人力资源师一级题目串讲.doc

第一章 人力资源规划1、 策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式2、 战略性人力资源管理概念的四个内涵：1） 战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念2） 战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程3） 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段4） 战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出更高更新的要求3、“现代人事管理之父”-欧文；科学管理之父-泰勒；“行为科学”创立者-梅奥，代表实验-霍桑实验；马斯洛-需要层次理论；麦格雷戈-X-Y理论；4、现代人力资源管理经历三个具体发展阶段：1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段2）现代人力资源管理替代传统人事管理现代人力资源管理与传统人事管理区别：A、从计划的性质上看，人事管理具有短期性，应急性，单一性战术性的特点。而人力资源管理具有长期性，预先性，整合性和战略性的特点。B、从管理制度的特点上看，前者强调外控制，要求员工规章制度。而后者倡导自我控制，注重自我约束实现个人承诺C、从员工关系上看，前者对员工采取统一的，机械的无差别的态度，信任度很低。 后者则采取积极的，灵活的，承认个别差异性的态度D、从管理目标上看，前者追求成本最小化。后者追求效用最大化E、从管理人员的功能定位上看，前才强调专家实现专案性管理。后者要求专业人员与直接管理层的全面整合。3）现代人力资源管理从低级向高级阶段发展5、战略性人力资源管理的特征1）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅满足和实现企业年度经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面。使企业人力资源管理成为企业总体发展战略的重要支持系统。2）集当代多种学科（经济学，管理学，心理学），多种理论（一般系统理论；行为角色理论；人力资本理论；交易成本理论；资源基础理论）研究的最新成果为于一身。3）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。由单一的行政事务管理转为整体专业性职能管理，再转变为综合的系统性战略管理A、组织性质的转变 早期，各层级都设人事部门，承担人事管理职能的服务性和咨询性的参谋部门，中期，人事部门具有半独立性的地位，有一定的参谋性和一家的决策性。上升为人事部门不再是服务性，咨询性和控制性的参谋部门，而成为提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的支撑系统。B、管理角色的转变 主要体现在管理程序，管理对象，管理期限和管理性质（战术性和战略性）四个维度。、从作业程序与短期战术性操作维度上看 人事部门主要是行政管理的专家，主要是构建人力资源基础，对员工薪酬与绩效评估、从短期战术与管理对象（员工维度）上看 人力资源部门了解并满足员工需求，使员工为企业做出贡献的领跑者、从员工与企业长期发展维度上看 人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者，是组织发展和变革的推动者，是企业变革的代言人、从长期战略与管理程序上看 人力经理是企业经营战略合作伙伴，将企业发展战略与人力资源管理结合起来，制订出适应企业内外部环境与条的战略规划，运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施，监督，控制和反馈。最终保障规划目标的实现。C、管理职能的转变 人力资源管理具有经营性和战略性双重职能。经营性职能是基础和起点。战略性职能是从企业的总体出发，不断提升人力资源竞争优势。战略性人力资源管理纵向是以经营性职能为起点，横向是指企业的社会责任。D、管理模式的转变 从交易性实务管理“运用正确的方式方法做好事情”到方向战略管理“运用正确的方式方法做正好的事”。突出表现在：管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性。6、战略性人力资源管理衡量五标准1）基础工作的健全程度；2）组织系统的完善程度；3）领导观念的更新程度；4）综合管理的创新程度；5）管理活动的精确程度；7、企业战略具有六特点：目标性；全局性；计划性；长远性；纲领性；应变性8、企业总体发展战略确定的情况下，制订人力资源战略规划具有六点重要意义：1）有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资管理的重点2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势5）有利于增加领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职。6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气。增加员工的信心9、从企业战略学的观点，企业战略可分为：外部导向战略和内部导向战略。前者侧重适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源开发。在企业战略的管理范围，一般将战略区分为：1）总体战略（公司战略）2）业务战略（经营战略；竞争战略。是公司的二级战略或属于事业部层次的战略）3）职能战略 （涉及公司各职能部门：生产，技术，财务，人事，供应等）10、人力资源战略按不同标志划分如下：1）从时限上分为长期战略规划，中短期战略规划（3-5年）或称之为人力资源策略2）从层次和内容分为人力资源总体发展战略；组织变革与创新战略，员工培训开发战略；专才培训选拔策略；员工招聘策略；绩效管理策略；薪酬福利与保险策略；员工激励与发展策略；劳动关系管理策略3）从性质上分为吸引策略；投资策略；参与策略；11、发展创新的战略分为：1）以技术开发的长期发展战略 注重机器设备的更新2）人力资源开发型的中短期发展战略 强调人力资源的开发。12、竞争策略与人力资源管理策略运用内容吸引策略投资策略参与策略对应竞争策略廉价型竞争策略创新型竞争策略优质型竞争策略岗位分析评价详尽，具体，明确广泛详尽，明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾职位晋升阶梯非常狭窄，不易转换广泛，灵活多样较为狭窄，不易转换绩效考评目标注重短线目标注重长期目标注重中短期目标行为结果导向重视实际效果重视行为与成果重视实际结果个人小组导向以个人为主以小组为主个人与小组综合评估培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能薪酬原则对外公平对内公平对内公平基本薪酬水平水平较低水平较高水平适中归属感低高很高雇佣保障低高很高13、人力资源战略规划的主要影响二因素1）企业外部环境和条件 劳动力市场的完善程度（劳动力市场分外部劳动力市场和企业内在劳动力市场）；国家劳动人事法律规章法规的健全程度；工会组织健全完善程度2）企业内部环境和条件 企业文化建设的情况（家族式；发展式；官僚式；市场式）生产技术条件与装备；企业资本与财务实力14、企业竞争策略、人力资源策略、企业文化相互关系企业竞争策略人力资源策略企业文化廉价型竞争吸引型策略官僚式+市场式优质产品竞争参与型策略家族式+市场式创新产品竞争投资型策略发展型+市场式官僚式企业文化 规章至上，有章可守，有法可依。强调企业正规化，管理追求稳定性和持久性。家族式企业文化 强调人际关系，企业如同一个大家庭，关心爱护，忠心敬业发展式企业文化 强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新市场式企业文化 强调市场为导向，以产品为中心，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标15、人力资源规划设计的要求企业战略管理是企业人力资源管理规划的设计与形成，战略规划的实施、评价与控制三个主要环节的统一。人力资源规划应充分体现企业信念，愿景，目标，任务，策略16、企业人力资源战略的决策从SWOT四个维度分析人力资源战略的决策当外部环境良好，企业与竞争对手比较处于劣势时，易采用扭转型人力资源战略当外部环境良好，企业与竞争对手比较处于强势时，易采用进攻型人力资源战略当外部环境较差，企业与竞争对手比较处理强势时，易采用多样型人力资源战略当外部环境较差，企业与竞争对手比较处于劣势时，易采用防御型人力资源战略17、企业人力资源战略规划的评价与控制包括四方面：1）确定评价内容2）建立评价衡量标准 岗位员工的适合度；岗位人员配置与人员接替的及时率；岗位工作的负荷率；员工的工作满意度；员工工作绩效；员工心理和生理承受程度的状态；员工的收入水平；员工对企业文玉化的认知程度；员工接受培训以及素质提高的情况；3）评估实际绩效4）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。18、卡特尔-契约式垄断销售联合体；辛迪加-协定供销联合体；托位斯原法人地位被取消，合并组成大公司；康采恩-现代企业集团的雏形；日本特色的现代企业集团模式-真正的现代企业集团。19、现代企业集团4个特点：1）企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体2）企业集团是以产权为主要联结纽带3）企业集团以母子公司为主体4）企业集团具有多层次结构 核心层企业、紧密型企业、半紧密型企业和松散型企业对应集团企业，控制企业，参与企业和协作企业20、企业集团的作用1）推动国家产业结构调整，促进产业长级的主导力量2）企业集团是国家技术创新体系的支撑主体3）企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之前的过度竞争，无序竞争4）能够很快形成在国际市场中的竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用21、企业集团的独特优势1）规模经济的优势；2）分工协作的优势；3）集团的“舰队”优势；4）“垄断”优势；5）无形资产资源共享优势；6）战略上的优势；7）迅速扩大组织规模的优势；8）技术创新的优势22、企业集团的产权结构及设计目的结构：1）第一层法人股东和个人股东之间的结构 2）第二层法人股东内部的结构目的：1）进行控制；2）为了选择治理结构公司制企业的特点是所有权与经营权分开。这种机制由股东大会，董事会，监事会和经理班子所组成的法人治理结构23、企业集团管理体制的特点：1）管理活动的协商性；2）管理体制的创新性；3）管理内容的复杂性；4）管理形式的多样性；5）管理协调的综合性；6）利益主体多元性和多层次性24、正确处理集团利益关系的4原则1）坚持等价交易原则；2）坚持共同协商；3）坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则；4）坚持平等互利的原则25、国外企业集团管理体制的类型1）欧美型 “母公司-（集团本部）-子公司（事业部）-工厂”及“母公司-子公司-工厂”，“集团本部-事业部-工厂”母公司主要职能是：1）生产，经营，计划的协调与控制；2）投资的协设与控制；3）财务管理（包括税后分配）；4）投资协调与控制；5）子公司高级职员的聘任母公司负责企业集团的发展战略决策。子公司负责经营管理决策和少量的计划决策，工厂只负责生产2）日本型 经理会-公司-工厂经理会的主要职能是：1）在集团成员公司之间进行调整组合；2）决定集团成员公司组成共同投资；3）决定的对外活动；4）决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司具有独立法人。工厂负责生产，对公司负责。26、国外企业集团管理体制3个特点：1）组织严密性 组织结构基本分为：直线组织；职能组织；直线职能（参谋）组织和委员会组织2）因地制宜3）重视人的作用27、集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权1）集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中心的作用。控制措施有：资金控制；计划控制；分配控制；人事控制；2）事业部具有较大的自主权。事业部部长负责事业部一切经营活动。28、企业集团的组织结构企业集团组织结构的功能特点从核心企业，控股子公司和协作（关系）企业三个层面加以剖析1） 核心企业。各国企业集团的核心企业具有多样性。美国，英国，德国和日本几大财团是银行。法国，韩国企业和日本独立系来说是特大型企业，我国是特大型企业。企业集团的核心企业的职能是通过资本参与（持有相当一部分股票）人事结合（派遣兼任董事）和提供贷款等多形式控制子公司2） 控股子公司，核心企业以垂直支配形式组织下属企业。企业集团对子拥有50%以上。3） 协作（关系）企业，协作企业在企业集团中的地位决定了它很大程度上受核心企业制约和控制：主要表现在：企业系列化；人事参与；提高协作（关系）企业的素质。29、企业集团组织结构的联结方式1）层层控股型（形成金字塔型控制）；2）环状持股型（例如：A和B C D公司之间相互持股，同样，B,C,D公司分别持有另外三家企业股份）3）资金借贷型（企业集团内的工商企业向企业集团内的金融企业借贷或委托发行债券，以融资关系为纽带联结30、组织结构的影响因素与变化趋势1）变化的外在因素：市场竞争；产业组织政策和反垄断法2）变化的内在因素：共同投资、经营范围和股权拥有3）变化趋势：从层层控股型和环状持股型向资金借贷型发展。集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制逐步增加的趋势。业务协作型的业务范围主要包括：生产的分工和协作；技术上的联合研究与开发；原材料采购或产品销售该面的协作。31、企业集团组织结构模式的类型1）横向结合型企业集团 由企业采取相互持股而形成的组织形式2）纵向结合型企业集团 由核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式。 又分为：企业系列和控股系列32、企业集团职能机构的形式：1）依托型职能机构；2）独立型职能机构；3）智囊机构及专业公司和专业中心33、对企业集团各组织机构的工作效率进行评定的考评指标有：决策机构的反应速度；决策机构的效率和效果；机构的执行能力和执行效率；公文的审批效率；公文的传递效率。34、真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力35、人力资本7个特征：1）是种无形资本；2）时效性；3）收益递增性；4）累积性；5）无限创造性；6）能动性；7）个体差异性36、人力资本的范畴1）广义的企业人力资本包括董事会成员-董事的人力资本、经理班子成员以及内部各个层次的技术人才，管理人才和所有员工所拥有人力资本2）狭义人力资本主要包括经理班子、成员、高级管理人才和高级技术人才37、企业集团人力资本管理的6点内容1）人力资本的战略管理；2）人力资本的获得与配置；3）人力资本的价值计量；4）人力资本投资；5）人力资本绩效评价；6）人力资本激励与约束机制38、企业集团人力资本战略的制定1）制定企业集团人力资本战略的基本方法：双向规划过程、并列关联过程和单独制定过程。A、双向规划过程：自上而下和自下而上的方式制定。B、并列关联过程：人力资本战略制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。C、单独制定分三种情况：人力资本战略制定在企业战略制定前单独特进行；也可同时制定；或是之后制定。2）行动计划与资源配置。在行动计划中明确规定实现战略目标的行动文案，包括时间安排，职责任务落实，成果衡量标准以及必要的资源配置计划。资源配置是战略制定的最后一个方面。资源分配的主要方式是制定预算。在预算过程中，要对各种战略的优先重要程度进行比较之后，才能够得出资源分配计划。预算是衡量管理人员和管理绩效的主要工具。在人力资本投资的预算管理上应该做到A、在外部环境不确定的性情况下，必须灵活以适应环境变化。B、要防止虚报预算。C、预算既要重视短期重要问题，也要重视长共用赢利能力。39、人力资本战略实施的5种模式1）、指令型，由高层领导直接指令人力资源制定战略。适用于较为稳定企业2）、变革型，高层领导重点考虑战略实施问题。强调组织结构，缺少灵活。适合于大型企业。3）、合作型，强调集体智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各阶段。4）、增长型，制定和实施均自下而上的过程，对企业管理者要求很高、5）、文化型，企业全员参与战略制定。第二章 招聘与配置1、 胜任特征4涵义1） 胜任表示对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。2） 胜任特征是潜在的，深层次的特征，即“水面下的冰山”3） 胜任特征必须是可以衡量和比较的。即把任何一个胜任特征指标拿出来放到人群中进行评价，发现在不同2、 胜任冰山模型知识（基本，专业，相关）；技能（将事情做好的能力）；社会角色（在他人面前睚我形象的表现欲）；自我概念（自我评估，自我认识，自我教育）；自身特质（自身特有的典型行为方式）；动机（决定外显行为，自然稳定思想）3、 胜任特征模型3含义1） 反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志。建立在卓越基础之上2） 胜任特征模型是区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入调查研究和统计分析而建立起来的。可采用T检验法，回归等数量分析法3） 胜任特征模型是一组结构化了胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来，方程中的各个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合。4、 胜任特征分类：按三种不同标准分类1） 按运用情景不同分为：技术胜任特征，人际胜任特征，概念胜任特征2） 按主体不同分为：个人胜任特征，组织胜任特征，国家胜任特征3） 按内涵大小分为：元胜任特征，行业通用胜任特征，组织内部胜任特征，标准技术胜任特征，行业技术胜任特征，特殊技术胜任特征。4） 按区分标准不同分：鉴别性特征和基础性特征5、 岗位胜任特征模型分类1） 按结构形式分为：指标集合模型和结构方程式模型2） 按建立思路不同分为：盒型，锚型，簇型，层级式3） 采用什么模型取决于预定模型的用途，建模成本预算，掌握信息量的大小，以及组织的其他实际情况等因素。用什么格式来表述，取决于收集数据和信息的方法，组织的需要和要求，以及模型构建者的个人偏好等。6、 岗位胜任特征的意义和作用1） 人员规划（主要体现在工作岗位分析），具体意义：A，岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，胜任特征是以绩效为测量标准的。B，岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，工作分析引入胜任特征，可以弥补传统工作析仅限于与岗位短期匹配的缺陷。C, 岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准，这使得工作分析更为目标性2） 人员招聘 A，使人才的核心特征和动机逐步成为招聘选拔的重点。B，解决了测评小组或面试官择人导向不，甚至与企业文化相站突的问题。C，注重人员，岗位和组织三者之间的动态匹配，员工与企业确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。3） 培训开发 A，改变了以往知识，技能培训一统天下的格局，使得员工的潜能，品质和个性特征的培养也跻身于培训行列。B,针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，可以帮助员工弥补自身“短板”的不足。C，有利于员工职业生涯发展4） 绩效管理 A，为确立考评指标体系提供了必要的前提。可以对企业从起点（潜质与潜力）到过程（业务活动过程的态度，行为和工作表现）乃至最终成果进行全方位的监控，以促进企业营销绩效的全面提高。B，为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。是增强企业核心竞争力，保持员工绩效不熂增长的动力源。7、 绩效管理不同目标模式的三种模式1） 克服目标 能力+行为（态度）+机会+激励绩效企业目标：长期战略规划 企业文化+组织培训+员工开发；员工的目标：职业生涯规划 自我评估+自我研修+自我完善8、 构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤1） 定义绩效标准 一般采用专家小组讨论法和岗位工作分析法来确定。如果客观指标不容易获得或经费不允许，最简单的方法是采用上级提名。企业应根据自身的规模，目标，资源等条件选择合适的定义绩效标准的方法。2） 选择效标分析样本 根据工作岗位要求，在从事某类岗位工作的绩效优秀绩效一般的员工中，随机抽取一定数理的人员进行调查。3） 获取效标样本有关胜任特征的数据资料 可采用行为事件访谈法，问卷调查法，全方位评价法，专家系统数据库 观察法来获取效标样本有关胜任特征的数据资料，一般以行为访谈法为主（一般采用问卷与面谈相结合的方式进行）。4） 建立岗位胜任模型 首先，进行一系列高层访谈，了解企业战略方向，组织结构和主要业务流程。同时，专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码，分析，记录各项胜任特征在报告中出现的频次。建立模型要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠，能区分，易理解”的建模原则。5） 验证岗位胜任特征模型。可以采用回归分析法或其他相关的验证方法。9、 构建岗位胜任特征模型的主要方法：定性研究主要有编码字典法，专家评分法，频次选拔法。定量研究主要有：T检验法，相关分析法，聚类分析，因子分析，回归分析10、 沙盘推演法适用于企业高级管理人员的测评和选拔。通过沙盘推演，可以考察被试的决策能力，计划能力，统筹能力，预测能力，分析能力，沟通能力，解决问题能力，团队合作能力11、 沙盘推演测评法的5特点1） 场景能激发被试者的兴趣2） 被式者之间可以实现互动3） 直观展示被试的真实水平4） 能使被试者获得身临其境的体验5） 能考察被试的综合能力12、 公文框测试的5特点1） 公文筐测试适用对象为中高层管理人员2） 公文筐测试从技能角度（计划，预测，决策和沟通）和业务角度（财务，人事，行政，市场）两个角度对管理人员进行测查3） 公文筐测试对评分者的要求较高4） 考察内容范围十分广泛5） 情境性强13、 公文筐四方面不足1） 公文筐测试的一个显著缺点是评分比较困难2） 不够经济3） 被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制4） 试题对被试能力发挥的影响比较大。14、 心理测试的含义：1） 定义：是指在控制情境的情况下，被试者提出一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表的行为的样本，从而对个人行为作出评价。2） 从内容上划分，可分为个性测试，能力测试，职业兴趣测试；从形式上划分，可分为纸笔测试，心理实验，投射测试，笔迹分析测试15、 人格（个性）的四个基本特征：独特性；稳定性；一致性；特征性16、 个性差异形成主要取决于三个因素：遗传因素，重大生活经历；环境因素17、 职业心理测试的种类四种1） 学业成就测试 通常适用于选拔专业技术人员，科研人员，以确定其是否具有特定招聘岗位所需要的专业理论知识和专业技能2） 职业兴趣测试 测查个人在进行职业选择时的价值取向，大量用于职业咨询和职业指导中。3） 职业能力测试 测试个人在非生活经验积累而形成的能力，预测被试在某一职业领域的发展潜能。分为：A，一般能力（智力）测试，用于一般能力水平的鉴定。B, 特殊能力（能力倾向）测试。用于较少经验或缺乏经验的求职者，如计算机或其他技术人员的选拔。测试方法有：一般能力倾向成套测试；鉴别能力倾向成套测试，机械倾向测试，文书倾向测试。4） 职业人格测试 用于测式人的性格，气质等方面的个性心理特征。常用测试方法有：A、自陈量表（自陈问卷）。在职业指导中影响最大，得到最广泛认可的职业人格测试量表是美国心理学家霍兰德的职业自我探索量表。B、投射技术 有限地用于高级管理人员的选拔，多数用于临床心理诊断5） 投射测试 给被试提供一些意义不明确的刺激图形，使被试在完全不受限制的情况下自由做出反应18、 心理测试设计四个基本条件1） 标准化 题目标准化；施测标准化（相同的测试环境，时间限制和指导语）；评分标准化（不同评分者对同一被测者采取的方法和结果是一致的。同一评分者对不同被试者进行评分采用的方法和尺度也是一致的）；解释标准化（依照常模作出解释，以保证解释客观性）2） 信度 测试结果是否稳定，可靠性指标。包括重测信度高，同质性度高，评分者信度高。3） 效度 测试的效度是衡量测试有效性的指标。确保测试的效度是测试选用的头等大事。4） 常模 测试成绩的分布结构，包括集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）19、 选择测试方法时应考虑的因素 在确保测试结果稳定，有效的前提下，必须根据特定的测试目的，测试对象的特点，时间和所预期的成本收益率等来选择测试的工具和手段。20、 投射应用5种具体方法：联想法；构造法；绘画法；完成法；逆境对话法；21、 应用心理测试应注意的问题1） 要对心理测试的使用者进行专业训练2） 要将心理测试与实践经验相结合3） 要妥善保管心理测试结果4） 要做好使用心理测试方法的宣传22、 制订招聘规划的原则1） 充分考虑内外部环境的变化。内部环境指（组织战略的变化，人力资源管理政策的变化及内部员工流动状况的变化）；外部环境指技术条件，劳动力市场，法律法规变化2） 确保企业员工的合理使用 科学，准确掌握现有员工配置状况和未来员工的供给状况。包括：人员流入预测，流失预测，内部员工流动预测等。3） 组织和员工共同长期受益23、 员工招聘的外部环境分析1） 技术的变化；新技术的采用可以对劳动力产生替代作用，减少对劳动力的需求2） 产品，服务市场状况分析：市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供经的影响；市场状况对工资的影响；3） 劳动力市场：市场供求关系；市场地域环境4） 竞争对手的分析：竞争对手正在招聘哪类人员？招聘条件是怎样的？竞争对手采取怎么样的招聘方式？竞争对手提供的薪酬水平是怎样的？竞争对手的用人政策是怎么样的。24、 人员招聘的内部环境分析1） 组织战略 是组织为自己确定的长远性的主要目标和任务，以及实现该目标和任而选择的行动路线和方法。组织发展战略不权对应聘者的技能要求，还要求应聘者的态度和特征特征等与组织文化相适应。2） 岗位性质 A，岗位的挑战性和职责；B,岗位的发展和晋升机会3） 组织内部的政策与实践 A, 人力资源规划；B，内部晋升政策；25、 企业吸引人才的因素分析1） 良好的组织形象和企业文化2） 增强员工工作岗位的成就感3） 赋予更多，更大的责任和权限4） 提高岗位的稳定性和安全感5） 保持工作，学习与生活的平衡26、 企业吸引人才的其他途径和方法1） 向应聘者介绍企业的真实信息2） 利用廉价的“广告”机会。3） 与职业中介保持良好的密切联系4） 建立自己企业的人际关系5） 营造尊重人才的氛围6） 巧妙获得候选人的信息27、 筛选人才的程序和方法1） 筛选申请材料；2）预备性面试；3）知识技能及职业心理测试；4）文件筐测试或结构化面试；5）评价中心测试；6）身体检查；7）背景调查28、 背景调查的内容通常包括应聘者的教育状况， 工作经历，个人品质，工作能力等。29、 人力资源流动的种类1） 人力资源流动分为人力资源地理流动，人力资源的职业流动和人力资源的社会流动2） 按流动范围分：国际流动和国内流动（企业间流动和企业内部流动）3） 按流动意愿分：自愿流动，非自愿流动4） 企业层次流动分：流入，流出和内部流动5） 社会流动方向分：水平流动，垂直流动6） 按自愿流出分：自愿流出，非自愿流出，自然流出30、 晋升的定义和作用1） 定义：是员工在组织中由低级岗位向更高级岗位变动的过程2） 作用：A，由企业现有的老员工接替高级别的岗位的工作，能够减少雇用新员工所耗费的人力，物力和财务，节约一定的时间管理成本；B，企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制，最大限度地激发各级员工的积极性，主动性和创造性。C, 科学合理的企业内部晋升制，还可以使企业各类人才的晋升路线保待顺畅顺。有利于避免人才流失。还利于吸引外部优秀人才D,企业内部晋升还有利于保持企业工作的连续怀和稳定性。但不利专业人才更新，不利于管理方式变革。使组织创造力下降。D，处理不当员工晋升，还会成为企业管理层和员工之间产生的矛盾根源。31、 员工晋升制的种类 1） 晋升制度有内部晋升制与外部聘用制；2） 按晋升的选择范围分公开竞争型晋升和封闭型晋升32、 员工晋升策略3种选择1） 以员工实际绩效为依据的晋升策略2） 以员工竞争能力为依据的晋升策略3） 以员工综合实力为依据的晋升策略33、 员工调动的含义和作用1） 定义：员工在组织中横向流动2） 目的：A，员工调动可以满足企业调整组织结构的需要；B, 员工调动可以使晋升渠道保持畅通；C，员工调动可以满足员工的自身需求；D, 员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法；E，员工调动是获得不同经验的重要途径34、 工作岗位轮换的作用1） 避免对单一工作内容生厌，降低士气，效率下降2） 岗位轮换是一个学习的过程3） 岗位轮换也可以增加员工就业安全性4） 岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会5） 岗位轮换可以改善团队小环境的组织氛围6） 对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度。35、 总流动率的计算1） 员工流动率=某时期内员工流动的总数/同期员工平均人数*100%2） 主动辞职率=某时期内主动辞职的员工总数/同期员工平均人数*100%3） 被动离职率=某时期内被动离职的员工总数/同期员工平均人数*100%4） 员工辞退率=某时期内因某种原因被辞退员工总数/同期员工平均人数*100%36、 员工留存率和流失率1） 员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数*100%2） 员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数*100%3） 员工留存率=1-员工流失率37、 员工流动率的其他分析方法1） 对自愿流出者访谈及跟踪调查2） 群体批次分析法3） 成本收益分析法4） 员工流动后果分析第三章 培训与开发1、 培训与开发系统设计与运行必须回答的三问题1） 培训目标是什么？2） 开展哪些活动才能实现目标？3） 怎样检验目标是否达到？2、企业员工培训与开发总体构成：需求分析、培训规划、培训实施、培训评估3、 培训开发系统包括：培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标，培训内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈4、 培训与开发体系包括四方面：1） 培训与开发需求分析系统：状态缺口=理想状态-目前状态（状态缺口即为培训需求）2） 培训与开发规划系统：对未来3-5年总体设与全面安排。在培训需要分析的基础上，对培训者，培训对象，培训内容，培训方式，培训场地，培训时间等问题进行设计。3） 培训与开发实施管理系统：是系统运行的关键环节4） 培训与开发评估反馈系统：是收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程。 是总体系统运作的终点，又新周期的基础和起点。5、 企业员工培训开发的发展趋势1） 加强新技术在培训中的运用；2）加强对智力资本的存储和运用；3）加强与外界的合作；4）新型培训方式的实施与开发6、 企业培训开发职能部门的组建模式1） 学院模式：培训师均为专业领域的专家；培训部门计划很容易拟订。2） 客户模式3） 矩阵模式：主要缺陷是培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经理和培训主管。4） 企业办学模式：5） 虚拟组织模式（VTO）：原则：A，员工对学习负主要责任；B，在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；C，经理与员工的关系对将培训成果转换成工作绩效起着重要的作用7、 经营战略对培训开发的影响经营战略战略重点如何实现关键事项培训重点集中战略提高市场份额；减少运营成本；保持市场定位提高产品质量；提高生产率或革新技术流程；按需要制造产品或提供服务技术交流；现有人力资源的开发团队建设；交叉培训；特殊培训项目；人际交往技能培训；在职培训内部成长战略市场开发；产品开发；革新；合资销售现有产品/增加分销渠道；拓展全球市场；调整现有产品；创造新产品；通过合伙发展壮大创造新的工作任务；革新企业文化培训；培养创造性思维和分析能力；工作中的技术能力；对管理者进行的反馈与沟通方面的培训；冲突调和技巧培训外部成长战略（兼并）横向联合；纵向联合；发散组合兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司；从多个方面扩大业务范围；兼并那些处于不同领域的公司整合；富余人员；重组判断被兼并公司的员工能力；联合培训系统；合并公司的方法和程序；团队建设；紧缩投资战略节约开支；转产；剥离；债务清算降低成本；减少资产；创造利润；重新制定目标；出售全部资产效率革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训；领导技能培训；人际沟通培训；向外配置的辅助培训；寻找工作技能的培训8、 员工自我发展期望和对企业发展期望的关系1） 自我要求高，对企业要求也高，双赢2） 自我要求高，企业要求低，员工跳槽3） 自我要求低，企业要求低，双损4） 自我要求低，企业要求高，企业衰退9、 年度培训计划的制订1） 定义：年度培训计划是根据培训开发规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划，其执行主体是企业下属的各个部门。该计划应回答“谁需要培训？培训什么？采取何种方式培训？如何组织实施？需要投放多少资源？将会取得什么成果或收益？2） 年度培训计划内容：A、培训组织机构的建设；B,培训项目的运作计划；C，资源管理计划；D,年度培训预算；E，培训开发机制建设3） 年度培训计划制定的基本步骤：A、前期准备；B，培训调查与分析；C,企业培训计划主体内容的确定。主体内容包括：培训组织建设，项目运作计划，资源管理计划，年度预算，机制建设；D，年度培训计划的审批以及开展4） 制订年度计划的基本要求：各部门及下属机构根据本部门需求情况初步制订培训计划。培训部门根据企业战略分析企业层面的需求并制订培训方向；部门负责综合所有年度培训计划并进行评价论证与协调；各部门或机构根据公司通过年度计划对本部门的计划进行修改并交培训负责部门备案。10、 制订企业培训开发规划的注意事项1） 高度重视培训规划的制度2） 培训开发规划应落实到部门3） 清晰界定培训开发的目标和内容4） 重视培训方法的选择5） 重视培训学员的选择6） 重视培训师的选择11、 培训文化的发展过程（时）1） 萌芽阶段 培训管理者只是扮演实施者的角色，主要负责培训工作的组织和实施2） 发展阶段 培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者3） 成熟阶段 培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。12、 学习型组织的含义，特征和功能（时）1） 定义：指一个通过获取或创新知识，具有不断开发，适应与变革能力的组织2） 特征：A，愿景驱动型组织；B，组织由多个创造型团队组成；C，自主管理扁平型组织。“分权”尤为重要。精简机构，充分授权，实现自主管理，从而形成以多个自主管理型团体为基础，以基层为主的扁平型组织结构。D，组织边界重新界定。E，注重员工家庭生活与职业发展的平衡。努力使员工丰富家庭生活与充实工作生活两者相得益彰。F，领导者扮演新的角色。G，善于不断学习的组织：员工个人终身学习；全员学习，团体学习，学习工作化。H，具有创造能量的组织。3） 功能：A，从个人层面看，为个人创造学习的条件和机会，促进员工之间探论和对话的氛围。B，从团体层面看，鼓励员工共同合作，增加团队的凝聚力；C，从组织层面看，有助于建立学习及学习共享系统，并促进成员迈向共同愿景。D，从社会层面看，有助于为尽企业社会责任。13、 学习型组织的构建1） 构建学习型组织五项内容：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考2） 具体要求：A，明确构建学习型组织的各类重要学习工具；B，激励员工取得并保质参与学习活动中的优势；C，将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观。D，采取有效措施消除员工学习中的各种障碍；E，对员工学习活动进行全面管理14、 创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现，发明或改进革新文安的能力。由提出问题和解决问题两种能力15、 常见思维障碍：直线思维障碍；习惯性思维障碍；权威性思维障碍；从众性思维障碍；自我为中心型思思维障碍；麻木型，自卑型，书本型16、 思维类型1） 发散思维和收敛思维；发散思维分逆向思维，横向思维，颠倒思维；发散思维和收敛思维区别在于作用不同：发散是一种求异思维，收敛是一种求同思维。方向不同，发散是一种向外扩张。收敛是一种集合中心。 2） 联想思维和想象思维；A、想象思维分：无意想象（无特定目的性，是创造的先导）和有意想象（再造型想象，创造型想象，幻想型想象-有意义幻想（创造的源头）和无意义幻想）。B、抑制想象思维的因素：环境方面；内部心理因素；内部心智因素。联想思维分：接近联想；相似联想；对比联想；因果联想3） 逻辑思维（普通思维）和辩证思维（矛盾思维）：A，广义逻辑思想分形式逻辑思想和辩证逻辑思维，狭义逻辑思维指形式逻辑思维或普通思维。B，逻辑思维在创新中的作用：发现问题（是创新的起点）；直接创新；筛选设想；评价成果；推广应用；总结提高；C，逻辑思维的局限性：常规性；稳定性；严密性。D，辩证思维的作用：统帅作用；突破作用；提升作用；17、 方法创新包括：设问检查法；智力激励法；1） 设问检查法2特点：A，以提问方式寻找发明的途径；B，从不同的角度多个方面进行设问检查.2） 设问的适用范围：群众性合理化建设活动；技术上的小发明，小创新。在管理方面，要注意明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任；在技术上要明确产品材料、结构、功能、工艺过程3） 智力激励又称头脑发暴。基本原则：A，自由畅想原则；B，评价延后原则；C，以量求质原则；D，综合改善原则；E，限时限人原则；18、 设问检查法的方法有：奥斯本检查法（稽表法）、5W1H、和田十二法1） 稽表法即六类问题九提问：是否他用，是否借用，是否改变，是否扩大，是否缩小，是否调整，是否替代，是否颠倒，是否组合。2） 5W1H法：为什么（WHY）,做什么（WHAT）何人（WHO）,何时（WHEN），何地（WHERE）,如何（HOW）3） 和田十二法：加，减，扩，缩，变，改，联，学，代，搬，反，正19、 组合技法：主体附加法；二元坐标法；焦点法；形态分析法；1） 主附技的步骤：A，有目的地选定一主体。B，通过缺点列举法全面分析主体缺点。C，运用希望点列法，对主体提出希望。D，考虑能否不改变或略变主体的前提下，通过增加某些附件，以克服主体的缺陷。E，考虑能否利用主体的某项功能，附加一种别的东西，以使其分挥作用。2） 二元坐标法：A，列出联想元素。B，进行联想和判断。C，从联想图中摘出有意义的联想。D，对有意义的联想做出可行性分析3） 焦点法：A，选择焦点。B，列举与焦点无关的事物或技术。C，强行将中心园与周围小圆圈边接，得出多种组合文案。D，充分想象，对每种组合提出创造性设想。E,评价所有的设想方案，筛选出新颖实用的最佳方案。4） 形态分析法：A，明确问题，B，要素分析，C，形态分析; D，方案综合和选择。20、 逆向转换型技法：A，探寻事物可以利用的缺点。B,透过想象，认清缺点的本质进一步判断缺点是否具有可利用性。C，根据所揭示的现象背后的基本原理或对象本身特征等的认识，研究利用或驾驭缺点的办法。21、 分析列举型技法：特征列举法；缺点列举法；希望点列举法，成对列举法22、 智力激励法；步骤：准备阶段；热身活动；明确问题；自由畅谈；加工整理；23、 培训成果转化四个层面：第一层，依样画瓢的运用（反应评估） 第二层，举一反三（学习评估），第三层，融会贯通（行为评估），第四层，自我管理（结果评估）24、 培训成果转换理论：同因素理论；激励推广理论；认知转换理论理论强调重点适用条件案例同因素理论培训环境和工作环境完全相同工作环境的特点可预测且稳定设备使用培训；飞行驾驶培训激励推广理论一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境不可预测且变化剧烈人际关系技能培训认识转换理论有意义的材料和编码策略可增强培训内容的储存和回忆各种类型的培训内容和环境 培训应用练习。让员工在工作环境中发现适当的问题和状况）25、 培训成果转化机制1） 环境支持机制：A，管理者支持（由高支持至低支待的表现方式为：在培训中任教；目标管理；强化；实践技能；参与；鼓励；接受）B，同事支持；C，受训者配合，D，应用所学技能的机会；E，技术支持2） 激励机制：培训结果与其他绩效管理机制联合起来，强化受训者培训转化行业的过程。由以往的激励因素理论向双因素理论转变。弗隆的期望理论（W=V*E）。还与强化理论，公平理论（亚当斯）；目标设置理论密切相关。26、 培训成果转换5种方法：A，建立学习小组；B，行动计划；C,多阶段培训方案；D，应用表单；E，营造支持性工作环境27、 职业生涯管理的概念：职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。28、 职业生涯管理分为：个人职业生涯管理和组织职业生涯管理29、 实现双赢是职业生涯管理的基本出发点。职业生涯管理首先来源于社会和环境的要求。30、 个人与组织职业生涯管理的关系图31、 组织职业生涯管理的6原则：1） 利益整合原则；2）机会均等原则；3）协作进行原则；4）时间梯度原则；5）发展创新原则，6）全面评价原则32、 组织职业生涯管理的6点任务组织职业生涯管理任务是研究组织职业需求与员工职业发展之间的关系及其相互作用。其研究内容由组织职业生涯管理的主体（即组织）与职业生涯管理客体（员工）及职业之间发展变化关系和相互作用机制构成。包括：1） 帮助员工开展职业生涯规划与开发工作2） 确定组织发展目标与职业需要规划3） 开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作4） 职业生涯发展评估5） 工作与职业生涯的调适6） 职业生涯