二级人力资源管理师考前串讲.doc

宋湛博士的串讲一方面激励员工，一方面还要进行人工成本控制。管理者采用什么样的新的领导方式和风格来带领员工适应新的挑战和变革？人力资源管理的三个阶段：事务性管理阶段（与办公室合为一体，人力资源不被重视）满足组织需求的阶段（组织需要时才重要，以组织需求为依据）战略人力资源管理（构造企业的价值观，创造企业文化）现代人力资源管理与传统人事管理的区别人力作为成本到人力作为资源怎样做离职面谈？职业道德不必花时间，.15道题，平时看看就可以。工作要求只考50%，看问题的高度，补充的一些重要内容这些占50%技能和工作风格，应变能力，客户失约的时候怎么办？培训时如何控制效果？工作分析职业生涯管理组织变革，团体合作，主动性工作分析的部分是重点，要扩充知识掌握人力资源测评、面试、招聘偏差的内容职业发展的内容，学习型组织的内容绩效反馈面谈的内容，面谈的准备、面谈后的评估薪酬计划和薪酬结构的评价的部分有一个题变革与沟通的简答题（劳资纠纷中问题）第一章企业人力资源规划1316组织变革和人力资源规划，企业改革中的人力资源规划，制度改造，更新换代，沟通、广泛宣传改革的意义，寻求高层领导的支持劳动定额定员，人力资源规划的供给分析、需求分析、供求平衡分析，是重点从发展战略的角度提供计划五种类型组织结构的定义、特点，可能出图表分析题或判断分析题电视台应用矩阵式，双道命令系统影响和制约组织结构的因素，串起来理解部分结构的三个种式，以工作和任务，以成果，以关系为中心选择部分结构的5个因素正式组织和非正式组织的定义、区别组织结构调查，组织结构的三个主要资料要理解工作岗位分析：岗位名称分析，岗位关系分析改进岗位工作设计的内容，灵活掌握，什么是工作扩大化，工作丰富化（区别是什么？）工作满负荷，劳动环境的变化，照明和色彩是物质因素人力资源规划是使企业人力资源供给和需求达到平衡工作岗位分析的概念：很重要劳动定员的内容很重要P24P25劳动定员和劳动定额的不同，差别劳动定员定额的标准和标准分类：按使用范围分：全国标准，行业标准，企业标准结合程度分：单项标准和综合标准定员标准的形式：单位用工标准（单位产量用工标准，单台设备用工标准，岗位用工标准等）和服务比例标准人员供给分析，内部人员的自流失、内部流动、跳槽。人员接替模型（重要，图表分析），各位置的含义和术语，管理人员的接任计划外部人员的供给方式：大专院校应届毕生、复员转业军人、技职校毕业生、失业人员、其他组织在职人员，流动人员预测要考虑的因素：社会心理、个人择业心理、组织本身经济实力、同类组织相当人员的待遇德尔菲预测技术。操作方法五步：在企业中广泛地选择各方面专家，每位专家都拥有关于人力资源预测的知识专长。主持预测的人力资源部分要向专家们说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持，同时通过对企业战略定位的审视，确定关键的预测方向、解释变量和难题，并列举出预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题，然后使用匿名填写问卷等方法来设计一个可使各位预测专家在预测过程中畅所谷言地表达自己观点的预测系统。人力资源部门在第一轮预测后，将专家们各自提出的意见进行归纳，并将这一综合结果反馈给他们。然后再重复上述过程，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到专家们的意见趋于一致。回归分析方法的基本思想，是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素，一般是产量或服务的业务量，然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势，再根据这种趋势来对未来的人力需求进行预测。最后，预测的需求数量减去供给的预测数量的差额就是组织对人力资源净需求的预测量。如果这一差额是正值，就说明组织面临人力的短缺；如果这一差额是负值，就说明组织面临人力的过剩。劳动定额法的公式（选择题）转换比率法公式（会算就行了）人员供需平衔分析，供大于求时怎么办，供小于求怎么办？人力资源管理制度的类型：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范人力资源管理费用预算过程图（P39理解、记忆）员工工资总额包括以下内容：计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班工资涉及员工权益的社会保险费有哪些内容补充的材料人力资源规划变革的阻力：惯性、涉及到某些人的利益怎么办：教育、宣传、沟通。（海尔休克鱼的案例），让员工参与感受变革带来的好处，最高层领导的支持，让员工们接受，对极端强硬派谈判、操纵、收买、强制。对惯性的人要采取前三种方式。学习型组织的5个特征愿景在解决问题的同时从事工作，把过去的旧的思维和程序放在一边相互关系是系统的一部分，无论是正式组织还是非正式组织，都是文化网络的一部分，组织通过过程、结构、功能相互作用，多维互动的关系，思考的组织人之间坦率沟通，不必担心受到惩罚拼弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作第二章 招聘与配置工作分析、结构化面试、战略特征、招聘的渠道和方法、离职与离职面谈、不同人员的最佳测试方案组织的外部环境因素：法律、政策内部环境：投入产出、财务预算、组织文化人力资源状况分析、数量关系是否对应，结构配置分析、补充的题：人格的类型：常规型（遵规蹈距）艺术型（创新、变化）管理型（控制和影响别人）研究型（喜欢研究）社会型（和人打交道）现实型管理得高分不一定管理能力强，只是性格不是能力测试，分析人的性格特征，适合搞什么工作？A性格测验和人的才能没关系，只是一种性格倾向，是一个内向型的人，常规现实研究的人，如果大学毕业可以去作现实的，实务性的，操作的，他的管理才能和人际交往倾向比较差，不适合作管理B考试结果没有特征，建议重考C管理能力、社会交往能力都比较好、有创新精神，他比较合适作销售，常规分比较低，需要靡练，在基层锻炼一段时间人事相宜是原则招聘需求产生的原因：自然减员组织业务量变化现有配置不合理工作分析的基本流程（重要）：准备阶段：确定分析的目标和重点，制定总体实施方案（建立工作分析小组、选择被分析的工作、确定所需收集的信息内容、选择工作分析的方法、实施时间和活动安排、组织形式与实施者），收集和分析有关的背景资料（国家职业分类标准或国际职业分类标准、组织机构图、工作流程图、部门职能分析、现有工作说明或岗位描述等）。实施阶段：与参与工作分析的有关人员进行沟通、制定具体的实施操作计划、实际收集和分析工作信息。结果形成阶段：与有关人员共同审核和确认工作信息，形成职务说明书，形成任职条件说明应用与反馈阶段：职务说明书的使用培训，使用职务说明书的反馈和调整。工作分析的方法，各种方法的具体做法胜任能力分析（都要看）：时勘的文章，中科院网站上有/shikan/胜任特征分析、面试特别是结构化面试、离职与离职面谈是重点招聘策略：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择表2-3内部招聘与外部聘的利不同的招聘方法对不同的招聘对象（灵活掌握）面试常见的错误与改进面试目的不明确、不清楚合格者应具备的条件、面试缺少整体结构、偏见影响面试（从众心理）如何筛选简历？（补充）学历要求：内松外紧基础岗位的经验要求：外松内紧人员生涯的发展趋势：跳槽的频率阅历的事实依据：学历等的可信性，做行为描述和特征分析，社会阅历和工作经验自我评价的适度性：不能太夸张推荐人的资格审定及内容的事实依据书写格式的规范化与英文水平联系方式与求职者的自由度行为描述面试STAR（situation情景描述 task任务 action行动 resurt结果 ）特殊政策禁止未成年人就来的法律照顾特殊群体就业的政策招聘台港澳居民及外籍员工的法律规定当招聘需求为正值时（P75）：外部招聘，内部招聘，内部晋升，技能培训当招聘需求为负值时（P75）：招聘冻结，提前退休，增加无薪假期，裁员离职面谈（思考具体的环境）：人离职时可能会变得坦率，便于交流离职的原因分析（个人原因、单位内部原因）离职面谈的内容和技巧（很重要）：员工辞职时应注意的几个问题：快速反应、保密、为员工解决困难把他争取回来、不同周期（阶段）的留人措施困难组织的留人措施：第三章 培训与开发岗位培训制度（P87重要，都要看）岗位培训的制度化包括：P89制定员工发展规划的步骤5步P90考察员工培养计划的着眼点：1.2企业方面，员工方面（很重要）补充：职业生涯发展和每个时期有不同的对策（工作任务）进入期刚进入职场，招聘选拔和配置，上岗培训早期发现员工才能，帮助员工发展职业锚，确定职业发展的方向中期（危险期）提不上去，帮助员工渡过中期职业危险，进行分类指导，为其指出和开通发展的职业通道后期鼓励帮助雇员继续发挥余热和聪明才智，做好退休安排，做好更员计划和人事调整计划职业生涯后期（45岁后）人员有什么特点，如何对待？了解职业生涯发展的各时期的不同确定他们职业生涯发展计划时应对雇员退休有事先的安排，思考要有深度长期、中期、短期培训培训需求对象确定的步骤标准，可以解决的问题，资源，培训需求和对象组织层次需求分析宋湛博士串讲后半部分答简单题要有理论高度、尽量发散思维，回答确切、具体、有深度员工发展规划的分类，按层次分整体发展计划、培训管理计划、部门培训计划；按时间长期、中期和短期。P93，运用任务和能力分析方法确定培训需求和培训对象的步骤：1、根据任务分析获取相关信息。2、对工作任务进行分解和分析。3、根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。（重复性需求、短期性需求、长期性需求）根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象的步骤1、确认培训标准。2、确认培训可以解决的问题。3、确认培训资源。4、根据组织需要确定培训需求和培训对象。（反映组织未来要求的人事计划，营造有利于培训成果 转换的组织培训气候，改善组织气氛与个体满意度）确定培训对象的基本原则：选最需要培训的人，针对岗位的重要程度选员，个人愿望与组织需要的组合。组织层次需求分析:反映组织未来要求的人事计划，得培训成果转换的组织培训气候，改善组织气氛与个体满意度培训需求分析培训方法和培训规则是重点分析培训方法的适用性（选择）：事实和概念的教育培训： 讲义法、项目指导法、演示法、参观解决问题能力的培训： 案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法创造性培训： 头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法技能培训： 实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练态度价值观人格情操教育： 面谈法、集体讨论法、集体决策法、职务角色扮演法 悟性训练、管理方格理论培训基本能力的开发： 自我开发的支持、OJT（在岗教育培训，又译不脱产教育培训，on the job training）、将集中培训运用在工作中的跟踪培训 P.112 制定培训规划的步骤和方法培训需求分析（最重要）、工作说明、工作分析、排序、陈述目标、设计测验、制定培训策略、设计培训内容、实验培训需求分析：目的：提高工作者的绩效。培训需求分析是一种机制，这种机制用来决定员工现有绩效是否需要提高，以及在哪些方面和何种程度上来提高。1、 目的。工作哪些方面存在差距？哪些工作人员对这些差距负责？显示现实和理想绩效间的差距，确定是否需要培训、需要在哪些方面培训、需要多少培训，以及哪些人需要培训。2、 结果。有在员工现有绩效水平的数据资料。未达到、达到、超过绩效的人数和百分比，这种数据能表明差距主要存在于哪一工作领域和差距有多大3、 方法。可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。最可靠的需求分析基于实证性的数据。制定年度培训计划的步骤：根据培训需求分析的结果制定初步计划；管理者进行审批；培训部门安排内训过程、教师和教材；后勤对培训所需予以落实；培训部门编制培训次序表，告知各相关单位。P119 通过征询建议书来选拔能够提供培训服务的咨询机构和供应商 征询建议书的内容：所需的服务种类；所需参考资料的类型与数量；接受培训的人员数量；项目资金；评价满意度；服务水平的标准和流程；预期完成项目的时间；公司接收建议的截止日期。P127内部培训和外部培训的选择：外部聘请：大多中小企业采取的做法，对于一些涉及比较深的专业理论或前沿技术内部开发：处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培训项目内部开发的教师的优点：他们对企业文化、企业环境、培训需求等方面比较了解，而且利于与学员间交流。P121培训课程设置的具体操作过程前期准备工作设定课程目标信息和资料的收集课程模块设计课程演习与试验信息反馈与课程修订P128培训评估的步骤只看以下部分3、先择评估方法6、成本收益分析 成本/利润9、对数据进行分析和解释：三类分析方法：趋中、离中和相关趋势分析，理解12、对培训项目的结果进行沟通（多选）四种人必须得到培训结果：培训开发人员、管理层、学员、学员的直接经理P133 表3-1 培训评估层次与方法列表（很重要）内容、方法、时间、评估单位第四章 绩效管理效标（P141）、面谈、结果反馈（三种比较法）、考评方法（）补充内容：360o评价与反馈的七个问题自身评价、上级评价、同事评价、客户评价、下级评价、相关人员评价1、 考核的实施前提，要高层领导的支持，掌握评分方法，匿名（下级评价尤其需要），承诺反馈（承诺会有反馈）2、 选择合适的答卷人。有六个月以上合作经历的人，被评价者有权不让某人参评1155的结构，一个自已一个上级，五个下级五个同事的评价结构比较合理3、 注意评价的关键时期的公布4、 注意评价者的心理误差。一视同仁5、 注意解释指导语的关键问题和现场控制6、 注意收卷时的提醒的问题，比如自信，帮助7、 注意过程的保密，匿名、结果的反馈，一次绩效评价只能用于一个用途，密封保存一、明确绩效管理的参与者 主要有以下五类人员：考评者为主 在招聘过程中前期以人力资源部门为主，后期以部门经理为主P140 确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系。需要根据考评方法及其对名胜的特点，进行绩效考评指标和标准体系的设计。一般来说，考评的指标应当具有代表性和典型性。考评标准要具体，易于考评双方理解和掌握。对绩效管理的运行程序的要求：确定考评时间、工作程序（看看）P141 效标（绩效考评的指标）三类 特征性效标： 考量员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧 行为性效标： 考量员工的工作方式和工作行为。对服务性的工作岗位尤其重要 结果性效标： 考量员工完成了哪些工作任务或产品，以员工工作结果为基础评价，包括工作内容和工作质量P144考评的偏差主要来自下列6原因（选择）考评标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽疏者严观察不全面，记忆力不好行政程序不合理，不完善政治性考虑信息不对称，资料数据不准确P145考评结果的反馈绩效面谈（重要，简答或分析）绩效面谈是绩效管理的中心环节，应予充分重视。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩、挖掘其潜能、拓展新的发展空间提供了好机会绩效面谈能够更全面地了解员工的态度和感受，从而加深双方沟通和了解在将绩效结果反馈给下属过程中，考评人应循循善诱，使员工明白其工作中的优缺点，鼓励自己发现和分析问题，实现“自己解放自己”，即使有些问题难以达成共识，也应当允许员工保留自己的意见。P146 绩效管理的总结 对绩效管理的全面诊断。是对绩效管理的诊断，也是对企业整体管理现状和水平的诊断 各单位主管应履行的重要职责：召开月度或季度绩效管理总结会；召开年度绩效管理总结会，完成以下工作：形成考评结果的分析报告；针对绩效诊断揭示的问题写分析报告；制定下一期全员开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；汇总意见，对绩效管理各方面提出调整和修改意见。P157绩效考评的方法（行为导向法和结果导向法）行为导向型主观考评 排列法、选择排列法、成对比较法、强迫分布法（判断）行产导向型客观考评 关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法结果导向型考评 目标管理法、直接指标法、绩效标准法、成绩记录法行为锚定法的步骤第五章 薪酬福利管理 岗位排列法、岗位分类法比较重要要素比较和要素计点法知道大概就行了，只需看179页的表P177岗位分析方法 表5-8(选择)P179岗位评价方法比较表（很重要）P180图5-5里M曲线画错了，反过来就对了。薪酬水平 薪酬结构 级差这些词不要用错了，可能会有分析题答分析题：不需要什么逻辑关系，主要是考发散思维，一定要考虑全面P181薪酬市场调查的过程 图5-6确定调查目标：整体薪酬水平调整、薪酬差距调整、薪酬晋升政策调整、具体岗位确定调查范围：要调查的企业、岗位、数据、调查的时间段选择调查方式：企业间互调、委托调查、调查公开信息、问卷调查统计分析调查数据（四个程序）：数据排列、频率分析、回归分析、制图P185统计分析调查数据 数据排列的程序：先排序，然后确定90%点处、75%点处、50、25P191制定薪酬计划的工作程序（特别了解）通过薪酬调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平了解企业财务状况，根据企业人力资源策略确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平了解企业人力资源规划结合前三步画出薪酬计划计算表根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额和销售收入的比值，与同行业和本企业往年的该比值进行比较，如果大了就适当降低各部门做出薪酬计划，上报人力资源部汇总如果汇总的各部计划与整体计划不一致，再调将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批制定薪酬计划的方法：从上而下和从下而上（一般了解）P195薪酬结构（薪酬构成项目）不同性质的员工薪酬结构有差别，但不是绝对的研发人员，实行能力工资制，薪酬构成主要是能力工资销售人员，实行绩效工资制，薪酬构成主要是提成工资，重激励，浮动工资占较大比重生产工人，实行工作为导向（岗位工资）的工资制，主要是计件工资管理人员，实行岗位工资制，重保障，浮动工资比重小高级管理人员视同销售人员，重激励，基层员工视同生产工人，重保障P196 传统的薪酬结构类型（很重要）：以绩效为导向，以工作为导向的，以能力为导向的，复合薪酬结构P200表518企业薪酬策略与企业发展战略的关系（很重要）薪酬等级设计：分层式薪酬等级类型（对岗不对人） 宽泛式薪酬等级类型（对人不对岗）图5-15薪酬等级（非常重要，图表分析），画一个你理想中的薪酬等级的方块图从以下三个方面分析该图：每个等级小方块的个数的多少两个方块间的差距大小每两个小方块间差距的变化在企业不同发展阶段，薪酬结构也不一样宋湛冲刺讲座之三第五章的重点岗位评价岗位排列法、岗位分类法人工成本核算、经济性、非经济性福利薪酬等级、级差薪酬调查、薪酬满意度调查薪酬计划薪酬结构薪酬级差绩效工资高，比较容易调动短期的积极性，基本工资高，易留住人。P206企业从业人员人均工作时数的公式（要会算），其他公式也要学会算P208人工成本投入产出指标的核算（重要）人工成本的含义：是企业在生产经营活动中，因使用劳动力而发生的所有费用它包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用、其他人工成本。（选择）不属于人工成本的费用：P210经济性福利和非经济性福利（判断）P212福利管理的优点社会责任感强，关心员工好的社会声望员工对企业的信任感和依赖感福利中免税和税收递延，可以达到合理避税可以适当缩小薪酬差距怎样判断薪酬福利计划的好差？（简答）经济性外部竞争性和成本控制公平原则内部公平性（同岗位不同人），外部公平性（在同行业同水平），对个体的公平性（同样岗位不同绩效）合法性最低工资标准，社会保险的缴纳第六章 劳动关系管理劳动合同：法定条款、约定条款，专项协议集体合同劳动争议，调解委员会与仲载委员会的区别员工沟通方法职业卫生安全管理、标准，管理制度未成年工的保护安全保护预算劳动争议调解委员会与仲裁委员会的差别P216法定条款和约定条款（内容重要）P218订立、变更劳动合同的原则（平等自愿、协商一致；合法原则）P218订立劳动合同的程序（简答）：要约和承诺、相互协商、双方签约法人机关分为意思机关（董事会）、执行机关、代表机关（法定代表人）和监察机关P222劳动合同协议的解除劳动者提前30天通知用人单位解除合同的情况不得解除劳动合同的条件补偿金核算P224签订集体合同的程序集体合同的主体（工会或劳动者代表和用人单位法定代表人）集体合同的协商劳动部门审核P227工会在调整劳动关系中的地位工会是职工自愿结合的工人阶级的群众组织工会有以上权利（1） 有参与国家社会事务管理和参加用人单位民主管理的权利（2） 有维护职工合法权益的权利（3） 有代表职工与企业、事业单位行政方面答订集体合同的权利（4） 有权参与劳动争议的调解和促裁（5） 有监督用人单位解除劳动合同的权利（6） 监督用人单位执行国家劳动法规的权利（7） 要求用人单位为工会办公活动提供经费和物质和物质条件的权利工会的基本任务之一是：通过平等协商和集体保同制度，协调劳动关系，维护劳动者权益P228劳动争议处理的原则着重调解、及时处理的原则（调解原则）在查清事实的基础上依法处理（以事实为依据，以法律为准绳，合法原则）当事人在适用法律上一律平等的原则（公正原则）P230调解仲裁委员会的组成、程序、差别（简答）由什么人组成？P233劳动争议案例分析（简单看看）P236信息沟通制度（一般了解）：纵向：上向、下向横向标准信息载体（例会制度）P237员工沟通的程序与方法（面谈比较重要）P238降低沟通障碍和干扰（重要）1、信息沟通者之间应以相互尊重、促进合作的心理状态实现沟通。员工沟通不能独立于员工性格特点而孤立存在，员工的精神状态、价值观、交往习惯等诸种人格特征都可能形成