（会计学专业论文）企业集团财务合力研究.pdf

中文摘要 作为企业法人的一种特殊联合形式，企业集团是随着社会生产专 业化的发展并适应规模经济效应的要求而产生的一种新型产业组织 形式。2 0 世纪9 0 年代以来，中国企业集团的建设和发展取得了明显 的成效，尤其是1 9 9 7 年全球合并风的刮起，为企业集团的规模扩张 和进退整合起到了推波助澜的作用。经济的全球化，企业集团的国际 化、联盟化，竞争与合作趋势的明朗化，以及中国加入w t o 的现实， 要求中国的企业集团不仅必须加强自身建设和发展，而且必须高度重 视企业集团的管理和公司治理问题，以真正提高企业集团的核心竞争 力。 尽管集团化的规模经济效应、战略协同效应、资源配置效应、科 层管理的协调效应为市场竞争带来了竞争优势，但是企业集团将若干 企业联合在一起后能否取得“整体大于各部分之和”的效果，则取决 于集团内的各方面力量能否有效配合而不是相互牵制，换句话说，就 是集团内的各方面力量能否形成一种合力。由于财务管理在企业运营 中发挥着重要作用，是企业管理的核心环节之一，能否形成财务合力 便成为影响企业集团发展的一个重要因素。如果集团内部各方面关系 处理得协调，能形成一种财务合力，就可以取得“i + i 2 ”的放大效 果；否则，不仅难以取得“i + i 亍2 ”的效果，还可能出现“i + i 2 ”， 甚至“i + i 2 ”；o t h e r w i s e ，i ti sn o to n l yh a r dt oo b t a i nt h er e s u l to f ”1 + 1 ：2 ”，b u ta l s om a yi n d u c et h eb a dr e s u l to f ”1 + 1 2 ”，e v e nt h ew o r s t r e s u l to f 1 + 1 2 ”的放大效果；否则，不仅难以取得“1 + 1 = 2 ”的 效果，还可能出现“1 + 1 2 ”的总体效应，从而使集团总体中的个 体也能从中受益，并充分发挥集团的规模经济效应、战略协同效应、 资源配置效应、科层管理的协调效应，从而实现企业集团价值最大化 的目标。 ( 二) 企业集团财务合力的功能 财务合力在集团内部形成以后，将会发挥其特有的功能： 1 、产生资本经营协同效应基于优势互补的范围经济。范围 经济的核心或者形成范围经济的必要条件是企业所经营的诸项事业 之间存在着某种联结性，即需要共同利用某些资源根据大企业集团的 经验，采用中间组织结构，当相关企业中的某一项需求萎缩，这种结 构便可以有效地转嫁风险，从而能够在一定程度上适应景气的变动。 企业集团财务合力可使不同企业的优势融合在一起，发挥原有企业在 技术、市场、专利、产品管理、企业文化等方面的特长，从而提高企 业运营效率，减少企业成本。 2 、产生生产经营协同效应基于快速扩张的规模经济。企业 集团经济效率首要的表现就是规模经济。规模经济理论是大量生产方 式的基本理论依据。通过大量生产企业集团不仅能够获得生产领域里 的规模经济，还能享受大量交易的规模经济，因此，企业集团能够满 足低于市场交易成本的要求。当然，集团成员企业之问的协调也是有 成本的。但在财务合力形成的情况下，这一成本是可以被财务合力的 协同性适当减少的。 3 、产生契约协同效应基于信赖关系的契约网络。在契约网 络中参与者的关系建立在长期利益和相互依赖的基础之上。长期交易 的好处为建立良好的信誉提供了动机，而良好的信誉一旦树立，又可 为长期交易盼实现提供保证，二者互为因果，形成正反馈。与一般企 业相比，集团内企业从树立良好信誉中得到的好处和因背信而受到的 惩罚都很明显，因而会更注重信誉的作用。企业集团通过形成财务合 力来建立和维护信赖关系，通过建立内部的人事、资本、信息网络及 必要的组织，使管理人员接受企业内外各方面的评价和监督，从而缩 小隐藏行动的空间，放大坏名声的影响等。 4 、产生管理协同效应基于分权动力的速度经济。企业的经 济效率不仅来自资源转换的数量，还来自于资源转换的时间。由于企 业集团特殊的组织结构，每一个成员都是独立的法人企业，这使它们 普遍存在谋求自身利益最大化的倾向。财务合力的形成可以使集团总 部在以集权为主的基础上，适当分权，使各成员拥有较大的经营自主 权，在一定范围内能根据市场变化，及时调整经营策i 咯，易于捕捉稍 纵即逝的市场机会，从而产生集团整体的管理协调效应。 ( 三) 企业集团财务合力的基本内容 企业集团财务合力的基本内容，一般来说可以概括为：“一个中 心，三个到位，五项整合”。一个中心是指以企业集团价值最大化 为中心。三个到位是指对企业集团经营活动的财务管理到位；对企业 集团投资活动的财务管理到位；对企业集团融资活动的财务管理到 位。五项整合包括：财务管理目标的整合；财务管理主体的整合；财 务管理对象的整合；财务管理手段的整合；财务管理体制的整合。这 五个方面，是形成企业集团财务合力的理论框架，只有它们彼此连接 与配合，才能构成一个完整的财务整合理论框架。这五个方面。的具 体内容如下： l 、财务管理目标的整合。过去人们常说，股东财富最大化是企 业财务的唯一目标或主要目标。这个提法显然是有问题的。在现代社 会，特别是在知识经济时代，对一个企业价值的影响，主要不是原始 储存货币和实物资产，而是它的知识资本，是它的市场开发、创新能 力，这种东西跟原始投资有关，但并不最相关。所以，财务目标如果 仅仅提股东财富最大化，这就不合时宜了。( 见图1 ) 。 。杨健= | ? = = 业并购中的管理墼台当代财经2 0 0 2 年4 期 汤蛰良，刘亚干整合财务管理，提升企业价值北京商学院学报，2 0 0 0 年l 期 图1 ：“股东财富最大化”提法面临的挑战 所以，我们既要提股东财富、又要提债权人本利、国家利益、社 会责任、客户利润、员工报酬等，尤其是在人情化的时代，我们还需 提倡人文价值的实现。总而言之，企业价值的目标是为了一个与企业 利益相关的团体，是一个共合的目标，而不仅仅是为了股东财富最大 化。 2 、财务管理主体的整合。谁来管理财务，这是一个管理主体问 题，对于这个问题的回答，西方经济学家认为是财务经理，这种观点 对我国的企业来说，在现今时代是过时的。管理，特别是实现价值最 大化，需要方方面面的努力，包括政府。所以说管理主体应该是多元 的，应该是多元的种整合。在现实生活当中，我们不可能脱离看得 见的手来运作财务。例如，我国政府对投资政策、产业政策、货币政 策、上市、利润分配等都有政策规定，这就是外部理财。同时还有出 资人、经营者和财务经理理财，此外还有员工个人理财，这也是管理 主体不可缺少的。另外，在企业集团中，由于母公司与各成员企业都 是独立的法人，财务管理主体又应该是多层次的。所以说，如何实现 企业集团价值最大化这个目标，仅靠单方面的力量是不行的，应该靠 多元主体和多层次主体的整合。 3 、财务管理对象的整合。西方财务认为财务管理的对象是现金 流量( c a s hi sk i n g ) 。这种理念对不对? 经过反复研究，我国一些 学者认为，财务管理的对象应是一种整合，应包括资金运动、产权、 资产、财权、人等。资本经营、货币经营、证券投资等都可以是财务 管理的对象。b r p 的成功运用，可能就是管理对象整合的实现。 4 、财务管理手段的整合。管理者的思想落实问题、管理手段多 元化问题、多元管理手段的整合问题等，既是目前西方财务，也是我 国财务所需要谋求解决的问题。以下几种办法，是值得我们去研究的。 例如：( 1 ) 预算管理。预算管理在西方可以说是不成问题的管理方式， 但在中国是非常艰难的。不过，很多企业都开始意识到预算管理是企 业管理一种新的机制。现代企业制度最关键的就是法人治理结构，规 范法人治理结构要有制度保障，其中一个是公司法，一个是公司章程， 再一个就是超前公司预算。公司法明确规定，公司预算批准权在股东 大会。可以说，股东维护自己利益的基本法律凭据就是预算。股东大 会、董事会、经营者、财务经理、各个部门分别有什么权力，扮演什 么角色，预算管理设定得清清楚楚。所以，预算管理是企业管理是否 规范的一个重要标志。( 2 ) 财务结算中心。财务结算中心抓住的是企 业的“牛鼻子”现金流量，结算中心通过抓现金流量来聚财，它 基本上包含四个部分：决策中心、融资中心、资金调度和支配中心。 ( 3 ) 财务总监制。财务过程的控制，只有预算和结算中心是残缺的， 这样的内部控制是不健全的，因为没有人的到位，而财务总监就是以 他的身份来临督企业财务活动过程。 5 、财务管理体制的整合。如何谋求一个合理体制，这是我们财 务最为困惑的一个问题。我们经常说，一统就死，一放就乱，其实这 是一个集权和分权的安排问题。但是，什么叫集权，什么叫分权，要 界定清楚是比较困难的。但我们可以大致有个判断。例如：从组织结 构上来进行判断；对投资决策权、金融权、融资权等以实质重于形式 来判断；还有从财务制度、财务报告的评定来判断。 三、企业集团财务合力形成的必要性分析 我国企业集团起步较晚，它的发展始于2 0 世纪8 0 年代，当时， 在政府的引导下，企业根据生产发展的需要，进行横向经济联合，形 成了企业集团的雏形。随着经济体制改革的不断深入，我国不少企业 通过资产重组、兼并、联合等形式进行规模扩张，迅速组建了一批跨 地区、跨行业、跨所有制的大型企业集团。然而，由于在行为理念上 未能从根本上突破传统计划经济的模式，以致在企业集团发展过程 中，财务战略、财务政策与基本财务制度紊乱无序，总部对集团财务 资源的一体化整合、协调以及督导、监控乏力，激励计划未能有效跟 进，各层次成员企业及其经营者管理目标的逆向选择矛盾严重等各种 问题与矛盾曰渐突出，使企业集团陷入“集而不团、大而不强、管而 不顺、运作艰难”的困境。这些问题主要表现在以下几个方面： ( 一) 企业集团的组建与发展带有很大的盲目性 政府在我国企业集团的组建中发挥了重要的作用，许多企业集团 都是政府通过行政隶属关系实施“拉郎配”而成的，使得这些企业集 团从产生开始就背负了许多的行政色彩。再加上经济体制改革不彻 底，政府没有适时的“功成身退”而继续在集团的管理中“指手划脚”， 使一些企业集团内部的管理还延续行政隶属关系上的管理方式，没有 以现代企业制度为基础建立起真正的财务管理系统，财务管理没有受 到应有的重视，结果是：企业集团的凝聚力差，貌合神离。 一些集团在发展中急功近利，盲目追求规模，不重视效益。这虽 然可以在短期内把企业的销售额、资产规模“做”大，但企业的内涵 如科技研究、开发水平等并没有发生实质性变化。这种贪大图快的做 法很可能“欲速则不达”，反而会把核心企业的力量削弱。规模经济 并不是越大越好，实际上，投入增加到一定程度后，就会出现规模报 酬递减现象。随着企业规模的扩大，信息传递层次增多，组织机构复 杂化，管理跨度加大，会导致管理成本上升。因此，规模经济并不是 企业数量的简单叠加，而是通过整合、消化，形成一个适度的运转有 效的机体。组建企业集团最重要的目的就是充分利用各成员企业的资 源整合优势，提高其综合竞争力：从而更好地发挥各成员企业的效益。 我们绝对不能为了组建企业集团而组建企业集团，为了扩大规模而任 意地将毫不相干的企业拉拢在一起而强行组成企业集团。通过行政手 段2 f 预甚至“拉郎配”的方式组成的企业集团，是注定不能长久的， 有的大型企业集团甚至最短只有几十天的寿命。 ( 二) 企业集团内部管理体制不规范 不少集团内的管理仍是工厂制管理的延伸，以行政方式，指挥和 管理成员企业的生产经营活动，未能建立起集团内部的私 学管理制 度；集团自身建设滞后，尚未完全形成以资本联结为主要纽带的母子 公司体制：核心企业的综合协调功能不够，集权与分权的度掌握不好， 难以发挥集团的整体优势。 i 、集团内部组织结构不规范 我国现有的企业集团不少是在原来比较松散的生产协作基础上 建立的，或是靠行政干预甚至是行政性公司反牌而形成的，造成的结 果是，成员企业要么不存在资本、技术、财务和人事等方面的内在联 系，要么很少或联结纽带很脆弱，甚至相互之间还互为竞争对手，经 常出现利益分歧和冲突，而核心企业对此的控制和协调能力很差，致 使集团名存实亡，难以发挥整体优势。 主要表现在两个方面：一是在行政性公司中，公司与企业是层级 组织中上、下级领导与被领导的关系，所以，在企业集团中，企业集 团与成员公司也形成了上级和下级的关系，因为集团公司的总经理是 政府部门任命的，成员企业的负责人又是集团公司任命的，这就使企 业集团内成员企业是独立法人实体的原则发生了变异，“一体化”倾 向严重，而事实上也确有不少企业集团通过各种途径，最后又变成了 “单一的公司”，结果，在集团内部只有组织手段，取消了市场交易 对部分组织协调的替代。二是在行政性公司中，维系企业相互间关系 的是权利纽带，一旦权利纽带解开，产权关系又不明晰，那么企业与 企业之间的相互关系就迅速瓦解，由这样的行政性公司改制过来的企 业集团，就会联而不合，集而不团，形同一盘散沙，在这样的集团中， 只有市场交易，完全没有了组织协调，因而集团也就形同虚设了。即 使是经过改制的企业集团，由于集团公司与各成员企业的内部法人治 理结构还不健全、不成熟，企业之间没有建立资产联结纽带t 整个集 团没有形成合力，最终还是难以形成利益共同体。 2 、集团运作不规范 第一，集团总部职能政府化，内部管理行政化。由于我国企业集 团组建过程中，行政倾向严重，企业集团多为政府行政捏合而成，因 而在集团的内部管理中呈现出总部职能政府化，内部管理行政化的倾 向。 第二，没有建立规范的集团内部管理制度。目前，一部分集团公 司虽然名为公司，但原工厂制的管理体制没有得到相应的改变，不符 合企业集团的规范化要求；部分企业集团在改组、改造过程中，不能 根据市场情况、行业特征、产品特点和生产经营的实际来制定发展战 略和设置内部管理机构，存在某些形式主义；有的企业集团经营管理 关系及规则规定不明确，制约力不强，没有形成一整套集团内部的科 学管理制度。 第三，缺乏激励、约束机制。企业集团内各成员企业都是独立的 法人，都是独立的商品生产经营者，都具有营利性的特征，因而，他 们都期望在集团内既能扬长避短，又能获取较高的经济效益，但由于 我国企业集团行政化管理倾向严重，且缺乏科学、规范的内部管理制 度，缺乏对成员企业的激励和约束机制，这样势必造成难以调动各成 员企业的积极性和主动性，最终各成员企业只好吃集团“大锅饭”。 3 、集团自身建设与集团发展不相适应 第一，企业改革滞后，负担沉重。我国大型企业集团大多数是国 有企业，还有相当一部分是老企业，自身面临转换机制的艰巨任务， 而国有企业改革从全局上还没有取得实质性突破，不少企业集团的改 制流于形式。相当一部分试点集团债务沉重，且尚无债务重组举措； 有些企业设备老化、陈旧，急需注资改造；企业内部冗员过多，企业 负担重更是普遍现象。 第二，国企还不是市场主体。多数国有企业实质上是一个封闭的 社会“群落”，追求“小社会”的稳定使企业失去对市场的应变能力。 政府的项目审批制度和行政化的金融制度，使企业失去依据市场信号 作出投资决策的基本功能。从这个意义上看，企业还是政府属下的工 厂。这种工厂多数保持着与计划经济体制相适应的工厂制度。即使一 批已建立现代企业制度的企业，法人财产制度以及现代公司的治理结 构也尚未真正建立。 第三，自身还达不到参加企业集团的要求。企业集团的成员企业 之间是股权关系，要求各成员企业成为股份有限公司或有限责任公 司，即建立现代企业制度。从实际情况看，我国大部分国有企业并未 建立起规范的、真正意义的现代企业制度。从集团今后的运营来看， 成功的生产运营有赖于核心企业较强的资本运营能力，可资本运营对 我国企业来说，还属于陌生的东西。人们对资本运营中的许多东西还 缺乏了解，比如资本运营的含义及目标是什么，如何进行短期和长期 的决策。如何才能提高资产的运营效果等，这些都值得我们进行认真 的探索和实践。 ( 三) “一业为主，多角经营”的战略不明确，造成资源分散， 配置不合理 成立企业集团的主要目的之一是获得规模效应和规模优势。目前 不少企业集团为了迅速扩张，不仅在本行业大量并购，而且进入别的 行业，过分强调多元化经营，而忽视主业发展。同时，很多大型企业 集团的资产量大而分布，一，二级三级公司众多，由于各方面的原因， 导致资源配置不合理，营运效益不高，并且，这科t 关联程度低的企业 集团，由于涉及的行业多，管理的难度大大增强，需要精通各个行业 和跨行业综合经营的人才，而这种人才在目前是非常缺乏的。当企业 集团拥有涉及多个行业的几十家企业时，如何对这样一个相当多角化 经营的集团进行管理和控制就变得十分困难了。 ( 四) 信息不对称严重，缺乏有力的信息支持，导致财务失控 任何控制都离不开真实、及时的信息，但在我国，集团总部面临 信息失真、信息滞后等问题有相当的普遍性。许多企业集团内部会讨 核算和财务管理手段落后，财务信息处理不及l i , j ，因此信息滞后情况 、 严重；没有建立合理的财务信息报告制度也是许多企业集团存在的问 题，子公司上报的财务信息有用性不强，致使母公司陷于一些无用的 信息之中，增加r 信息的整理、筛选成本，降低了决策效率；有的集 团还存在子公司为自身利益有意隐瞒信息、甚至提供虚假信息的情 况，这些都必然影响到财务信息的质量，不利于总部实施有效的财务 控制。其实，对于企业集团来讲，其多层级的组织结构本来就在客观 上加长了信息的传递行程，而成员企业个体利益的相对独立性与集团 整体利益的非完全一致性也使成员企业具有为自身利益有意提供虚 假信息的动机，再加一h 集团总部不完善的控制，过于单一的业绩考核 指标( 片面强调速度指标和利润指标，忽视对经营质量、经营效率和 资金回收等重要指标的考核) ，缺乏母子公司信息传递的有效途径， 等等，这些都可能导致信息质量低下，信息不对称严重，最后导致财 务失控。 ( 五) 集团内部各成员企业的文化价值观不一致 任何一家企业，在其长期连续的生产经营活动中，都会形成独具 特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件 下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着，具有很强的独立性。 它贯穿于企业的日常生产经营活动、深入到企业员工的精神之中，指 导他们的日常工作。企业文化一旦形成就难以变迁，具有刚性的特点。 在各成员企业中，企业文化特别是作为其核心的精神层次的文化，会 长期存在于企业员工的头脑中，并自发地对其行为、价值判断产生影 响。所以在由多个法人构成的企业集团中，不同的企业文化必然会发 生巨大撞击。缺乏统一的经营理念和企业文化，将直接影响到集团整 体的凝聚力。 、 总之，在近几年盛行的并购浪潮中，一些集团的规模在不断扩大， 但由于企业集团组建、运行和管理上存在的诸多问题，使集团总部功 能薄弱、机构不健全，不能对整个集团的战略规划统一负责，不能处 理好集团内部的集权分权问题，无法仂、调成员企业的经济活动。从而 使企业集团“集而不团”，缺乏凝聚力，无法产生“1 + 1 2 ”的规模效 应和形成强大的合力，最终导致集团实力不强，形不成竞争优势，并。 难以发挥企业集团的规模经济效应和i 办同效应。 经济全球化的加速推进、科学技术的飞速发展以及知识经济的蓬 勃兴起，改变了中国参与国际竞争的环境。在更强调经济贸易自由化 的情况下，一国企业尤其是企业集团的国际竞争力决定和影响着国家 的国际竞争力，成为国际竞争力的基础和核心。因此，增强中国企业 集团尤其是大型企业集团的国际竞争力被作为一项迫切要求提上了 中国经济发展的日程表，其中，则应以形成集团内部管理中的合力特 别是财务合力为重中之重。 四、企业集团财务合力形成的可行性分析 企业集团财务合力的形成，有利于保证集团内部财务目标的协调 一致，大大减少内部各成员单位的“内部人控制现象”；有利于投资 方向的调整，使其能集中地进行战略方向调整；有利于树立“整体利 益观”，实现公司整体利益的最大化。可见，集团财务合力的形成是 势在必行的，同时也是可行的。在下文中我们将对财务合力形成的可 行性进行分析。 ( 一) 适应了企业集团的整体战略发展需要。 企业集团要在国际上站得住脚，就必须使整个集团的力量结合在 一起，尤其必须把具有高度统一的财务管理集中在集团总部，即形成 财务合力。实行集团统一管理各个所属子公司的财务活动和会计核 算，通过建立并实施有效的内部财务管理制度来规范子公司的财务活 动。 ( 二) 所有权与经营权的分离是财务合力得以形成的产权基础。 企业集团最主要的一个标志是企业集团与所属子公司之间以产 权为纽带，这是所有权与经营权分离的结果。既然有产权的分离就会 有产权的委托代理，在这个委托代理的过程中，企业集团处于委托方， 所属子公司处于代理方，代理方应向委托方负责。这样，站在企业集 团的角度来看，对所属子公司进行监督便成为必然的选择，而进行崆 督的依据就是所属子公司的财务信息。但是监督会有监督成本的产 生，甚至监督不力又可能导致财务信息的失真。如果企业集团把所属 子公司的财务管理及核算纳入集团总部，就能减少临督成本的支出和 避免财务信息的失真，这样也将有利于集团财务合力的形成。 、 ( 三) 互联网的普及和通信技术的发展为企业集团形成财务合力 提供了技术保障和便利条件。 在我国，大多数公司已经实现了会计核算电算化，而且集中式的 财务管理软件或网络财务软件得到大力推广，这些手段无疑加快了公 司间传递信息的速度，使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解 子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。通过网络也 可以使母公司的财务政策能迅速传递到各个子公司，便于各子公司及 时调整其经营战略，最终加强集团的财务管理，形成财务合力，从而 达到企业集团整体价值的最大化。 第二章企业集团财务合力的目标模式 财务集权与财务分权的均衡 “千里之堤，渍于蚁穴”，在竞争日益加剧的今天，许多国内外企 业集团的垮掉，都毫无疑问地与各集团内部财务管理能力不足有着直 接联系。其中，集团内部财务管理体制问题，尤其是财务管理体制中 财务集权与财务分权的问题，一直是困扰各企业集团内部管理的一大 难题。财务集权与财务分权的失衡，往往会导致“内部人控制”、“集 而不团”、集团对下属企业财务失控严重等现象的出现。因此，一个 企业集团能否形成财务合力，主要还是看它能否把握好财务集权与财 务分权的“度”，并达到二者的均衡。这也就是财务合力形成的目标 模式。 在实务操作方面，企业集团将集权制与分权制协调运用于组织设 计上，集权与分权并非泾渭分明。集权与分权问题，就是要在两者之 问寻求一一个最佳组合。但是在进行选择时，企业集团面对的常常不是 单个因素或变量，而许多变量对选择的结果的作用方向往往不一致， 甚至相互矛盾，因此，有关集权和分权的处理是对多种因素综合平衡 的结果。 一、财务集权与财务分权的本质 企业集团的财务特征决定了集团内部财务分权的必然性，而企业 集团的规模效益、防范风险又决定了则务集权的必然性。这种集权分 权的两难选择、分权“度”的把握历来就是企业集团财务管理的一个 难点。财务集权过度会使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力，而 财务分权过度又会使集团财力分散、管理失控，削弱集团的整体实力。 ( 一) 财务集权与财务分权的必然 生 从财务上看，企业集团的产权关系复杂化、财务主体多元化、投 资领域多元化、母公司职能两分化、关联交易经常化等特征决定了集 团内部财务分权至少是适度分权的必然性。而企业集团的另一些特 点，如能发挥资本杠杆效应、降低企业结合成本、分散集团整体经营 风险、获得规模经济的效益等特征，又决定了财务集权的必然性。 、 ( 二) 财务集权与财务分权本质的再认识 企业集团中的“权”是一个广泛的概念，包括对集团各科r 政策和 制度以及发展规划的选择权与调整权、非常时期对财产的处置权、对 高层人员的人事任免权以及日常的生产经营权和财务权等而财务 集权和财务分权的实质就是财权配置，即财权在各种行为主体之间的 配置。在公司的权力结构体系中，财权泛指与资金运动有直接关系的 各项权力，可概括为如下1 3 项：1 、资金筹集权；2 、投资权；3 、资 本变更处理权；4 、收益分配和亏损弥补权：5 、资金调度权；6 、资 金结算权；7 、资产处置权；8 、财务机构设置权；9 、财务主管的招 聘与解聘权；l o 、财务计划制定与审批权；l l 、财务制度制定权；1 2 、 财务信息收集与处理权；1 3 、财务信息披露权等固。另外，财权还可 以进行其他层次和角度的细分，如将投资权按金额大小分为重大投资 权与一般投资权等。 所谓财务集权，并不是集团总部将所有大小财权一手独揽，进行 一手遮天式的管理；所谓财务分权，也并不是集团总部将所有财权全 部下放到各成员企业。事实上，这里所谓的财务集权和财务分权都只 是一个相对的概念。就本质而言，财务集权与财务分权之差别主要不 在于“权”的集中或分散，而在于“权”的范畴的界定与层次的划分。 从总体角度看，上述权力在财务方面大致可以归纳为如下5 个层次四： 第一层：集团公司财务发展战略和公司财务政策及其制度保障体 系的制定、解释、调整与变更权。 第二层：与第一层相关的能对第一层产生直接或潜在重大影响事 宜的决策管理权以及非常事项的处置权，如巨额融投资项目决策权 等。 第三层：对集团公司财务发展战略和公司财务政策不构成重大影 。石友蓉，唐玉莲，周朝阳，赵新娥，沈俊企业集团财务管理武汉理工大学饭社，2 0 0 3 年，第1 9 、 2 0 页 。李连华，厮：美华榘权与分权：集团公司财权分配的两难选择财会通汛，2 0 0 5 年5 期 。赵云飞集团公司财务控制集权与分权选择问题浅探科技情报开发与经济，2 0 0 5 年3 甥 - r 2 】 响或仅产生一般影响事宜的决策管理权。 第四层：就集团角度来看，属于般的和日常性的财务与人事权 等。 第五层：子公司等成员企业对于自身内部及下属更低层次企业的 财务管理决策权。 财务集权与财务分权的本质差别主要在于“权”的界限及其所体 现的层次结构特征。无论实行的是财务集权制还是财务分权制，一、 二层次的全部( 甚至是第三层的部分) 财权都是独揽于母公司或管 理总部的，并且这些权力具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的 权威，以便在必要时加以行使。因此，对企业集团财务集权与财务 分权的讨论，实际上只是寓于第三、四、五等权力层次。 二、财务集权与财务分权的比较 财务集权与财务分权各有优缺点。在企业集团的财务管理实际 中，绝对的财务集权和绝对的财务分权都是不存在的，实际上都是既 有财务集权又有财务分权的混合形式，只是存在集权多一些还是分权 多一些的问题。 目前，企业集团的财权配置形式主要有三种：财务集权型、财务 分权型与财务混合型。三者差异的焦点是不同财权的划分问题。 ( 一) 财务集权型 财务集权型是一种完全“垂直”的财权管理方式。在这种方式下， 母公司一般通过财务结算中心或派出财务机构等方式一管到底，将上 述1 3 项财权中的绝大部分收归于母公司，而子公司的财权基本上处 于虚置状态。这利- 形式主要适用于全资子公司和集团发展中的某个特 定阶段。 ， 财务集权型有以下优点： 。 l ? 发挥总部财务专家的作用。集权制下，母公司通常以高薪聘 请优秀的财务专家，把财务管理决策权集中于他们手中，就能够在更 大的范围和程度上利用专家的智慧和才干，提高集团财务管理水，t l 。 2 、获取资金调度和运用中的规模经济效益。由母公司根据全局 生产经营单位的需求，统一筹措款项，集中管理生产经营单位计划额 度外的现金，可降低资金使用成本，得到较多利息收入，获得规模经 济效益。 3 、优化内部资源配置，满足子公司对资金的不同需求。由母公 司集中行使财务管理决策权，可以在高层次上调整公司内部各单位的 资金余缺，优化资金配置，保证资金供给，同时也有利于母公司加强 对全球性生产经营的控制。 财务集权型有以下缺点： 1 、易挫伤子公司经理的积极性。财务管理决策权与子公司的生 产经营活动和经济利益分配都有密切的联系，集中的财务管理会在一 定程度上使子公司经理变得消极，甚至不满。 2 、易使子公司丧失经营良机j 由于实行集中的财务管理，一些 子公司不得不放弃子公司可捕捉到的机遇和可以得到的利益，以服从 公司全局的需要。 ( 二) 财务分权型 财务分权型是与财务集权型相对应的另一种极端的财务管理方 式。在这种方式下，母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决 策权和审批权，对子公司的财务活动处于“监而不管”的状态。而与 子公司法人财产权相对应的财权即日常财务决策权与管理权完全下 放到子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案即可。该方 式是一种典型的放权。 财务分权型有以下优点： l 、信息专门化，反应迅速。分权式管理，可将决策制定放在需 要信息、储存信息、选取信息及加工信息的地方，获取信息的专门化 效益，并能在制定和实施决策过程中迅速反应，及时抓住市场机会。 2 、使母子公司优势互补。分权式管理，使母公司能把主要精力 放在关系到公司生死存亡的政策性和战略性决策上来，子公司则可以 根据 f f f j 具有的技术上的专长和有关当地情况的知识做出更好的财 务决策。 3 、有利于激励子公司管理人员的积极性。分权式管理赋予子公 司管理人员更大的自主权，使他们对分配的任务更主动、兴趣更浓， 极大地提高了工作效率。 财务分权型有以下缺点： 1 、不利于整个集团的协同性，会增加内耗和摩擦成本。 2 、母公司对子公司的财权使用状况无法进行有效地监控，自己的 利益无法得到保证。如子公司为母公司提供的信息中掺加一些有利于 自己的虚假信息；各中心经理为取得经营业绩，会尽量避免风险，从 而减少取得更大盈利的机会等。巨人集团被其子公司拖跨就是很好的 例证。 ( 三) 财务混合型 财务混合型是在对财务集权型和财务分权型进行反叛与借鉴的 基础上设计的一种财权配置方式，也可以说是两者的综合。在这种方 式下，母公司对子公司的财权进行分层次的管理。建立混合型财务管 理体制，或者集权多一点，或者分权多一点，关键是要明确以下几项 主要决策权的划分： 1 、投资筹资决策权。集团的投资筹资决策权可以由母公司统一 运用，母公司把握集团投资方向、投资规模，一头对外多渠道地筹集 资金；针对不同性质的子公司，按照一定限额或比例适当地下放投资 决策权，按子公司经营状况制定不同的筹资政策和筹资比例，调动子 公司管理者的积极性。 2 、利润分配权。对于子公司的利润分配，集团可考虑采用不同 的利润分配政策，由母公司统一支配调度；或为鼓励子公司不断开拓 进取，采用l 缴利润定额包干，超额按i ：l t ，0 留成等办法。 3 、人事管理权。母公司按照出资比例任免驻派子公司的董事会 成员或直接任免子公司的董事长，为加强对子公司的控制可采取对子 公司的财务主管人员由母公司统一委派的制度。 4 、工资奖金分配权。施行由母公司统- - n 定集团的工资奖金分 配比例，子公司在不违背分配原则的前提下，自行决定： 资总额和分 配形式。 5 、资产处置权。子公司的关键设备、成套设备、重要建筑物和 限额以上的资产处置报母公司批准，其余资产可由子公司自主处置。 这样，母公司作为集团的最高决策层，是集团的“投资中心”， 企业的中间层是“利润中心”，基层企业可视为集团的“成本中心”， 三者实现了财务集权与财务分权的巧妙结合，散而不乱，统而不死， 有效地避免了集权形式下信息在企业内部传递可能给企业带来的决 策延误，又有效克服了分权形式下的“道德风险”和“逆向选择”， 所以为当代的企业集团竞相采用，并且现代信息技术、网络技术等的 发展也为混合制的实现提供了准备和可能。 三、财务集权与财务分权的均衡 由于绝对集权和绝对分权都有一定的局限性，都不能产生财务合 力，因此，在财务管理实践中，一个合理有效的能产生财务合力的财 务管理体制，应是一个纳什均衡，它应包含以下两个方面： ( 一) 有利于解决母子公司之间权力与责任合理规划的问题，明 确各自的功能定位，保证集团的整体利益 当财务集权与财务分权达到均衡时，首先，保障了集团总部的全 盘调度力度，体现集团上下“一盘棋”，通过灵活的调度和配置，充 分利用闲散资金，减少损失浪费，发挥集团整体的优势，有效地实现 总体战略目标；同时还强化了集团总部对各成员企业的财务监控，防 止各成员企业的“逆向选择”，保证集团的整体利益，提升集团整体 的声誉和形象。其次，调动了子公司的积极。p _ i - ：干d 主观能动性，实现了 责权利的有机结合，保证了集团总体战略在各层次上得以实施，最终 提高了集团的整体效益。 ( 二) 有利于实现财务资源在集团内的最优配置，争取最大的资 源利用效率，促进集团内部各产业的协调发展 企业集团是利用各种资源实现经济效益最大化的实体。所谓资源 利用是指对企业集团所获得的各种经济资源实现最优配置，谋取核心 竞争力和竞争优势。其中，财务资源无疑是最为重要的经济资源之一， 为了谋求财务资源的聚合优势，保障集团战略目标的实现以及整体利 益的最大化，客观上要求成员企业必须服从总部对财务资源实施的一 体化整合重组。因此，当财务集权与财务分权达到一个纳什均衡时， 由此产生的合力便会利用集团内部的资源优势，通过母子公司之间的 优势互补和相互协调、协作，发挥企业集团的规模效应，实现企业集 团整体价值最大化的目标。 四、财务集权与财务分权的选择 如何把握好分权和控制的“度”，既调动下属企业的主动性、积 极性，又能保证集团总部的控制力，总体上形成i + i 2 的效果，关键 是要结合集团实际综合考虑，根据自身的情况进行权衡，选择适合自 身的管理模式。 ( 一) 根据集团的不同规模进行选择 ， 小型企业集团因总部缺乏足够的资金来源和财务专家，往往较多 地把财务决策权交给子公司经理，实行分散化的财务管理。因此，子 公司在财务上是相对独立的，它们要靠自己的财力扩大子公司的规 模。中型企业集团拥有较强的经济实力和较多的财务专家，大多实行 集中的财务管理。它们通过政策指导、下达命令、信息交流和规定的 报告程序，统一管理、协调各子公司的财务活动。 ( 二) 根据集团的不同发展阶段进行选择 ， 在企业集团不同的发展阶段，集团财务控制体制存在很大的权变 性。在集团创建初期，特别是集团知名度较低，从维护和增强集团的 核心竞争力和产业技术优势出发，宜采用集权管理模式。而随着集团 规模的不断扩大与日渐成熟，宜采用在集团总部统一政策目标与领导 控制下的分权管理模式。 ( 三) 根据集团的各阶段发展战略进行选择 发展战略是企业发展的总体规划，在集团某一阶段采取的具体战 略的差异，必然要求不同的管理模式来支撑。在实施扩张战略阶段， 为鼓励予公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长 点，分权程度应大些。在稳定型战略下，集团总部对投资融资权必须 从严把握，而对有关资金运营方面的权力可以适当分离。在紧缩战略 之下，必须强调高度集权。 综观国内外大型企业集团的管理体制，绝对集权或绝对分权的企 业集团是没有的，它们都是选择集权与分权相互糅合的模式。现实中 的企业选择这科t 糅合式的管理模式是有其客观原因的，即由集权制与 分权制各自的优势和特点决定的。一方面，集权制有利于集中资源优 势，实现总体战略目标，但同时，它又必须具有快捷顺畅的信息传输 渠道和承担相对较高的过程成本。另一方面，分权制可以减少信息传 输量和缩减过程成本，但是，这种管理体制又很难调整企业局部利益 与集团整体利益的关系，从而影响集团总体战略的落实。因此，对于 特定的企业，在进行管理体制决策时，必须考虑顺势而变的权变策略。 “适合的才是最好的”。在集权与分权的问题上，没有统一的模 式和标准，各集团要结合自身实际，进行理性的选择。可行的方法就 是分析每种财权配置方式所适应的各种条件，然后根据这些条件，确 定集团所采用的财权配置政策和i 方式。而影响财权配置方式的因素主 要有如下几项：1 、集团公司的类型；2 、集团公司的规模；3 、子公 司的规模；4 、集团公司所处的发展阶段；5 、集团公司的文化特征与 管理风格；6 、子公司的类型。现将各种影响因素及其与财权配置方 式之问的基本对应关系。列示如表所示( 见图2 ) 。 需要指出，集团公司饷财权配置方式是动态的，而不是僵化不变 的。随着集团公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调 。李连华，陈美华集权与分权：集团公司财权分配的两难选抒财会通讯，2 0 0 2 年5 期 2 7 挺财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。 影响因素与条件 财权配置 母公司母公司子公司子公司 发展管理 方式 类型规模规模类型阶段风格 纯粹型全资子 集权型小小初创j 啊权威型 控股公司公司 混合型非全瓷 分权型大大成熟期民主型 控股公司予公司 纯粹或混台所有控股 混合型 中 由 成长期混合型 型控股公司子公司 图2 ：各种影响因素及条件与财权配置方式的基本对应关系 第三章形成企业集团财务合力的具体措施 在企业集团内部，协作取代了竞争成为生产经营的主导因素，有 效的联合能够产生“1 + i 2 ”的总体效应，从而使集团总体中的个体 也能从中受益，而其中起核心作用的关键，则是能否形成企业集团的 财务合力。通过前文的分析，本文认为，要形成财务合力，主要应对 企业集团财务管理的各方面进行有效的整合。具体措施如下： 一、对企业集团财务管理目标的整合 财务管理目标指公司进行财务管理活动所要达到的目的，是评价 财务管理活动是否合理的标准。它是一种建立在客观基础上的主观设 定的结果，决定着公司财务管理的基本方向，体现企业集团的经营哲 学与财务管理思想，并映射和表现经理阶层与财务主管的财务理念， 其中的客观基础包括公司的内在条件和其外部环境等。 ( 一) 企业集团财务管理目标的特征 1 、企业集团财务管理目标具有兼容性 企业集团财务管理目标同时包括经济性目标和社会性目标，这是 由企业集团作为盈利组织的性质及其生存与发展的环境所决定的。这 两个目标相互依存，相互促进。经济性目标是社会性目标的基础，社 会性目标是经济性目标的保证。虽然，从短期某一特定期间分析，两 者是矛盾的，但从长远发展的观点来看，两者是相统一的。因此，企 业集团应辩证地对待和妥善地处理两者的关系，既要重视经济性目 标，努力提高经济效益，谋求财务效益最大化，又不可忽视社会性目 标，应不断提高社会效益，自觉履行一定的社会责任。 2 、企业集团财务管理目标具有统分性 企业集团财务管理目标之所以具有统分性，主要是因为一方面集 团的母公司和子公司( 分公司) 作为一个整体而存在，应该有一个统 一的目标来引导，以发挥协同效应；另一方面各子公司( 分公司) 面 临不同的内外部条件，又有着相对独立的利益，因此，有着各自的分 部目标。统一目标( 即整体目标) 是企业集团全部财务管理活动需要 实现的最终目标，是最终要达到的一个集中点，其导向作用最为显著， 并决定着分部目标。分部目标( 即个体目标) 是指在整体目标咐牵导 下，进行子公司( 分公司) 财务管理活动所要达到的奋斗目标。 3 、企业集团财务管理目标具有均衡化 由产权理论可知f ，产权是包括专用性资源的所有权以及由此而产 生的使用权、处置权和收益权等一系列权利在内的总和。所有权和经 营权、处置权相分离是现代企业的基本特征，当专用性资源的所有者 将其所有的专用性资源投入企业并想从此企业中获利h , j ，必须将一部 分产权界定给企业，形成利益相关者。而每个利益相关者在向企业要 求利益和分享权利时，会产生一个博弈的过程，而该过程是依据各利 益相关者对企业价值的影响分享利益的均衡化过程。所以，在所有权 和经营权分离的现代企业中，利益相关者财务框架下，企业是由专用 性资源所有者投资以契约为纽带形成的经济实体，是各种利益主体的 集合体，不可能实现股东或某一部分利益相关者利益的最大化。鉴于 此，企业集团财务管理的目标是利益均衡化的产物。 ( 二) 企业集团财务管理目标的整合 按照契约理论，现代企业是多边契约关系的总和。企业行为是契 约各方重复取得利益平衡的结果，各类利益相关者的经济利益之间存 在着相互制约、此消彼长的关系，其中任何一方利益受到损害，都可 能导致企业无法正常运行。而企业集团又是由若干个企业和部分整合 而成的经济联合体。这就要求我们在确定企业集团财务管理目标时， 不能只反映某一个要素、某一个企业的目标，丽要考虑与集团相关的 利益关系人。简单来说，企业集团在经济活动中涉及到的利益相关者， 有政府、企业所有者、债权人、企业职工、供应商、用户等。考虑到 这些利益相关者的利益均衡与我i 型对企业提出的“兼顾国家、集体和 个人三者问的利益”的要求十分相似，本文认为在我国推行“相关利 益者价值最大化”即企业整体价值最大化的目标模式比推行股东财 。李心台利益相关者财务论会计研究，2 0 0 3 年1 0 期 3 0 富最大化目标模式更为适合。这种容纳各个利益相关者共同参与的构 架，可以形成集团利益的均衡机制，产生财务合力，从而保证企业集 团的可持续发展，使企业集团财务管理和经济效益进入良性循环状 态。 无论是站在集团整体角度抑或个别成员企业立场，都必须以实现 企业整体价值最大化作为财务的基本目标。在这层概念上，企业集团 与其他企业或营利组织并无本质上差异。企业集团财务目标的特殊性 源自于财务主体的多级复合结构。由于成员企业与母公司在法律上有 着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此各成员企业在理财 过程中不可避免地会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。对于这种 倾向如果不予引导与规范的话，势必导致成员企业个体财务目标对集 团整体财务目标的偏离，亦即成员企业以自身局部财务目标最大化取 代集团整体财务目标的最大化，从而导致集团财务合力的缺乏。这种 局部利益目标与整体利益目标的非完全一致性，以及由此产生的成员 企业经营理财活动的过分独立及缺乏协作精神的现象，被称为目标换 位，或叫目标次优化选择、目标逆向选择叫。针对这种矛盾，总部在 财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体 化战略，对母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其 他成员企业相互问的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一规划， 最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财 务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标问形成一种依存互动机 制。 基于上述考虑，使得企业集团的财务目标在遵循企业总体价值最 大化共性原则的同时，又有着区别于其他企业或营利组织形式的特殊 性，