8月，中专以上学历员工流入170人，流出56人，净增长114人。公司员工队伍的不稳定，特别是大中专学历员工的流失率较高，这对于生产经营型企业来说，不利于企业整体技术和管理素质的提高，不利于产品产量和质量的提高，更不利于企业的快速发展。同时也表明这类员工的需求没有得到满足，而放弃了在公司的发展机会。2人力资源管理诊断在企业的价值链中，人力资源管理起着重要的支持作用，人力资源管理是否为公司的核心业务流程（研发、销售、制造、服务等）提供了资源支持，其价值如何，对其最终效果的考察是一个重要的评价标准。如果把人力资源开发与管理体系比喻为一辆“汽车”，人力资源规划是“方向盘”，培训开发系统是“加速器”，上岗与竞争系统是“车架”，绩效管理系统是“发动机”，薪酬管理系统是“燃料”和“润滑油”，而人力资源管理组织系统就是“驾驶员”。只有“汽车”的各部分全面密切配合，只有“驾驶员”的熟练驾驶，才能培养出企业需要的核心人才，形成企业的核心能力，从而实现企业的发展战略。 在我们访谈、问卷、查阅资料过程中，我们看到公司存在这样的现状：1）在人力资源管理理念和规划方面 缺乏现代经营管理和人力资源管理理念，缺乏有效的人力资源战略规划和工作计划。2）在管理组织和基础性工作方面 人力资源管理组织不完整、不稳定，系统性比较差；人力资源部门人员的素质与能力不能适应现代人力资源管理工作要求；管理基础工作薄弱，人力资源管理工作的基础资料缺乏；员工管理工作不理想。3）在人员招聘与培训方面 招聘管理制度不够完善，招聘前的基础工作不够扎实，招聘流程不规范；培训体系还没有建立，培训管理制度不够完善，培训工作对公司战略、业务的支持度偏低。4）在薪酬、考核与晋升方面 薪酬管理制度和薪酬体系结构不够完善，激励手段贫乏、力度不够、效果不佳；薪酬体系与考核体系、晋升机制协调程度不高；考核管理制度不够完善，现行考核办法与战略、业务的关联度不高，考核管理流程不规范，考核实施过程不够到位，考核结果的运用范围较窄；晋升标准不够明确和统一、晋升管理过程不规范，晋升渠道单一。下面我们对公司人力资源开发与管理系统存在的问题逐一进行分析诊断。2.1 人力资源管理理念及战略规划人力资源管理理念是企业人力资源管理各项工作的基础，是各项工作开展的思想保障。企业的人力资源战略和规划是确保企业的经营战略得到贯彻和落实重要环节，是为企业的经营战略提供支持的必要保障，从公司的实际情况来看，在人力资源战略和规划方面存在的一些问题，主要有： 1）缺乏现代经营管理和人力资源管理理念。由于缺乏对人力资源管理的系统思考，因而无论是在人力资源管理体系的建立方面，还是在人力资源管理的日常工作方面，都是把满足生产经营系统的基本需要作为工作的出发点。2）缺乏有效、明确的人力资源总体规划和工作计划。缺乏现代经营管理和现代人力资源管理理念，缺乏有效、明确的人力资源战略规划。公司各部门对人才的需求，是根据当前工作需要和短期的生产经营工作需求，确定需要什么样的人，数量是多少，没有明确的长远规划。在公司二00三年工作计划中，对本年度的人力资源管理方面的部分工作提出了要求，包括：加大考核力度，完善经济责任制的强化管理；坚持能上能下的用人机制；修改和完善岗位技能工资制；评定专业技术职务任职资格，调动专业技术人员的积极性；办好养老保险，解决员工的后顾之忧；加强培训，大搞岗位技术练兵和技术比武活动；等等，但没有对本年度的人力资源需求计划提出要求。*为防止公司由于各种原因出现管理断层和管理层缺位，国际上的大公司（例如美国通用公司、杜邦公司等）都非常重视企业人力资源的战略和规划工作，他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地对其能力进行培训和开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到锻炼和培养，上级管理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平。人力资源总体规划的缺乏，原因是多方面的：首先，对人力资源规划的重要性认识不足，造成在人力资源管理工作的系统性、有效性较差，不适合企业的市场化运作。其次，公司总体战略规划的缺乏导致人力资源规划的缺失。公司战略完全由董事长确定，没有成文的整体战略规划。公司人力资源方面的历史数据也是直到最近才逐步建立，管理信息系统也不完善，更谈不上对人力资源内外环境进行分析以及进行价值链业务规划。在这种情况下，人力资源规划的缺失反而成为很自然的事情。第三，公司高层领导和人力资源部门对人力资源规划工作的执行不足。我们通过访谈和问卷调了解到：公司高层领导和人力资源部门甚至于普通员工都认为，人力资源规划工作是非常重要的，是关系到企业生死存亡的大事。但实际上这项工作一直没有开展起来。人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略提供服务和支持的，是企业经营战略能否顺利实施的重要保证。我们从下图中可以更直观地看到人力资源战略规划在企业经营管理中的地位。 图2-1 图2-1 人力资源规划在企业经营管理中的地位 人力资源战略规划的缺乏，会给人力资源管理带来很多问题，有时甚至会影响公司整体战略的实施。 首先，对公司战略的实施产生不利影响。人力资源战略规划是支撑企业经营战略的重要职能战略，它的缺失，使公司经营战略的实施不能得到足够的人才支持，从而影响战略实施的效果。第二，使人力资源管理的整体工作缺乏方向。人力资源战略规划是人力资源管理的“龙头”。缺少人力资源规划，人员的招聘工作就会陷于当前业务和短期行为，不能提供战略性人才储备。员工的培训和发展，不能与公司整体的发展相结合，不能做到岗位与才能的有效配合，降低员工的工作满意度。对于薪酬和考核工作来说，没有规划就难以突出重点，就不能有效地利用薪酬和考核工作来调动员工的工作积极性，人力资源的后续职能就不能在公司经营管理中充分发挥作用。2.2 人力资源管理组织和基础性工作在企业的人才战略和人才规划确定后，必须通过建立人力资源组织，负责具体实施工作；建立和完善基础性工作，为各项工作的开展提供强有力的支持。从公司这两年的人事管理工作情况来看，人事部门在人员招聘、培训、薪酬、业绩考评等日常人事管理的事务性工作方面做出了一些成绩，为保障公司生产经营活动的正常开展发挥了一定的作用。但由于多方面的原因，公司在人力资源管理组织及基础工作方面还存在一些问题，主要表现在：1）人力资源管理组织稳定性差。劳动人事科经过了几次独立、归并、再独立的组织变更，人事管理人员也发生了多次变动；这种状况造成了人力资源管理工作的系统性、协调性和连续性都不强，难以较好地发挥人力资源管理在管理体系中的作用。2）人力资源管理人员素质不理想。组织的职能作用发挥好坏与组织成员的素质高低有着直接的关系。通过一段时间的调查，我们了解到:公司人力资源管理基础工作薄弱，如人事档案严重缺乏、人事管理制度不完善、相关人事管理办法之间协调性和一致性较差等等。造成这种状况的主要原因，除了人员经常发生变动外，公司承担人力资源管理工作的人员的整体素质不理想也是非常重要的原因。公司一直没有安排接受过人力资源管理方面系统培训的人员负责劳资人事科的工作，因而负责这项工作的人员普遍缺乏现代人力资源管理意识，在进行劳动人事管理工作时，没有积极主动履行职责，只是疲于应付日常工作。因此，公司目前的人力资源部门还难以为公司经营战略提供具有前瞻性的人力资源解决方案。3）基础性工作薄弱，影响了其它工作的开展 公司在基础性工作非常薄弱，缺乏科学合理的工作分析、岗位评估、职位说明与职务规范等资料；各类人事档案非常零散，既不完整、也不系统；人力资源管理信息系统没有建立，资料严重缺乏；人员调动、职位调整、离职管理等工作仅仅是应付式的日常工作处理；考勤管理工作是各项基础工作中做得比较好的，但也仍然存在方法和落实方面的问题。可以说，这种状况是导致目前人力资源管理各项工作不能落实到位的重要原因。2.3 人员招聘与培训方面公司自从成立以来，通过各种途径招聘了大量的人员，并对大部分人员进行了培训，为确保生产经营活动的正常开展发挥了重要作用。但由于各方面的原因，公司在招聘和培训方面还存在许多问题，需要进行改进，以确保能招聘到符合公司要求的人才为公司的快速发展 做出贡献。 公司在人员招聘和培训方面存在的问题主要有：1）招聘前的基础工作做得不够扎实。为了保障招聘工作质量，招聘人员在招聘前，应做好招聘前的基础工作，这些工作包括：以岗位测评为基础制定的岗位任职资格、部门及人员岗位职责、定员定编资料、岗位编制审批手续已完成的需求单位招聘申请、各类招聘渠道的信息资料等。从公司的招聘工作情况来看，招聘前的基础工作做得不够扎实：公司的组织机构对总体战略的支持程度是不够的，存在一些薄弱环节；公司的组织机构还存在一些因人设岗、岗位重叠等现象，影响公司整体工作的效率； 2）招聘制度不够完善，缺乏操作性强的实施细则。从公司提供的文档中，公司没有发现专门的招聘管理制度，只有一些以通知形式下发的相关的管理规定。招聘工作不仅仅是人力资源部的工作，还涉及到公司领导和相关职能部门，需要进行较好的组织和协调工作，因此在招聘管理方面还需要制定各种制度和操作性强的实施细则来规范部门和员工行为。3）在制度执行方面也存在一些问题。有关部门在人员招聘工作方面也存在着不认真执行公司制度的情况，造成了人员招聘用人工作的混乱情况，如针对有的车间、部门存在不经过劳资人事科同意擅自聘用人员的情况，公司于2002年4月23日下发了关于临时用工暂行规定的通知，但并没有真正得到贯彻执行，直到最近还有类似情况发生。新上任的劳资人事科长不得不再次下发通知：对于未经劳资人事科同意擅自聘用人员的情况，劳资人事科将不予核发工资。因此，公司应尽快制定正式的人力资源管理制度，规范招聘工作，杜绝用人单位越过人力资源部门擅自招人用人，对于不遵守制度的行为应予以相应处罚，以确保公司在引进人才时，能够选聘到符合公司需要的优秀人才。4）培训管理制度不够健全。公司在人力资源培训开发方面的管理制度，公司目前没有正式成文的人力资源开发和培训方面的制度，主要有以通知形式下发的关于新聘用人员上岗前进行安全培训的通知，在二00三年工作计划中对培训工作做了要求和主要内容安排，而且是要求工会牵头开展岗位练兵、技术比武活动，但公司并没有制定详细的培训工作计划。应制定对培训过程的管理、对培训结果的评估等方面的制度和操作性强的实施细则。5）公司的培训体系没有建立起来，使得培训管理不到位，培训效果不显著。公司在安全培训方面做得比较好，制定了三级安全培训办法，规定：新员工上岗前，必须先到安环科进行公司级的安全培训和考试，然后分配到车间科室进行二级、三级安全培训，最后才能正式上岗。公司生产流程方面的培训以及综合培训由劳资人事科组织进行，车间员工的岗位操作技术及操作规程培训在车间进行。 对培训需求调查、培训过程、培训效果评估与反馈等工作几乎没有做，对员工上岗后的再培训做得较少，仅有少数车间自发组织。岗位轮换、挂职锻炼、内部培训等手段运用很少。同时公司虽然每年投入几十万给员工培训，但效果如何，没有进行详细的评估。对培训流程的管理不是很到位，影响了培训的效果。2.4 薪酬、考核与晋升薪酬是人力资源管理这部“汽车”的“燃料”和“润滑剂”，与绩效考核提供的“发动机”和晋升制度提供的“跑道”一道，三大体系支持着员工的职业发展和薪酬晋升，是人力资源管理的核心内容。下面对公司薪酬、考核与晋升方面的工作情况进行分析。2.4.1公司薪酬体系的特点和问题有：1）结构复杂，项目众多。目前表现在工资单上，具体项目有17项。项目内容是按不同的标准发放的，具体分为以下几类：A、根据员工岗位和技术、学历等级确定的工资：岗位工资、技能工资、试用期工资，其中岗位工资包括6大类18个岗位等级（见下表2-1），每级岗位的级差系数不一；技能工资包括20个等级（见下表2-2），每级的级差系数也不相同。表2-1 山西XX煤焦化工有限公司员工岗位工资标准表岗位类次一类岗二类岗三类岗四类岗五类岗六类岗岗位等级123456789101112131415161718岗位工资标准340320300290280270260250240230220210200180160150140130岗位级差系数0.060.060.030.030.040.040.040.040.040.040.050.060.060.070岗位分级生产一线辅助一线机关、后勤三线表2-2 山西XX煤焦化工有限公司员工岗位工资标准表技能等级1234567891011121314151617181920技能工资标准8011014017021025029034039044049054060067074081089097010501140技能级差系数01.381.2001.091.101.091.081.09B、辅助性工资：包括工长、班组长津贴、上岗津贴、倒班津贴、光荣化工补贴、工龄补贴、书报补贴、医疗补贴、加班费、保健费、通勤费、洗理费、职务津贴等。C、月度奖金。D、劳保用品。2）各个项目等级差别欠合理。公司目前的这套工资体系，从其基础资料来源及结构形式来说，有一定的科学性，对于保障公司生产经营活动的正常开展发挥了一定作用。但在岗位等级差异的科学性方面有些欠缺。其反映出来的主要问题有： 公司进行岗位设计时，对岗位人员学历要求的跨度比较大，但在确定技能工资时，对这一因素考虑不周，而是按照学历高低从初中、高中（含职高、技校）、中专（含退伍军人）、大专，每一级有4080元的差距，结果造成在同一岗位工作的大专与初中生的技能工资相差一倍，而他们的实际操作能力方面差异并不大，甚至有相反的情况，表现为明显“同工不同酬”的不合理状况，影响团队合作和工作效率，影响薪酬对员工的激励作用。 调查过程中公司员工反映比较强烈的第三个方面的薪酬制度不合理的情况是奖金的只罚不奖，严重影响员工奋发向上的积极性； 在对公司员工问卷调查的统计中，有85.2%的车间员工、90.9%的科室员工将收入低作为公司人才流失的主要原因，列人才流失因素第一位，比其它因素高出1倍多。从另一个角度反映出公司员工对目前公司工资状况的看法。3）整个工资体系的稳定性很高，缺乏激励力度。公司员工的工资结构中，除了因工作失误奖金被处罚外，每个月的工资基本上是固定的。几乎没有考虑按业绩来调整工资。从公司现在的薪酬模式来看属于高稳定模式（不同薪酬模式的特点如表2-2所示）。这种模式对于确保企业人员的稳定性，提高员工的安全感，提高企业的管理和技术基础水平发挥了重要作用。但同时又缺乏较强的激励功能。而且由于公司的整体薪酬水平缺乏强烈的吸引力，难以抵消因地理位置、工作环境的劣势，对于吸引外地高素质人才来公司工作缺乏力度。表2-2薪酬模式特点高弹性模式薪酬主要是根据员工近期的绩效来决定。在不同时期，薪酬起伏大。一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比较小。在基本薪资部分，实行计件工资等形式。激励性较强，但员工缺乏安全感。高稳定模式薪酬主要取决于年资和公司的经营状况，与员工个人的绩效关系不太大。个人收入相对稳定。奖金主要根据公司经营状况按比例或者平均发放。有比较强的安全感，但是缺乏激励功能。折衷模式既具弹性，具有激励员工提高绩效的功能；又具稳定性，给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力。这是一种理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和企业的工作特点以及收益状况，合理搭配4）与企业战略相适应的薪酬制度尚未建立。公司已确定实行以煤炭价值链为核心、快速壮大资产规模的集团化发展战略，必将需要大量相关行业的专业型人才。但公司目前还没有建立与公司快速发展相适应的吸引高素质人才的薪酬制度，当前实施的公司薪酬体系缺乏对战略实施的支持作用，将会降低战略实施的效果。同时，对于公司现有重要岗位如技工及核心岗位的员工，也应制定综合激励措施，解除他们的后顾之忧，以确保公司生产经营活动的顺利进行。5）工资结构中各种分配形式的作用体现不充分。分配的形式可分为两大类：现金形式与非现金形式。公司的薪酬体系中，考虑工资、奖金、津贴等现金形式较多，没有把公司已经实施的非现金形式，比如评“优秀员工”、“先进工作者”、“岗位标兵”以及举行的旅游、文体娱乐活动等纳入进来，将两种形式融为一体，结合起来运用，充分发挥各自的激励作用。另一方面采用具有长期激励作用的解决员工后顾之忧的手段，如为员工购买养老保险、失业保险、疾病保险等各类保险，为技术和管理骨干人才进行福利性分房等。公司的发展正处于有较大风险的成长期，外界环境变化很大，一不小心就会陷入困境。在这个阶段，公司的薪酬体系主要是激励员工的开拓进取和积极创新。而公司薪酬体系所考虑的因素过于全面，想照顾各方面，因而具体做法趋向于平均化，已经脱离了各种方式的本来意义。比如员工的行政级别、岗位、学历、职称、工龄、工作地区等，都包含在薪酬中，而且各项目的差别比较少，趋向于平均化，因此对员工的激励作用比较弱。6）在薪酬的公平性方面有待改进。员工薪酬的公平性分为外部和内部公平性。外部公平性指与外部同类企业相比，或周边企业相比，薪酬水平的高低情况，员工的公平感觉程度；内部公平性指公司内部员工之间的横向对比，是否让员工感觉到公平。员工薪酬的内部和外部公平性，与公司所采取的工资政策有关。公司采取何种薪酬水平，与公司的战略、行业、薪酬观念等因素有关。一般来说，公司采取的薪酬政策有四种：领先政策、滞后政策、跟随政策、混合政策。各种政策与人力资源管理的目标的关系如表2-3所示。表2-3 工资政策与人力资源管理目标的关系工资政策人力资源管理目标吸引人才保留人才控制人工成本降低员工对薪酬的不满意度提高生产率高于市场+？+？等于市场=？低于市场-？+-？混合策略？=？+注：+表示正向作用，-表示反向作用，=表示一般性，？表示有疑问。 公司在考虑工资政策时，必须要同时考虑内部的公平性和外部的竞争性，尽量使这两个方面保持一致性。 薪酬的外部竞争性分析为了了解员工对公司薪资竞争力的看法，我们对员工进行了薪资竞争力调查，调查结果如下列图表所示。图2-4 图2-5调查结果统计显示：只有37.0的管理人员和30.的工人认为与同类企业相比，认为公司薪资竞争力还可以；相反，有54.0的管理人员和62.0的工人认为与同类企业相比，认为公司薪资竞争力较低。这从一个侧面反映了目前公司的薪资水平亟待调整，以吸引更多的优秀人才为公司服务。对于究竟采用何种薪资政策才能提高公司的薪资竞争力，我们认为，可以实行多样化的工资政策。比如对于辅助性人才，如司机、打字员、后勤服务人员等，实行以市场化的固定工资为主，随市场变化而变化；对于通用性人才，实行绩效考核工资，与公司效益挂钩；对于核心人才，除了绩效考核工资之外，还应分享公司成长带来的收益，如股份或一次性的高额奖金等；对于特殊人才，如技术专家等，实行谈判工资。不同的人才采用不同的标准，使其各得其所，就会提高其满意度。 薪酬的内部公平性分析对于员工的内部公平性，从员工的工作自身和员工之间的横向比较两个方面来分析。很多一线员工反映：公司的岗位技能工资的制定不太合理，存在着前面在分析工资结构时所陈述的比较严重的“同岗不同酬”、一线大中专生工资比二线大中专生工资低的现象。这种内部的不公平性必然影响员工对公司的看法，进而影响其对今后个人发展方向的选择。7）薪酬体系对战略理念的贯彻力度不够。公司的总体战略指导着薪酬体系的设计思想，使战略实施具有薪酬和激励方面的保证。公司在战略层面上重视那些方面，要在薪酬体系中充分体现，以达到引导员工的行为往战略上走的趋势，有助于实现公司的战略。公司以产业链为核心的发展战略，特别是新的高新技术产品的生产经营活动，以及产业链之间协调配合要求的提高，对企业的人才素质和结构要求将会更加高，人员的薪酬状况必然发生根本性的变化，但公司的薪酬体系并没有考虑到这种战略转变，缺乏足够的支持力度。8）薪酬体系对公司核心人才的支持度不够。公司的核心人才是指为公司创造价值的主力军。核心人才能够独挡一面，是公司可持续发展所必需的高级管理人才。为适应未来业务的发展，公司应尽快大力培养“专家型人才”，在收入、工作职位、培训、晋升等方面实行倾斜政策，但由于目前人力资源管理的基础很差，在薪酬体系上还难以得到体现。2.4.2考核管理方面的问题考核管理制度是公司运行的“发动机”，牵引着员工的行为，为公司的发展提供动力。经过调查了解，我们发现公司在考核工作中主要存在以下几个方面的问题：1）考核管理制度方面。公司现行的考核制度很多，主要有两类：一类是针对各部门进行考核的制度，如山西XX煤焦化工有限公司内部经济责任制试行条例、内部经济责任制考核细则计分办法、年度部门经济承包责任制等；一类是针对岗位进行考核的制度，如车间内部经济责任制、各部门责任到人分工细则、领导干部考核细则等。分别针对部门工作特点进行经营业绩考核和员工个人业绩考核，构成了公司的立体考核体系。这对于明确部门及员工责任，保障生产经营秩序发挥了较好的作用，也为进一步完善考核体系奠定了一定的基础。但从具体内容和实际结果来看，公司目前的考核体系还存在一些问题，主要表现在以下几个方面： 考核管理制度不够健全、准确，考核制度的公平性、公正性相对较弱，操作性受到影响。在2002年的部门经济责任制中，对车间、部门的考核内容包括了相应的经济技术指标，但因缺乏必要的计量手段，费用指标不明确，对操作人员的考核没有明细化，从而影响了制度的公平性和公正性。在部门经济承包责任制中，对考核结果的奖惩办法却只限于“承包期满，全部完成承包指标可得100%年终效益奖”，而没有对每月如何考核进行详细规定。从对车间、科室人员进行的问卷调查统计结果来看，管理人员和工人有高达90.0以上认为公司的考核体系不太健全或不健全，如下列图表所示。从另一方面反映出公司考核体系存在的不合理状况。图2-8 图2-9 考核落实不太到位，效果不理想，适用性不强。由于缺乏必要的考核辅助手段，考核落实工作中，公司对部门、车间的考核落实不是很到位，缺乏向上的引导力度，影响了考核工作效果。如下列图表所示，公司员工中分别有高达77.0和78.0%的管理人员和工人认为公司的考核体系只有部分正确评价员工业绩。对员工进行业绩考核的目的是为了比较客观反映员工的工作成果，并依据考核结果对员工进行奖惩、晋升或淘汰，藉此激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。相反，如果考核体系不能较好地对员工的工作业绩进行科学、合理、公正的评价，他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了，企业的战斗力必然受到不利影响，最终企业的经营目标也难以实现。2）考核模式方面。公司目前采用的考核模式可以用以下分类表进行归类分析： 表2-6类型适用范围考核特征考核方式考核周期中高层管理者企业副总经理、部门经理、正副科长、车间正副主任以上人员等以任职资格为基础，基于工作目标实现的指标考核指标考核季度、年中基层员工各职类业务或专业人员、基层管理人员技工、辅助人员基于项目落实的工作职责考核项目考核行为考核月度公司考核模式存在的问题主要有：一是考核制度本身的缺陷，影响了考核的效果。目前的考核模式不完善，对员工的主观性评价受员工的客观情况和评价人的心理因素的双重影响比较大，给老好人式的员工、干活少的员工、注重人际关系的员工等有利，而对有成绩、不注重人际关系、优点和缺点同样突出的优秀人才是不利的。对公司全体员工都使用一种考核方法来评价业绩，是不公平的和不妥当的。二是考核程序执行不到位，使考核管理的过程和结果都有一定的局限性。首先，考核程序执行不够彻底，有的没有实施到位，还有一些考核内容流于形式，不能实行。由于对考核制度的理解不到位，在实施考核时，出现走形式的现象，影响考核结果的可信度，使考核结果在具体执行中打了一定的折扣。其次，考核结果的使用很有限，基本上是用于效益奖的分配，用于晋升、培训、岗位轮换等的情况很少。3）考核管理流程方面。考核管理流程是否健全，是否遵守，对考核结果有较大的影响。公司在考核流程管理方面存在的问题，主要有： 公司没有对流程进行系统的设计，相关制度不到位，导致某些流程没有执行或执行不到位。公司在考核各个环节的流程没有统一的规范，导致流程管理中出现了各种各样的问题。比如关于考核结果反馈沟通程序，就没有执行或执行不到位。据访谈材料，很多员工就对此不满意。考核管理部门汇总考核结果后，员工的上级，并没有与员工进行考核结果沟通，没有指出员工工作中存在的问题，也没有指出改正的意见。这种情况影响了考核作用的发挥，使考核的重要目的之一帮助员工找出不足，提出改正措施，提高员工的业绩，这一环节没有执行到位。公司在考核的指导方面，没有形成制度化的文件，考核者不是很清楚考核的要点，该如何执行考核，影响了考核的效果。 在考核管理的过程中，沟通的作用没有发挥。在确定目标和要求的时候，员工和考核者需要大量的沟通，互相达成一致，这样确定的目标，才能得到双方的认同，让员工更努力去实现考核目标。在考核结果反馈阶段，考核者和被考核者的沟通，对考核结果的确认，对员工的继续进步，有很重要的意义。公司在这两个阶段的沟通，大部分是形式，有时候就没有，让员工感觉到考核不能达到目的，存在许多问题。4）考核指标体系方面。公司的考核分两种：部门（车间）绩效考核和员工个人业绩考核。两种考核的指标体系是不相同的。对于部门（车间）绩效，部门考核指标主要有：工作质量指标、服务质量指标、可控费用指标；车间考核指标主要有：产量指标、消耗指标、工艺指标、质量指标、安全指标、可控费用指标等。员工个人业绩考核主要是岗位职责指标，即将岗位职责作为考核指标。公司在考核指标方面存在的问题，主要是员工个人的业绩考核指标，操作性不强，易受主观因素影响。比如工作数量，工作质量，工作效率，如何衡量，虽然有解释性的文字，但仍会受个人认识的局限性影响，产生一定的偏差。而且，评价体系采用的几个方面分值，就是一种主观评价。指标量化的固有局限，影响了考核的效果。5）考核结果应用方面。考核结果的应用是绩效考核的最重要的目的。公司在考核结果的运用上，主要是员工薪酬的分配，在其它方面的作用是很少的。员工工资根据考核结果确定，进而确定具体数额。公司的考核结果也用于工资调级。公司在考核结果应用方面存在的问题如下：一是公司的考核只是与奖金联系比较紧密，因而对员工收入的影响比较小。员工的岗位技能工资占员工收入的比重达80以上，奖金仅占1020左右，因而使得业绩考核对员工收入的影响成了次要的因素，对奖金的考核评分以主观评价为主，奖惩力度也不大，使员工对考核的投入程度不够，影响了考核工作对于员工的激励和约束效果，降低了考核对员工的工作行为的导向作用。二是考核结果的使用范围不足。考核结果可以应用的地方是很多的，最典型的是用于确定效益奖、工资，其次是用于员工晋升、职位置换、培训教育以及促进个人发展等。公司主要是将考核结果用于奖金的分配，这是很不够的。这种情况表明公司在使用考核结果方面还有很大的潜力可挖。2.4.3晋升机制方面。员工的晋升来源于生产经营工作的需要和对员工能力的考察，在对员工的能力进行考察的过程中，虽然对员工的考察不可避免会受到人为因素影响，企业应采取各种有效措施，尽量减少主观因素的干扰，以便更加客观全面反映员工的能力状况，建立良性晋升通道。公司2001年4月发布了关于公开招聘竞争上岗试行方案，确定在公司内部公开招聘、竞争上岗从总经理到班组长的各项职位，并对竞争上岗程序、任职条件等做出了规定。2001年12月24日又发布了关于招聘中层管理干部和一般管理人员的通知，确定了招聘原则、招聘条件及招聘岗位等要求。这些关于招聘工作方面的规定对于招聘工作的开展发挥了重要作用。但由于各方面的原因，XX公司在招聘工作方面还存在一些问题，需要进行改进，以确保招聘工作在人力资源开发和利用方面发挥更大作用。1）缺乏明确、统一的晋升标准。为防止“高职低聘”或“低职高聘”现象发生，避免人才浪费和人才流失，制定明确、统一的上岗与晋升标准是一个有效的手段。但从实际情况来看，2001年4月发布的关于公开招聘竞争上岗试行方案以及2001年12月24日发布的关于招聘中层管理干部和一般管理人员的通知中对同一职位的要求存在不一致的地方。其中的重要原因是没有引入工作分析和职位描述的人力资源管理技术，设置岗位及岗位职责的制定就缺乏支点和依据，对岗位职责和任职资格的要求不够科学，这种岗位说明书对员工上岗和晋升的参考价值不大。2）缺乏制度性的晋升机制，影响了员工的工作积极性。公司目前在实际的上岗与晋升工作方面，随意性比较强，存在比较严重的“任人唯亲”现象。公司不完善的晋升机制，给公司的人力资源的开发和利用带来了一些负面影响。主要表现在： 如果员工不是因为工作业绩好、而是通过人际关系等非工作因素晋升的，不但会给这部分员工产生“不需要努力工作照样可以得到晋升机会、得到较高收入”的误导作用，还会养成骄横跋扈、不遵守公司规章制度、拉帮结派的不良习气，阻碍公司生产经营管理工作开展。会给其他努力工作的员工一个很大的打击。 如果员工干好干坏、干多干少的结果都一样，员工的工作积极性就难以激发。同时，当员工看到努力工作、创造价值的人没有得到合理的晋升，而靠其它手段的人却得到了晋升，会严重打击希望通过努力工作获得晋升机会员工的上进心。有的会放弃努力工作，选择随波逐流；或者会选择离开公司，到外单位寻找发展机会，从而形成人才的浪费和流失。3）缺乏对员工个人发展与公司长远发展相结合的引导。公司缺乏对员工能力的开发和个人发展的指导，令优秀的员工没有明确的发展目标，他们工作动力主要来源于自身的发展目标和责任感。由于缺乏对员工个人职业生涯规划的引导