六西格玛导入- C课件.ppt

6SIGMA导入培训,Presentedby:张涛,课程目的,6Sigma目的及其方法理解.如何实施6Sigma.如何利用6Sigma方法帮助组织业务改进.理解DMAIC过程.案例展示,课程目录,2,3,1,5,6Sigma实施,6Sigma工具应用概述,什么是6Sigma?,6Sigma方法DMAIC过程,六西格玛项目收益与财务核算,4,什么是6Sigma?,1,1979“摩托罗拉的真正问题是我们的质量太差了!”ArtSundry(前摩托罗拉高级执行官)来源:“6Sigma”,MikelHarryandRichardSchroeder,6Sigma起源,1980年代在MikelHarry的领导下,GovernmentElectronicsGroup将统计分析运用到问题解决上并取得了巨大成功。MikelHarry开始着手建立一套运用统计工具来解决问题的方法体系.他的所有成果都写入一本叫做“TheStrategicVisionforAcceleratingSixSigmaWithinMotorola.”的著作里。,1990RobertGalvin任命MikelHarry建立和领导摩托罗拉SixSigmaResearchInstitute。其使命是建立可用于多种行业的六西格玛实施战略,实施纲领和高级统计工具。,6Sigma进入化工、医疗与服务领域,6Sigma进入财务、教育、政府领域,6Sigma发展里程碑,6Sigma的应用企业,6Sigma应用的企业数量,87,92,96,98,00onwards,GE,AlliedSignal,Motorola,Ford,Black&Decker,Nokia,Dow,Raytheon,Siemens,Sony,Toshiba,LGElectronics,SamsungCitibank,Amex,Dupont,Shimano,Iomega,3M,Kodak,AMDSeagate,6Sigma的爆炸时代,94,90,6Sigma的不断完善,6Sigma贡献,摩托罗拉在80年代初扭转了市场的弱势局面。销售额增长了5倍。联合信号80年代末度过了财务危机。市场价值从1991年的40亿美元上升到了1998年的290亿美元。通用电气运作利润实现了40%的增长。为强有力的竞争力建立了坚实的领导基础。,什么是6Sigma?,方法：一种应用测量手段和统计分析技术，进行过程、服务与产品改进的方法。,什么是6Sigma?,企业哲学：一种强调顾客第一的原则。,管理体系：一种企业文化、过程模式与绩效改善的综合体系。,什么是6Sigma?,改进绩效:降低缺陷、整合/控制过程、改进顾客满意度,6Sigma可以做什么?,降低成本:改进效率、减少浪费、降低不良质量成本。,6Sigma可以做什么?,6Sigma改进数字：improvethebottomline:GE:2000年一年应用6Sigma带来$30亿收益Honeywell:仅一年就节余$6亿DowChemical:仅一季度获益$2千5百万,什么是“Sigma”?,西格玛(希腊字母)是衡量数据均值离散程度的统计参数，即标准偏差的符号。在六西格玛项目中,它用于代表过程产生无缺陷产品能力的指标,“缺陷”是任何导致客户不满意的错误。水平越高,过程生产缺陷产品的可能性就越低,随着西格玛水平的提高,成本降低,周期缩短,客户满意度升高。,过程变差,所有业务都是多个过程相互交叉的系统。所有过程都存有变差。过程中的变差导致过程输出变差。了解和减少过程变差是提高过程能力的关键。,输入,过程,输出,过程输出变差测量,均值():位置变化标准差():分布变化,高=变差较小=缺陷较少=绩效较好,过程输出变差测量,过程Sigma水平,在过程中心与最近的规范限间可以容纳的标准差的数量,USL,LSL,缺陷,6过程能力：过程中心与最近规范限间可以容纳6个标准差,过程Sigma水平,“6”Sigma过程,0.002ppm(2侧)过程中心位于目标值,3.4ppm与过程中心发生1.5变差,USL,LSL,过程的水平,源自“SixSigma”,MikelHarryandRichardSchroeder,2308,53869.2%366,80793.3%46,21099.4%523399.98%63.499.9997%,世界级公司,平均竞争力,无竞争力,过程水平,百万缺陷品,无缺陷产品率,公司竞争力,过程Sigma计算(离散数据),确定适当的过程输出单位。定义缺陷。定义缺陷“机会”数量。统计单位数量与缺陷数量。计算“单位缺陷”与“百万机会缺陷”。计算Sigma水平数。,例:Pizza送货上门.缺陷定义:1.订单不正确2.迟送到3.冷pizza4.Pizza破损过程输出单位:送货单单位缺陷机会:4若交付200订单，不正确的订单=5冷pizzas=2迟到=10破损=0,过程Sigma计算(离散数据),单位缺陷=(5+2+10+0)/200=0.085每机会缺陷=0.085/4=0.02125每百万机会缺陷=0.02125x106=21,250过程sigma水平=3.5,3Sigma水平能力可以接受？,例:GE塑料制品6Sigma项目实施之前95%一次生产通过率返工：3百万磅/周.90%OTD迟到：1次/30分钟.98%发票准确率.错误：1个发票/3小时.98%生产能力利用率.丧失2千万磅.95%会议准时率(5%，推迟10-minute)损失：1,000工作时/天.,变差和不良质量成本（COPQ）,活动1,活动3,活动2,返工,再检,返工,再检,返工,再检,重新安排生产计划,失去客户忠诚,事后会议,额外的处理,补偿服务,改进措施,不能一次生产合格品的代价,一般公司的不良质量成本（COPQ）,不良质量成本（COPQ）-案例分析,下述案例中，由于第一次做得不正确，会带来什么样的额外成本？我订购了一件自取的，但是当我到家时才发现他们忘记了一个小件。我特别愤怒，通过电话向商家发泄我的愤怒。若你是商家，你会如何处理？,不良质量成本（COPQ）-案例分析,出乎我意料的是，我没有听到任何的辩解与核实，而是诚恳的道歉，并且安排把落下的小件送到家里。20分钟后，一个穿戴整齐的女孩出现在我的家门口。,不良质量成本（COPQ）-案例分析,在今天充满竞争的商界，每个商家都对外宣称提供高质量的服务，而真正好的服务在于实际操作。,过程变差与COPQ,组织的COPQ与过程变差的相关性,COPQ(%销售额),5(233dpm),6(3.4dpm),4(6210dpm),源自：“6Sigma”,MikelHarryandRichardSchroeder,为什么导入6Sigma?,Q:获得6Sigma的质量水平是导入6Sigma的目标?与某些认识相反，6Sigma的目标不是达到6Sigma的质量水平。6Sigma是提高收益，而提高质量与效率只是6Sigma的直接附属产物.“6Sigma”,MikelHarryandRichardSchroeder,价格压力下的不同反应,A:降低成本,B:降低利润,C:降低COPQ,价格,竞争使价格愈来愈低,成本,COPQ,利润,A,B,C,6Sigma赚取更多的利润,管理成本,COPQ,原材料成本,利润率,产品销售价格,US$60,运行成本,制造成本,管理成本,COPQ,原材料成本,利润率,运行成本,制造成本,6Sigma降低成本，赢取更高利润率。,价格压力,降低COPQ,垂手可得的果实,大量的果实,位置最高的果实,QCC和7个基本工具,六西格玛：DMAIC,落地的果实,常识和直觉,六西格玛：DMADV,六西格玛方法框架,业务目标,M-A-I-C,绩效指标,过程改进(项目),定义,测量,技能,公示,提高,财务收益,公示示例,六西格玛的开展从建立衡量系统开始对测量对象进行测量。“SixSigma”,MikelHarryandRichardSchroeder,方法-DMAIC,方法和工具,A团队问题解决工具头脑风暴亲和图名义群体法决策矩阵质量功能展开(QFD)失效模式和效果分析(FMEA)力场分析,方法和工具,B数据分析工具图表工具过程能力研究测量系统分析假设检验试验设计控制图,方法和工具,C工作过程再造过程图过程优化减少无增值程序,方法与工具,D精益企业-价值流图（ValueStreamMapping）-7种主要浪费（SevenMajorWastes）-流动性制造（Flow-basedManufacturing）-看板系统（KanbanSystem）-缩短生产准备时间（Set-upReduction）-防错（MistakeProofing）-目视管理（VisualManagement）-节拍（TaktTime）-TPM（TotalProductiveMaintenance）,什么是6Sigma?总结,是以改进过程为目的，达到更高绩效水平的管理方法。是实现突破式改进的综合方法。通过6Sigma,管理层需要传达达到卓越的目的，提供有效的技能与知识，创建支持环境，使突破式改进成为可能。,6Sigma实施,2,六西格玛实施结构,角色&职责,政策,六西格玛委员会,倡导者,黑带大师,黑带,绿带,高层领导,展开计划,实施时间表,培训方案,黑带/绿带,高层领导,倡导者,意识,项目小组,财务部门代表,培训时间表,项目收益计算,过程,项目选择,公示,项目跟踪,激励机制,项目选择标准,人员选择,项目评审,六西格玛收益,GE六西格玛组织结构,董事总监,黑带大师全职,部门经理(倡导者),黑带全职,部门经理(倡导者),黑带全职,工程师(绿带),工程师(绿带),工程师(绿带),工程师(绿带),财务代表,部门经理(倡导者),部门经理(倡导者),六西格玛组织结构其他示例,六西格玛角色概述,设定方向和提供资源计划和领导整个机构范围内的实施设定项目和指定项目组指导和支持项目组领导进行项目,高层领导项目实施委员会倡导者黑带大师和黑带黑带,绿带和项目组,高层领导的角色,理解什么是六西格玛及其如何帮助实现业务目标。为六西格玛的实施设定方向。提供必要的资源。六西格玛方法的提倡者和支持者。跟踪：结果；方法的有效性；-展开的程度。,六西格玛飞跃：从哪儿开始？,来源:QualityWorld,January2001,领导变革的指导原则,推行改进的思路,建立过程思路第一次就做正确与COPQ相结合跳出局限，换位思考,六西格玛实施委员会,由高层领导任命的在组织内开展六西格玛。责任:-推广-监督-策划-评估协调-报告-控制-建议,倡导者的角色,领导职责区域内的六西格玛实施。确定并跟踪关键质量参数（CTQ）。选择并准备黑带和绿带人选。确定,建立和支持项目-确保项目正确地建立；-跟踪项目进展；-帮助项目组排除困难。,黑带大师,角色领导六西格玛实施委员会。向高层领导和倡导者提供咨询。六西格玛培训的讲师。指导黑带和绿带。背景商务/技术学位,管理经验。受到管理层的尊重。六西格玛原理和实践的大师。,黑带,角色对六西格玛方法和工具有较深入了解的专家。领导六西格玛项目。指导绿带的项目。某些六西格玛工具的培训师。背景大学教育,5年工作经验。受到同级别员工和管理层的尊敬。良好的人际沟通和分析能力。,绿带,角色经过培训并有能力领导六西格玛项目。有效地参与到黑带项目中。背景良好的教育背景。3年工作经验。受到同事的尊敬。,黄带,角色经过6Sigma方法的培训有效地参与到黑带项目中。背景良好的教育背景至少1年的工作经历。,财务代表,角色为计算项目收益提供财务数字。为计算财务收益提供指导。验证实际的财务收益。,高级主管,黄带,倡导者,黑带大师,黑带,所有的,理解使命分析概念,掌握使命，方向，整体，结果领导变革,项目负责人实施改进方案倡导和管理,全职培训师，导师监控全部的开发统计问题解决专家,投入50%-100%的时间完成黑带的职责支持和领导跨职能部门的项目培训和指导绿带/黄带,兼职支持黑带处理部门内项目,团队成员兼职特定的项目,绿带,角色和职责,人力资源,角色建立、评审激励制度:职业发展机会认可贡献、成就奖励取得成就者,方针/指导,人员选择.项目选择.财务收益计算.项目跟踪系统.黑带认证.激励机制.,项目跟踪系统,跟踪的信息:项目的总数量.完成项目的数量，进行中的数量.每一个进行中项目的状况.目标收益与实际收益.,项目评审,目的:确保项目按计划实施.指出每个阶段的问题.确保严格的按照6Sigma方法实施.讨论遇到的困难.检查工具运用的正确性.,六西格玛实施阶段,高层展望与初始评估目标一致,关键质量（CTQ）与项目选择提高的优先顺序,黑带与绿带培训获得改进技能,六西格玛实施路径,6Sigma关键成功因素,6Sigma与组织业务间的联系清晰.把6Sigma作为主动式的变革方法进行管理.6Sigma不仅是一种问题解决方法，同时也是管理方法.准确识别改进的核心区域.正确的人员.方法、数据的正确使用,典型的培训时间,高层1天倡导者2天黑带20天(分散到四个月内)绿带10天(分散到两个月内)黄带5天,培训方法(黑带),DMAIC过程介绍,3,DMAIC,DMAIC,步骤1:确定关键表现衡量,目的:资源集中于重要的区域倡导者的责任。促进业绩成功的关键因素。两个常用方法:业务目标展开。业务过程管理。,绩效测量例,MotorolaSigma能力/每百万机会缺陷(DPMO)AlliedSignalLaminateSystem生产能力利用率：CapacityUtilization不良质量成本(COPQ)过程产出率：ProcessYieldGeneralElectricAircraftEngineServices项目财务收益库存周转准时交付（OTD）,倡导者,黑带,绿带,管理层,角色与职责,业务目标展开,业务目标展开,气,库存,树状图,客户投诉,产率,停机,过程时间,物料价格,物料利用率,最终产品,WIP,物料,电,水,气,销售周期,按时发货,销售订单,产能利用,新产品,物料成本,缺陷品成本,设施成本,销售,成本,运作资本,接收数量,库存,利润,2019/12/14,83,可编辑,2种不同的观点,业务活动中的2种观点:,过程导向,职能导向,把业务看作包括由不同职能部门的一个组织,只考虑职能导向的后果,缺少以顾客为中心的理念。无法回应顾客变化的需求。对不毕要的过程长且臃肿。工作步骤重复、多余。等待时间过长，易于形成瓶颈。独自下结论。以其它部门或者整体为代价改进个别部门。,看待任何事情都是孤立的，而不是作为一个整体。这种“狭窄的眼光”会导致过程局部最优化。,我们究竟需要什么?,我们需要把职能方式与过程方式结合起来。,业务过程图,过程图的关键过程与职能活动，以及其间的相互关系，反映出组织是如何引导其业务为顾客服务的。,SIPOC流程图SupplierInputsProcessOutputsCustomers,过程管理方法,SIPOC图例,过程绩效指标,Better第一次就正确/无错/产量每次准时服务质量适用性/灵活性可用性Faster周期时间/周转次数产能/量响应LowerCost增值的百分比可利用率,结果指标与驱动指标,顾客满意,结果指标,驱动指标,驱动指标与过程指标例,步骤2:建立项目,目的:根据要改进的关键绩效指标确定项目深入到过程和任务的层面。建立项目。两个常用的方法:树状图+巴累特图。因果图+选择矩阵。,项目选择过程,选择的项目,选择项目观点,观点优化,形成观点,示例1,项目1:屏蔽项目2:导线损坏项目3:锡连,电力测试缺陷类别,导线损坏,刮痕,其它,锡连,腐蚀,电力测试,墙洞,其它,尺寸,产品失败类型,蔽屏,示例2,项目1:库存准确性项目2:物料储存,六西格玛项目的3个基本要求,当前状态和期望的表现间存在差距。问题的原因不明。尚无解决措施。是需要解决问题还是需要采取措施?,项目结构图,是一个在项目建立之初,表明任务分派给某项目组的文件。是一个建立项目组的重要工具。包括如下内容:项目名称涉及的过程问题陈述项目目标预期的收益倡导者项目负责人和成员项目时间,步骤3:定义过程输出变量,目的:定义过程输出变量的测量方法,为什么必须测量过程输出?量化当前的表现水平客观衡量差距帮助分析重要的过程输入因子验证改进措施的有效性,示例,银行单据处理的过程输出:1等待交易的时间2交易时间3交易的准确性4每项交易的成本5咨询的应答时间6整个过程的时间,目的:确保数据的准确、可靠在收集数据过程中，根据输出变量建立收集数据准则，并确保遵守。一般来说:工程过程测量系统分析目检目检系统研究交易过程验证数据收集过程,步骤4:校验数据收集系统,步骤5:确定当前的过程表现,目的:明确过程目前的表现收集过程输出数据。利用直方图分析数据的分布。估计过程的平均值和偏差。评估当前的过程能力。评估过程稳定性。,步骤6:头脑风暴确定所有可能原因,目的:列出所有可能与过程输出变量有关的因素利用每一成员的知识。不要遗漏任何可能的因素。根据实际情况,运用合适的工具(因果图,失效模式和效果分析,过程图,因果矩阵)。,步骤7:列出主要原因,目的:确定主要原因利用成员的知识和经验筛选,将原因的数量降低到可控范围。运用合适的工具:-集体投票法；-名义群体法；-选择矩阵。,步骤8:验证根本原因,目的:用客观证据来确认根本原因常用方法:历史数据分析实验设计(筛选和建立模型)观察和跟踪过程,步骤9:找出并评估可能的改进措施,目的：找出并评估可能的改进措施头脑风暴找到所有可能的改进措施。评估并选择最佳的改进措施。风险分析、利益相关群体分析建立实施计划。,步骤10:确认改进措施,目的:确保措施有效性量化所取得的改进。重新测量过程能力。检查过程稳定性。,步骤11:标准化改进措施,目的:将改进措施整合到过程管理系统当中修改过程管理系统(控制计划,程序,工作指导书等)。培训相关的人员。实施持续的监控。,步骤12:关闭项目,正式关闭项目:-DMAIC各过程已经完成。-项目文件完成。-改进标准化完成。经验、教训共享。,6Sigma方法相关的统计工具,六西格玛项目收益与财务核算,4,谁是财务主管?,作为六西格玛开发团队的一员，财务主管也是变革的代表，将与倡导者、黑带、绿带和黄带一起工作.财务主管在项目中将作为质量分析的角色来保证用于六西格玛项目的数据是可靠的。财务主管还将作为团队优选项目和资源的领导者，必须理解不同类型的节省和六西格玛开发所带来的全部贡献。财务主管通常需要100%投入到六西格玛项目中帮助组织确定六西格玛项目的财务影响。,谁是财务主管?,财务主管是财务分析家或会计。一般情况下，这一职责通常被融入MBB、BB或倡导者的工作之中。财务主管的其它重要方面包括:为项目选择过程提供反馈和经验评估六西格玛方案的影响和动机.确保提供必要的财务支持.,角色和职责,角色和职责,角色和职责,角色和职责,什么时候估计财务收益?,六西格玛财务测量方法,业务影响的层次,六西格项目会在以多种方式影响业务，大多数项目在同一时间内对多个领域造成影响。业务影响的层次如下：降低成本减少投资顾客影响和收入增长员工满意降低风险(如：诉讼风险，产品责任问题，工作场所的危害)见下页幻灯片中的商业风险层次.能力提升,财务收益测量的基本概念,单个项目产生的收益.项目收益可包含有形的也可包含无形的只有有形的收益可考虑在财务收益计算中.有形的收益可包含预测和实际的收益.,质量测量参数-示例(从价值/成本角度衡量),质量测量参数-示例(从时间角度衡量),质量测量参数-示例(从工作质量角度),六西格玛项目的财务构成,估算财务收益的关键构成,节省项费用数据财务导则,节约项目-示例,成本降低直接节省材料节省减少让步/担保直接人力节省减少废品和返工物流运费的减低成本降低-非直接节省非直接员工的时间节省减少行政工作量,成本避免在不投入成本的情况下提高劳动生产率/能力采用预防措施避免支出逐渐增加财务收入增加销售额加大边际贡献减少投资额减少库存减少接收,成本数据示例,量化财务收益-示例,减少发票错误的项目:重新处理发票的时间:45分钟财务人员的时工资:$12/小时重新处理的发票数量/年:226起重新处理的人时数:226x45分钟=169.5小时行政事务费用:169.5小时x$12=$2034原材料成本:$0.50 x226=$113处理费用:$2.00 x226=$452财务收益:$2,599/年,工具运用示例,5,定义,测量,分析,改进,控制,西格玛计算质量成本过程管理步骤业务目标展开方法看板VOC&CTQ分析Kano模式SIPOC图表有效团队的组成有效会议启动冲突处理财务分析Pareto图项目评估矩阵项目图SMART评估过程图,数据收集计划流程图职能交叉图关系图运行定义数据收集思想过程测量计划数据图数据收集方法取样方法柱状图箱图点阵图趋势图散点图测量系统分析描述型统计正态测试图过程能力研究,头脑风暴法因果图亲和图集体投票法名义群体法选择矩阵冲突预防过程再造价值分析防错过程偏差的减低根本原因分析多变量图FMEA分布与概率样本分布与置信区间样品测试成对测试变差分析比例分析ANOVAOne-SampleSignTestWilcoxonSigned-RankTestTukeyQuickTestMann-WhitneyTestKruskal-WallisTestMoodsMedianTestFriedmanTestTestofIndependence,相关与回归多变量相关最佳回归子集2进制回归试验策划DOE因子设计筛选与建模响应曲面法调优运送力场分析过程能力模拟宣传板反向方案假设挑战方案图横向思考六顶思考帽过程解决方案选择矩阵决策矩阵成本收益分析有效实用矩阵MOT行动计划制样风险分析利益相关群体分析变更管理,预控制格雷码序列折叠设计田口鲁棒设计质量功能展开过程控制有效文件系统计量型控制图离散型控制图累积和控制图指数加权移动控制图TRIZ理论DFSS过程设计计分卡过程模式精益思想5STPM约束理论,应用示例1:收费过程,问题陈述:约30%的货款在发票开出后超过60天才收到。目标陈述:将迟付款的比例降低到5%。财务收益:这个项目将带来大约US$50,000的收益。,关键质量参数:按时收到货款测量:发票开出的日期到收到货款日期间的周期(天)规范:周期不超过60天过程输出单位:单个发票数据资源:财务部数据收集方法:现有数据取样时间段:一月到三月的三个月数据取样方法:随机抽样取样量:61,数据收集计划,从61个发票样本:直方图描述了数据的趋中