破解PPG的失败基因-南开创业网.doc

轻舟难过万重“衫”：破解PPG的失败基因2009年01月17日23:29 销售与市场李悦妮2008年11月22日，经济观察报披露，PPG公司（Perfect Product Group，意为完美产品集团）的创始人兼CEO李亮携款2000万美元潜逃。这家曾经炫目一时的公司再次被卷入风口浪尖。PPG，这家通过网络方式售卖衬衫的新兴公司，号称衬衫行业里的戴尔，恰如一叶轻舟，在时兴的B2C业务中一夜成名，迅速建立起市场领导者的地位。但其兴也勃焉，其亡也忽焉，转眼之间，PPG开辟出来的这一种“轻模式”就有了优衫网、VANCL（凡客诚品）、CARRIS等30多家模仿者、追随者。PPG不但很快丢掉了老大的地位，而且，一时间投诉频仍、官司缠身、高管流散，在业务经营和公众宣传方面，很快淡出了消费者的视线。而当李亮卷款潜逃的传闻曝光后，人们的注意力再次投诸这家曾经显赫一时的轻公司。 PPG失败并不是其商业模式的失败，而是市场营销的失败。这个观点的最有力证据就是，PPG的模仿者Vancl后来居上，正在PPG开创的道路上一日千里。正因如此，我们才更有必要来探寻为什么PPG能在短期内迅速崛起，又为什么很快走向衰败。 或许是巧合，或许是宿命，我们不难发现，PPG的失败恰恰和其名号中的3个英文字母相关。第一个P是Product（产品），第二个P是Promotion（销售促进），第三个是G，即Gamble（赌博）。PPG这三个字母正好代表了PPG的失败基因。 让PPG成功的另外两个P 我们知道，传统的营销有4P，除了Product和Promotion之外，还有Price（价格）、Place（渠道）。PPG的成功正是建立在其创始人李亮通过对Price和Place的灵活运用，巧妙配置，创造出了一种新的衬衫售卖的商业模式，成为轻公司的典范，并取得辉煌的名声。 售卖衬衫的传统渠道（终端）不是在百货店，就是在专卖店。而为了保障这种模式，生产厂家在背后要建立生产线、物流体系，乃至实体店形式的销售终端。国内衬衫的传统老大雅戈尔就拥有占地500亩的工业城，专门用于面料生产和纺织印染环节，在全国密布了1500多个销售点。 2005年末，PPG横空出世，其赖以起家的商业模式就立基于对传统售卖衬衫渠道链的颠覆性创新。公司的全部运营都集中于上海郊外的三幢小矮楼，包括200多位的呼叫席人员在内，员工还不到500人；公司不生产衬衫，也没有任何的实体店；物流也外包给快递公司，只通过邮购目录和网络直销衬衫。 “我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为是一家服务器公司。”李亮这样对外界描述自己的企业“我们是衬衫行业中的戴尔电脑。” 根据PPG自己的说法，它首先整合上游的成衣加工厂资源和面料商资源，再根据实际订单需求对布料颜色、质地等方面进行设定。在采购部门发出生产指令后，原料将在24小时内被送到加工厂，每家代工工厂会在96小时内批量加工，然后送回到PPG等待打包发放。 轻锋一出天下惊！据PPG自称，其生产周期从传统衬衫制造企业的90天节省到7天，节省了大量的库存资金的流转资金，而雅戈尔2007年仅花在渠道上的钱就有3500万元之巨。PPG的COO黎勇劲曾经这样评价：“最直接的结果就是降低了产品成本并减小了库存压力，在给企业自身减轻了负担、形成了优势的同时，也把真正的实惠留给了消费者。” 渠道（更准确地说是渠道链）的创新使得PPG极大降低了自己的运营成本，从而能够以相对较低的价格来迅即占领市场。 比起同等定位和质量的衬衫，PPG的价格几乎便宜一半，平均售价为150元左右。正是这种低价策略，使其迅速打开了消费市场。 PPG将成本优势转化为价格优势后，不但促进了销售，其利润反而比传统企业更高。一般而言，衬衫企业的成本主要由采购成本、营业费用（包括广告和物流费用）以及管理费用构成。假设PPG衬衫均价约为每件150元，其中，采购成本约为每件30元；营业费用为销售收入的30%，其中广告支出20%，物流费用10%；管理费用为销售收入的10%。这样，其税前利润率竟然高达40%，远远超过了同行业的平均水平。 由此，我们可以说PPG的成功，是因为创新的商业模式和对Price和Place的优化运用而致的。但是，它的失败也正是源自于对营销4P中另外两个P的误解、滥用和漠视。失败基因的第一个P（Product） 我们应该这样来理解PPG的产品概念。这个产品既包括实物形态的衬衫产品，也包括PPG提供的顾客下订单过程中的各种服务（包括订单处理、退换货处理、投诉服务等）。 也许，PPG在选择了将产品的生产外包后，就没把产品的质量放在心上。但忽视产品质量的后果必然是招致消费者的极大不满，从而顾客的质量投诉成为PPG的一块心病。 很多买过PPG产品的消费者都在抱怨服装颜色与宣传不符、面料较差，甚至有的免熨衬衫反而更容易起皱等。 网络上对PPG衬衫本身质量的指责主要集中在三点，一是PPG衬衫袖口短，看上去特别不协调；二是下摆短，搭配西裤容易掉出来，有碍形象；三是版型宽，欧版的式样让身材偏瘦的人穿着特显肥松。 后来PPG被媒体报道的五起诉讼中，有两起就是与供应商卓越织造、虎豹的纠纷。PPG方面表示，供应商提供的服装尺寸不对、甲醛味道严重等质量问题是造成其与供货商货款纠纷的症结。不管最后诉讼的结果如何，这些有质量问题的衬衫已经大量流入顾客手中，给PPG带来了影响恶劣的口碑传播。但PPG并没有一个专门的产品部来解决这些问题，尽管后来请了一家第三方的质量机构来负责监控衬衫的质量，但似乎也没有完全解决问题。 而在PPG自身完全控制的方面，也不尽如人意。一些消费者抱怨说，PPG订购是一种虎头蛇尾的消费体验：确定订单的过程非常专业，货到付款的方式比较方便，试穿时问题突显，客服烦琐令人失望，退换货的程序难以接受。 对产品质量以及购买全流程的服务质量的漠视或监管不力，让PPG饱受消费者诟病，这也导致了PPG虽然建立起了对第一批“俘获”的消费人群的数据库，却无法让他们成为活跃的回头客。 失败基因的第二个P（Promotion） 在销售促进的诸多方面，PPG是血泪斑斑，教训累累。 1.广告投放操控不严。2007年，PPG在媒体大肆投放广告，一举烧掉了2.3亿元的广告费。对一家企业来说，这是一个惊人的数额。 众多周知，目前的广告市场是一个买方市场，诸多血腥拼杀的媒体对广告是求之若渴。以PPG这么大的投放量，完全可以拿到很低的价格。但事实上，PPG的疯狂投放，操控不严，硬生生将一个“买方市场”做成了“卖方市场”。据了解，PPG经由某些4A公司投放的广告，折扣极低，价格极高。也就是说，PPG完全可以用近乎一半的钱就可以获得2007年全年的投放量。或者说，PPG用足2.3亿元，完全可以支撑在2008年全年保持与2007年的投放力度。李亮在被曝“潜逃”后，也曾经在一家平面媒体上说，公司的某高管涉嫌从广告投放中收取数额极大的回扣。 庞大额度的现金投入广告，事实上却是浪费惊人，这直接造成了后来的资金紧张，诸多纠纷诉讼也因此而起，极大地影响了PPG的声誉，也让公众怀疑其真实实力。这对PPG的形象是沉重一击。 2.打折促销伤及立身之本。2007年12月17日，PPG突然推出了折价销售网站。在这里，PPG将原本售价高于99元的一系列衬衫和休闲裤以最低29元的价格出售，一时间引发诸多争议疑虑。 顾客的直觉把“打折”和“清理库存”联系在一起。PPG的“轻”身之本就是零库存。那么，有怎么会冒出将库存产品打折促销的这一出呢？ 李亮对此的反应极为强硬，他反问：“PPG为什么不能打折？”他说，世界顶级品牌也会打折，打折是服装企业常规的清仓促销手段。换季打折将成为PPG常年的一个阶段性促销行为。“通过打折我们可以吸引到更多新客户。以前不会买PPG的客户，可能就会被打折吸引到PPG来。” 但这仅仅是李亮的辩词罢了，消费者还是相信自己的直觉，并开始高度质疑PPG此前宣称的“7天论”。 事实上，PPG自以为聪明地使用了与原网站（）完全不同的另一个网址进行打折促销，却颇具“此地无银三百两”的嫌疑。而更加荒谬的是，这都是PPG一家公司的产品，既然上全部3折，那用户为什么还要去购买呢？ 3.嫁接宣传引发质疑。2006年，PPG开始大规模宣传时，在其官方网站上标明PPG母公司是全球领先的消费品直销商，并宣称自己的产品为“1973年起畅销全美的经典款式”。 这本是PPG的嫁接宣传术，以快速提高顾客对品牌的认知度。但后来，PPG被揭此行为是傍名牌，其实与美国著名涂料企业PPG并无瓜葛。而PPG不过是刚刚于2005年10月成立，其主打产品所谓的“1973年起畅销全美的经典款式”不知从何说起。 后来李亮的回应是PPG是Perfect Product Group（完美产品集团）的首字母缩写，其解释有牵强之感。PPG后来也没有拿出有力证据证明自己的产品确实是“1973年起畅销全美的经典款式”。 4.张狂李亮不利公关。PPG的老大李亮少年得志，身家丰盈，据说拥有18台世界顶级名车和一艘停靠在黄浦江边的时速42节的豪华私人游艇。在谈及同业竞争时，李亮说：“服装直销这个领域有很多后进者，要想成就第二个PPG，唯一有可能的，是诞生出第二个李亮来！” 李亮的言行，势必得罪很多人，是非常不利于企业在复杂的竞争环境中平衡好复杂的关系的。在中国这个重视关系、面子的社会里，低调、善于搞关系者才更容易生存。企业也是一样。PPG后来频遇艰险，不能不说和李亮西方式的不甘低调，傲视他人有关。 失败基因的第三个G（Gamble） PPG的短暂辉煌离不开其背后的“风险投资”。但是，在面对“风险投资”的时候，人们往往只看到了“投资”两个字，而没有看到“风险”两个字。 选择风险投资，其实就是选择了一种赌博。尽管李亮极力否认，但众多媒体以及业界人士还是认定PPG和风投之间有“对赌协议”（Ratchet Terms）。 据PPG透露，著名国际风险投资公司TDF、JAFCO Asia在2006年向PPG进行投资后，又在2007年4月联合国际知名风投KPCB对PPG进行第二轮投资。两轮注资总额接近5000万美元。 但知情人士透露，其实VC最后轮投资在2007年底就结束了，总共承诺投资不过5000万美金，而在投了3000万美金之后，就没有再继续。而且，PPG在第二轮融资时与风险投资者签下对赌协议，承诺2007年将达到7亿的销售额，否则，可能影响后续资金的进入，或双方将重新界定股权。能够有力佐证这一对赌协议存在的是，PPG在广告投放策略上的重大转变。 2007年之前，PPG的广告投放策略非常稳健，主要集中在青年报、地铁风等上海本地都市类、消费类媒体。这些媒体的读者群符合PPG的目标客户定位，客户转化率较高，效果很好。 进入2007年后，PPG疯狂发力，在国内的诸多大中城市的都市报、杂志、电视台、网络、户外媒介等各类媒体投放巨额广告。数据显示，2007年5月PPG在媒体上的广告投放费用接近1000万元，远远高于此前的平均数字300万元/月。 当初，PPG在上海青年报上投入1万元，可获得销售金额1.5万元；在地铁风上投放9000元广告，带来1.8万元的销售额。由此逻辑，PPG指望通过大量的广告投入，迅速拉升销售额。而疯狂投放广告，兼之管控不严的后果已经在全面说过，不再赘述。 另一个能够佐证对赌协议存在，并能合理解释PPG为何突然推出打折之举的例证是，PPG并不能做到7天周转，如果要实现7亿元的销售额，必须事先准备安排好7亿元的库存规模，否则，即使消费者下了7亿元的订单，恐怕PPG也无法保证足量及时供应。由于错估形势，现金流紧张，PPG只能对积压的库存打折处理。 与风险投资间的对赌协议给PPG的正常运营造成了极大的压力。而重压之下，PPG无法走稳健发展之路，错漏百出，也是可以理解的，但也是非常令人痛惜的。 PPG的失败绝不是商业模式的失败，而是市场营销的失败。它强于2P，却忽视另外2P的做法让其付出了惨重的代价。 现在的消费者已经和过去大为不同了。曾经，企业只要有1个P出色，就可以“一招鲜，吃遍天”了。现在的消费者，更为精明和挑剔，不但要求产品与众不同，而且还要价廉质优，表里如一。更何况，还有诸多的竞争者环伺一旁，虎视眈眈。只要任何一个环节有所纰漏，就会被撕开缺口。 从PPG的兴衰更替中，我们也可以认识到，传统的营销4P并未过时，而且4P相互间的关联更为密切，影响更为深入，漠视、错用其中任何一个P，都可能牵一发而动全身。只有采取有所侧重突破，兼顾相互均衡的4P策略才能保持长胜不败。服务企业模式失败案例：PPG掉入模式陷阱新智囊2008-03-17“PPG在2007年的销售额与2006年同期比增长十倍以上，第四季度更是多次单日销售量达到3万件。而在未来一年之内，虽然PPG已经拥有了非常巨大的销售总量，但我们的计划是在2008年仍要保持这样的高增长速度。”PPG的CEO李亮对媒体表示。 2007年年底PPG开通特卖网站，众多人士质疑PPG是否因资金吃紧、为提升销售业绩而清仓甩卖库存；有消息称，PPG陷入多起纠纷案，甚至有媒体称，因债务纠纷PPG商标已被查封；PPG也因质量和服务遭到越来越多用户的指责。 PPG因商业模式的创新而迅速崛起，一举一动都成为了业内关注的热点。 2008年初，对于一个成立刚满两年四个月的公司，PPG的经历确实是喜忧参半。 商业模式成就商业神话 创立于2005年10月的PPG，目前衬衫的出货量每天超过1万件，这个业绩可以抗衡销售门店达两千多家的龙头老大哥雅戈尔（爱股,行情,资讯），这无疑令业界为之震惊。 PPG在2007年4月获得了来自TDF、集富亚洲、KPCB三大VC的投资，投资金额近5000万美元。 2007年9月举行的商界最佳商业模式峰会上，PPG获得年度最佳商业模式第三名。大会给予PPG的获奖经典评语是“服务器”服装公司模式。典型的“轻”公司 “我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为是一家服务器公司。”PPG的CEO、创始人李亮这样描述自己的企业。“我们是衬衫行业中的戴尔电脑。”李亮的创业构想来源于供职美国著名邮购和网络公司Lands End的经验。PPG不用投资建制造厂，将生产、物流环节都外包出去，仅保留设计、质量监控和直销的功能，不开设任何一家门店，只通过邮购目录和网络直销衬衫。 PPG的“轻”之处还在于轻型的渠道。在PPG，第一“销售场所”是产品目录和网站，消费者通过网站和产品目录了解PPG产品的款式、颜色、面料等等。另一个最重要的渠道是PPG的呼叫中心。通过电话交流，PPG可以直接询问顾客的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，这些都为市场部门进行分析预测，进而反馈到上游的生产采购提供了重要的后台支持。“轻”公司改造老行业 服装行业“带头大哥”雅戈尔，从棉田到纺纱织布，再到设计制造，直至开设1500多家零售网点，在宁波雅戈尔鄞县大道雅戈尔的总部，其服装城和纺织城总共占地700多亩，2万多名工作人员分布在其间。 PPG员工不到500人，其中还包括206席呼叫中心的工作人员，没有厂房和流水线，只有3个小仓库，没有一家实体店，仅凭呼叫中心和互联网，每天能卖掉1万件左右男式衬衫，在短短的2年时间里迅速跻身国内衬衫市场前三位。 从以上简单的数据做对比也能看得出“重”公司和“轻”公司的差别，雅戈尔是服装行业典型的“重”公司。事实上PPG和雅戈尔一样牢牢将供应链和渠道掌握在自己手头，但是PPG靠的不是资产而是数据。PPG除了将上游环节外包出去，只是开发出一套企业信息管理系统，将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用IT系统互联互通，使信息在这个闭环的供应链里得以快速流转。PPG掌握了消费者信息，就能通过订单和顾客信息了解购买衬衫顾客的需求，并考虑到地区、季节等因素，及时调整发货数量和方向，甚至可以及时调整生产和设计。 PPG把这种模式引入服装行业，将库存周期从90天缩短到了7天，由此产生强大的价格竞争力，当一件原价300元的衬衫只卖150元时，一个PPG的商业传奇就此产生。 有评论称PPG是一个商业2.0时代的典型公司，一个完全意义上的轻公司，可以把PPG用传统产业叫法称之为服装厂，也可以把它称为IT公司，甚至这两个说法都不准确， PPG更像是一个数据中心，一家服务器公司。 “PPG在2007年的销售额与2006年同期比增长十倍以上，第四季度更是多次单日销售量达到3万件。而在未来一年之内，虽然PPG已经拥有了非常巨大的销售总量，但我们的计划是在2008年仍要保持这样的高增长速度。”PPG的CEO李亮对媒体表示。 2007年年底PPG开通特卖网站，众多人士质疑PPG是否因资金吃紧、为提升销售业绩而清仓甩卖库存；有消息称，PPG陷入多起纠纷案，甚至有媒体称，因债务纠纷PPG商标已被查封；PPG也因质量和服务遭到越来越多用户的指责。 PPG因商业模式的创新而迅速崛起，一举一动都成为了业内关注的热点。 2008年初，对于一个成立刚满两年四个月的公司，PPG的经历确实是喜忧参半。 商业模式成就商业神话 创立于2005年10月的PPG，目前衬衫的出货量每天超过1万件，这个业绩可以抗衡销售门店达两千多家的龙头老大哥雅戈尔（爱股,行情,资讯），这无疑令业界为之震惊。 PPG在2007年4月获得了来自TDF、集富亚洲、KPCB三大VC的投资，投资金额近5000万美元。 2007年9月举行的商界最佳商业模式峰会上，PPG获得年度最佳商业模式第三名。大会给予PPG的获奖经典评语是“服务器”服装公司模式。典型的“轻”公司 “我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为是一家服务器公司。”PPG的CEO、创始人李亮这样描述自己的企业。“我们是衬衫行业中的戴尔电脑。”李亮的创业构想来源于供职美国著名邮购和网络公司Lands End的经验。 PPG不用投资建制造厂，将生产、物流环节都外包出去，仅保留设计、质量监控和直销的功能，不开设任何一家门店，只通过邮购目录和网络直销衬衫。PPG的“轻”之处还在于轻型的渠道。在PPG，第一“销售场所”是产品目录和网站，消费者通过网站和产品目录了解PPG产品的款式、颜色、面料等等。另一个最重要的渠道是PPG的呼叫中心。通过电话交流，PPG可以直接询问顾客的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，这些都为市场部门进行分析预测，进而反馈到上游的生产采购提供了重要的后台支持。 “轻”公司改造老行业 服装行业“带头大哥”雅戈尔，从棉田到纺纱织布，再到设计制造，直至开设1500多家零售网点，在宁波雅戈尔鄞县大道雅戈尔的总部，其服装城和纺织城总共占地700多亩，2万多名工作人员分布在其间。 PPG员工不到500人，其中还包括206席呼叫中心的工作人员，没有厂房和流水线，只有3个小仓库，没有一家实体店，仅凭呼叫中心和互联网，每天能卖掉1万件左右男式衬衫，在短短的2年时间里迅速跻身国内衬衫市场前三位。 从以上简单的数据做对比也能看得出“重”公司和“轻”公司的差别，雅戈尔是服装行业典型的“重”公司。事实上PPG和雅戈尔一样牢牢将供应链和渠道掌握在自己手头，但是PPG靠的不是资产而是数据。PPG除了将上游环节外包出去，只是开发出一套企业信息管理系统，将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用IT系统互联互通，使信息在这个闭环的供应链里得以快速流转。PPG掌握了消费者信息，就能通过订单和顾客信息了解购买衬衫顾客的需求，并考虑到地区、季节等因素，及时调整发货数量和方向，甚至可以及时调整生产和设计。 PPG把这种模式引入服装行业，将库存周期从90天缩短到了7天，由此产生强大的价格竞争力，当一件原价300元的衬衫只卖150元时，一个PPG的商业传奇就此产生。有评论称PPG是一个商业2.0时代的典型公司，一个完全意义上的轻公司，可以把PPG用传统产业叫法称之为服装厂，也可以把它称为IT公司，甚至这两个说法都不准确， PPG更像是一个数据中心，一家服务器公司。商业模式背后的隐忧 PPG的核心竞争力是什么，是产品？是品牌？是渠道？好像都不是。到目前为止很多人都无法回答这个问题。不过，PPG首席营销官赵奕松表示并不担心。在她看来，PPG的核心竞争力，既不是在于价格优势，也不在于这种轻资产运营模式。“PPG的核心竞争力，在于这个团队。”而在一阵喧嚣的扩张、投资后，PPG模式的新鲜感正在逐渐退却。并正在从“卖模式”向“卖产品”过渡。 不久前刚刚转入直销领域的报喜鸟（爱股,行情,资讯）旗下品牌BONO副总裁高峰就坦言，目前服装直销的市场不如想象中的这么大。根据该公司监控数据，特别在过年前后，由于卖场的打折促销活动，直销业绩还会有所下降。这都表明，传统卖场仍然在消费者心中占据服装销售的主导地位。 同时，由于整合供应链带来了产品供应不及时、产品质量不能达到用户的期望，随着订单量的增加，呼叫中心带来服务的投诉，过度的广告，削弱了低价策略带来的利润，等等。服装是消费者体验的产品，没有店铺无法完成消费者体验环节；品牌是服饰类产品的核心价值所在，很难想象PPG能够通过短期的密集的直销广告完成品牌的塑造。虽然PPG已经意识到以上问题，也在努力改善，但是非一日之功。特别是在传统行业一些大佬们利用自己的优势创造性复制PPG直销模式围攻之下，PPG能够走向何处，不能不让人担忧。 商业模式背后的三个硬伤 PPG的概念和商业模式是吸引了风投的关键。PPG的COO黎勇劲就来自于PPG的第一个投资商，当时他的身份是集富亚洲董事。他选择的原则有三：模式是否好、市场是否够大、团队能力是否很强。这似乎是所有VC投资的理由，但是失败的投资案例却接踵而至，其原因不在于模式和市场，更主要是团队。 管理和运营一个快速成长的企业和创新一个商业模式不是一回事，创新和设计商业模式的是“幻想家”，成功管理和运营商业模式的是“实干家”，两者兼有且成功的是“企业家”。 PPG面临的考验不是商业模式，而是核心团队是否能够驾驭复杂的管理和运营，这将最终成为商业模式成功的关键。模式不是复制出来的 PPG的核心商业模式是通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合。其生产模式复制戴尔模式，PPG将品牌男装交给七家合作企业贴牌生产，PPG负责产品质量的管理。这一模式缩短生产者到消费者之间的“生产链”以提高生产效率和市场反应速度。而网络平台为基础的PPG则倾向于“供应链管理”模式，如当当网、阿里巴巴等。“服务器”服装公司的PPG试图将这两种模式融为一体：一方面在生产管理上以“戴尔模式”提高效率；另一方面实施以品牌为核心的“供应链管理”，在客户群与生产企业之间寻找“最佳资源组合”。 据悉，赵奕松曾在戴尔工作，戴尔的直销模式在PPG上被复制。在PPG，赵奕松每月的广告投放也是“千万量级的”，主要为投放于大众类报纸的目录广告。2007年，PPG的年度广告投入已是几亿元规模。 对于服装的网上直销模式，中国管理传播网专栏专家、逸马顾问零售连锁专家马瑞光也并不看好，“一个企业不会因一个商业模式而成功，新型商业模式的持续成功需要运作平台，必须有管理系统、物流系统和运营系统作为支持。而当前，除了传统的服装企业具有一定的支撑外，PPG等完全外包企业并没有这方面的支撑。” 质量不是检验出来的 PPG的一场债务纠纷来自其拖欠江苏虎豹制衣和卓越织造两家合作公司的账款。对此，PPG首席营销官赵奕松的解释是，虎豹制衣存在提供的服装尺寸不对和甲醛味道严重等问题；卓越织造则是因为提供的POLO衫严重缩水褪色。 而来自责任方之一的江苏虎豹制衣向媒体表示，“不存在PPG所说的面料问题，面料是PPG提供的，我们纯粹提供机缝，机缝是没有问题的。问题就是他们没钱还，反倒说我们质量有问题。” 对于双方相互的指责，外界人士难以辨别对错，但是有一点是无可辩驳的：质量不是检验出来的，缺陷是生产出来的。 PPG为了保证产品质量，将质量控制外包给第三方的质量监控公司SGS-CSTC。SGS-CSTC是该行业全球最大的企业瑞士通用公证行SGS与中方合资的企业，在中国服务的对象主要是受外国企业的委托，对中国企业出口订单进行质量监控，由于高昂的监控和检测费用，国内企业鲜有染指。SGS工作惯例是，最终由客户提出委托要求，但是委托要求与费用相联系的，更高的产品质量要求、过大的产品数量、过多的检验检测环节与过高的质量监控成本之间的矛盾是产生多方之间分歧的根源。 当前PPG的面料生产、成品加工、设计研发、质量监控以及物流都外包出去，但是在这些关键环节上，PPG尚未形成规范的管理体系，PPG与所有供应商的纠纷也都集中在这些环节上，而这也是其最大的硬伤。 品牌不是广告出来的 黎勇劲称：“我们经营的是品牌。”与供应链和渠道的“轻”相比，PPG在品牌宣传上的花费的确很“重”。在短短一年多内PPG被消费者熟知倚仗的是报纸、直邮杂志、电视、网站、户外媒介等多种形式的广告覆盖。据估算，PPG每月的广告费用超过千万元，一位关注它的风投人士表示，PPG每年的宣传费用占总成本的50%以上。 中国管理传播网专栏专家、上海超限战营销策划机构总经理沈志勇认为，服装消费是一种精神消费，其核心就体现在品牌身上，PPG还不是一个男式衬衫品牌，什么时候能让消费者产生穿PPG品牌，LOGO放在衣服胸前有很荣耀的感觉时，PPG的品牌才能称得上成功。 对于PPG，不是不想，而是短时间很难做得到。PPG的品牌之路还很漫长，不仅仅需要大量的品牌广告，还需要整体的品牌规划，质量、服务、供应链管理成为PPG品牌成功的关键。 沈志勇认为，PPG要做到最后的成功，必须要做到：首先，要建立自己的核心竞争力；其次，要打造自己的产品质量和品牌形象；最后，必须要保持最高成长速度，拼命往前跑，一举抵达目标，抢先占据品类绝对第一的制高点，取得品类