（计算机科学与技术专业论文）面向多项目管理的虚拟开发社区系统的设计与实现.pdf

- l 1 、 ? j 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。尽我所知，除了文中特另u d l l 以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不 包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他 教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任 何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名：垫量1 7 1 期：塑! ! ：i ：! ! 关于论文使用授权的说明 本人完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究生在 校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校 可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段 保存、汇编学位论文。 本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名：量垦至日期：兰! ! 至! 导师签名：日期：丝! ! ：兰：! 竺 互 p f 面向多项目管理的虚拟开发社区系统的设计与实现 摘要 随着计算机和网络技术的飞速发展，经济全球化的浪潮席卷世界 每个角落，传统的纵向经济运营模式逐渐开始横向发展，项目管理也 越发盛行。项目管理起源于单一项目，单一项目具有自我封闭、资源 独享、目标确定等特点。随着经济的迅速发展，企业面临更加激烈的 竞争，用户需求日益多样化和个性化，企业项目的规模和数量也越来 越大，对同时运行多个项目的需求也越来越强烈。在这一背景下，针 对多项目管理的特点，提出以虚拟开发社区系统的形式实现一个多项 目管理平台很有现实意义。 本文首先研究了目前常见的多项目管理系统和虚拟社区系统；接 着学习了多项目管理知识及原理；在前两项工作的基础上，提出了面 向多项目管理的虚拟开发社区系统，完成了系统的需求分析：然后设 计了系统架构和系统角色，并完成系统核心功能流程的设计；最后， 采用基于j 2 e e 架构的s s h 技术对员工绩效考核模块进行了编码实现。 本文以虚拟开发社区系统的形式实现了一个多项目管理平台和信 息管理系统。该系统主要包括：项目开发管理、项目监控管理、绩效 考核管理、资源管理、多项目综合管理等功能。它不但可以规范项目 管理工作流程，确保项目管理标准化的顺利实施；还可以实现信息的 有效交流、项目信息和资源的共享；还能够整合项目相关工作，实现 项目管理人员和项目执行人员协同并行，从而提高管理和决策水平， 提高项目开发效率。 关键词：多项目管理虚拟开发社区项目管理办公室j 2 e es s h 孳； - 1 l f 哇 ， n w i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to fc o m p u t e ra n dn e t w o r kt e e l m o l o g y , t h et r a d i t i o n a l b u s i n e s sm o d e l g r a d u a l l yc h a n g e s f r o mv e r t i c a ld e v e l o p m e n tt oc r o s s - c u t t i n g d e v e l o p m e n t ；p r o j e c tm a n a g e m e n ti s a l s ob e c o m i n gi n c r e a s i n g l yp o p u l a r p r o j e c t m a n a g e m e n to r i g i n a t e d f r o ms i n g l e - p r o j e c tm a n a g e m e n tw h i c hi ss e l f - e n c l o s e d ， r e s o u r c e s - e x c l u s i v ea n dt a r g e t i n g n o wm u l t i - p r o j e c tb e c o m e sac o m m o n p h e n o m e n o ni ne n t e r p r i s e s t h e r e f o r e , t h en e e do fm a n a g i n gm u l t i p l e - p r o j e c ti sm o r e a n dm o r ei n t e n s e a g a m s tt h i sb a c k g r o u n d ，i tw i l lb e o fg r e a tr e a l i s t i cs i g n i f i c a n c et o r e a l i z et h em u l t i p r o j e c tm a n a g e m e n tp l a t f o r mi nt h ef o r mo ft h ev i r t u a ld e v e l o p m e n t c o m m u n i t ys y s t e m a tf i r s t , t h ec u r r e n tu s e dm u l t i - p r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e m sa n dv i r t u a l c o m m u n i t ys y s t 0 1 1 1 8a r er e s e a r c h e d s e c o n d , t h em u l t i p r o j e c tm a n a g e m e n tk n o w l e d g e i ss t u d i e d t h i r d ，t h ev i r t u a ld e v e l o p m e n tc o m m u n i t ys y s t e mf o rm u l t i - p r o j e c t m a n a g e m e n ti sp r o p o s e di nt h i sp a p e r t h e nt h es y s t e ma r c h i t e c t u r e ，f u n c t i o n sa n d r o l e sa r ed e s i g n e d f i n a l l y , t h es y s t e mi si m p l e m e n t e db yj 2 e et e c h n o l o g y a m u l t i p r o j e c tm a n a g e m e n tp l a t f o r mi nt h ef o r mo ft h ev i r t u a ld e v e l o p m e n t c o m m u n i t yi s r e a l i z e di nt h i sp a p e r t h es y s t e mi n c l u d e sp r o j e c td e v e l o p m e n t m a n a g e m e n tf u n c t i o n , p r o j e c tm o n i t o r i n gf u n c t i o n , p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l m a n a g e m e n tf u n c t i o n ， r e s o u r c em a n a g e m e n tf u n c t i o n ,m u l t i - p r o j e c ti n t e g r a t e d m a n a g e m e n tf u n c t i o n ，a n ds oo n t h es y s t e mn o to n l yc a ns t a n d a r d i z ep r o j e c t m a n a g e m e n tp r o c e s s e s ，b u ta l s oa c h i e v ep r o j e c ti n f o r m a t i o na n d r e s o u r c e ss h a r i n g ；i t i sa l s oa b l et oi n t e g r a t ep r o j e c t - r e l a t e dw o r kt oe n h a n c ed e c i s i o n m a k i n gl e v e la n d i m p r o v ep r o j e c td e v e l o p m e n te f f i c i e n c y k e y w o r d s ：m u l t i - p r o j e c tm a n a g e m e n t ，v i r t u a ld e v e l o p m e n tc o m m u n i t y , p r o j e c t m a n a g e m e n to f f i c e ，j 2 e e ，s s h p1萎文 ， 目录 绪论1 课题研究背景1 课题研究意义4 作者的主要工作6 论文组织结构6 多项目管理知识8 项目管理的组成8 2 2 多项目管理组织方式9 2 2 1 职能型组织方式1 0 2 2 2 项目型组织方式1 l 2 2 3 矩阵型组织方式1 1 2 2 4i t 多项目管理组织方式1 2 2 3 多项目管理要点及对策1 3 2 4 本章小结1 5 第三章面向多项目管理的虚拟开发社区系统需求分析1 6 3 1 系统总体需求分析1 6 3 2 系统功能需求分析1 6 3 2 1系统管理功能需求分析1 7 3 2 2 用户基本功能需求分析1 8 3 2 3 项目开发管理功能需求分析1 8 3 2 4 项目监控管理功能需求分析1 9 3 2 5 绩效考核管理功能需求分析2 0 3 2 6 资源管理功能需求分析2 0 3 2 7 多项目综合管理功能需求分析2 2 3 2 8 通信功能需求分析2 2 3 3 系统性能需求分析2 2 3 4 本章小结2 3 第四章面向多项目管理的虚拟开发社区系统系统设计2 4 4 1 系统框架设计2 4 4 1 1多项目管理系统实施原则2 4 4 1 2 系统框架- 5 4 2 系统角色设计z b 4 2 1r b a c 访问控制模型介绍2 6 4 2 2 系统角色z 。7 4 3 系统流程设计z 9 4 3 1 项目进度监控2 9 4 3 2 项目质量监控3 0 4 3 3 项目风险监控3 2 4 3 4 员工绩效考核管理3 3 4 3 5 项目绩效考核管理3 4 4 3 6 资源管理3 5 4 4 本章小结3 5 第五章面向多项目管理的虚拟开发社区系统实现3 7 5 1 主要开发技术3 7 5 1 1 j 2 e e 架构3 7 5 1 2s s h 技术介绍3 8 5 1 3 系统开发环境4 l 5 2 系统实现方法4 1 5 2 1 系统实现模型4 2 5 2 2 系统运行流程4 2 5 3 系统实现示例4 3 5 3 1数据持久层的实现4 4 5 3 2 业务逻辑层的实现4 7 5 3 3 表示业务逻辑层的实现5 0 5 4 系统运行示例5 2 5 5 本章小结5 4 第六章结束语5 5 6 1 论文工作总结5 5 6 2 问题和展望5 6 参考文献5 7 附录1 论文缩略语5 9 致谢6 0 攻读学位期间发表的学术论文6 1 n r ， 一_ 卜 理也越发盛行。 项目管理是指以项目为对象的系统管理。项目管理者在有限的资源约束下， 运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理【。即从 项目的投资决策开始到项目结束的全过程内，不断进行资源配置和做出科学决 策，从而使项目处于最佳的运行状态，并产生最佳的效果。项目管理与传统的部 门管理相比，其最大的特点是项目管理注重于综合性管理，并且有严格的时间期 限。项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的 产品【2 】。项目管理的应用从8 0 年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今 天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。目f i f ，项目管理能力 已经成为企业核心竞争能力的重要体现。 项目管理起源于单一项目，单一项目具有自我封闭、资源独享、目标确定的 特点。随着经济的迅速发展，企业面临更加激烈的竞争，用户需求日益多样化和 个性化，企业项目的规模和数量也越来越大，对同时运行多个项目的需求也越来 越强烈。但是，随着企业的发展和项目数量的不断增加，项目管理问题日益突显 出来，例如：资源配置困难、不同项目之间沟通不畅、企业效率和效益不高等。 因此，需要一种新的管理方式有效管理多个项目，缩短项目周期，降低项目成本， 从而提高企业的效益。而多项目管理必然成为企业的最佳选择。 多项目管理又称为企业项目管理( e n t e r p r i s ep r o j e c tm a n a g e m e n t ，e p m ) ，是 由美国的迈克尔托 g ( m i c h a e l t o b i s ) 博士和艾琳托l l ( i r e n p t o b i s ) 博士运用系 统工程的方法和心理学方法，以培养技能、提高生产率和满意度为目标，从不同 的视角和背景总结出来【3 1 。多项目管理融合了战略管理、资源管理与项目管理， 通过对多个项目的协调统一管理来实现组织的总体战略目标。 多项目管理是一种新的项目管理方式，它站在企业层面对组织中所有的项目 进行评估、计划、执行与控制。它侧重于在多个项目前提下解决项目资源、成本、 质量等问题，以获取最佳的项目实施组合。在多项目管理的过程中，企业高层领 导团队制定战略方案。然后，企业将战略方案转化为具体的项目计划。项目计划 是包含了企业中多个项目的总体计划，包括：企业中所有可用的资源、项目进度、 项目质量、项目风险等各项内容。根据项目总体计划，每个项目被赋予优先级和 资源。多项目管理的目标包括效率、效益目标以及企业战略目标共8 个要素。其 中，效率与效益目标包含5 个要素，企业战略的目标包括3 个要烈4 】： 1 、加强统筹、协调，注重项目间相互依赖性的识别和定义，减少因工作积 压、重做、延迟或过快造成的意外。 2 、加强接口状态控制，减少因项目间界面不清引发项目返工或项目间的冲 突。 3 、提高资源的利用率，综合调控，合理使用人员、设备设施、场地等，充 分发挥资源的效率。 4 、提升知识转移的有效性，知识与信息的有效共享是多项目管理的基石， 多项目管理应为知识的共享和传播提供途径和平台，促进组织的学习。 5 、提高多项目管理的可视性，使各项目的干系人始终了解各个项目的整体 进展实况，各自的项目在多项目环境中的地位和作用，便于加强项目间 相互理解，形成多项目的合力。 6 、更有效地沟通，在多项目的内部和外部就整体目标和导向进行充分的沟 通，将管理中心定位于实现企业利益，而这种利益在各项目的开始和实 施过程中均需描述清楚并被各方理解，从而有效抑制本位的个体活动。 7 、改进多项目的分类，使项目的分类更系统，将相关项目打包以产生合力 和杠杆效应，以达到规模经济的效益。 8 、保持项目目标和企业战略的一致性，增强企业战略导向以及实现战略目 标所需的关键事项管理，持续进行战略和项目目标校准，以适应不断变 化的商业环境，适时实施战略变化。 多项目管理结构如图1 1 所示： 图1 - i 多项目管理结构图 2 在多项目管理框架中定义了四个基本的分工层次：高层领导团队、项目总负 责人、计划制定部门、项目团队。高层领导团队负责制定组织的远景、任务和目 标，决定企业战略方案；项目总负责人负责将企业战略方案转译成切实的目标， 以便由若干项目实现；计划制定部门与项目团队合作，将若干分离的计划和日程 安排调整形成一个综合的、全面的方案，展示给高层领导团队和项目总负责人； 项目团队负责按照组织的目标编制项目团队计划并执行行动。在多项目管理中， 这四个基本的层次协同动作，定义和实施关键的企业目标1 5 j 。 企业在进行单项目管理时，已经学会应用项目管理的组织、计划、范围、风 险、沟通、成本管理等整套的管理方法。然而，在多项目管理环境中，企业仅仅 依靠这些方法是不够的。多项目管理更侧重于组织的战略，通过对多个项目的协 调统一管理来实现组织的总体战略目标。而单项目管理则注重项目本身的计划、 执行及控制并确保提交合格的最终项目。多项目管理和单项目管理在管理方式上 存在较大的差异，两者之间的区别主要有以下几个方面： 1 、管理对象不同：单项目管理的对象为单个项目，而多项目管理是在决策 层面对企业内部的所有项目进行战略性的管理。 2 、管理目标不同：单项目管理的目标是如何在限定的时间和成本之内提交 符合质量要求的项目成果。而多项目管理的目标是综合多个项目进行管 理，以便使企业获得最佳收益。 3 、管理方式不同：单项目管理资源固定，不存在资源配置优化等问题。在 多项目管理中，不同项目之间存在设备、人力等资源的竞争。因此，多 项目管理融合了资源管理、项目管理以及其他管理的内容。 质量战略 成本时问资源优先级 图1 - 2 单项目管理和多项目管理 由此可见，多项目管理通过对多个项目进行综合管理，可以优化资源配置； 实现企业管理层与项目管理层在同一平台上协同工作；为决策层和业务部门提供 方便、快捷、准确的数据和分析平台；最终降低项目成本，提高企业利润率，获 得比对单项目分别进行管理时更多的利润。 3 1 2 课题研究意义 网络化操作系统项目规模大，涉及到了专用通信协议、消息服务器开发、网 络平台的维护和管理、组件标准化、组件认证标准化、开发社区标准、终端标准 化、网络操作系统架构等多方面的内容。参与网络操作系统项目开发的人员数量 巨大，需要处理大量、复杂、具有强关联性的数据和信息。因此，除了需要具有 先进的多项目管理方式以外，还必须有一种科学、高效的信息处理手段，促进项 目的开发。 信息技术的不断发展、网络的广泛普及导致了信息交流方式的改变，因此促 进了虚拟社区的形成。虚拟社区是指建立在网络和通信技术之上，借助网络和通 信工具，通过资源共享、信息交流和研究探讨等活动建立一个虚拟的社会形态。 虚拟社区以信息交互、协作工作和自主学习方式为主，使使用者获得知识、增进 理解、提高技能和协同完成一定工作任务，形成以此为目的的一个交互式自治区 域。虚拟社区以互联网作为传播的媒介，使得身处不同地方的人们可以聚集在同 一个“社区 。并且虚拟社区拥有一群固定的或流动的社区成员，他们或是因为 共同的兴趣爱好，或是在现实中相识的朋友、同学、同事而组成的一个在互联网 上的虚拟社区。一般来说，虚拟社区具有以下几个特点【6 】： 1 、必须把互联网作为传播的媒介，排除使用互联网形式传播之外的场所。 也正是因为网络的广泛普及使得身处不同地方的人们可以聚集在同一个 “社区”。 2 、拥有一群固定的或流动的社区成员。他们或是因为共同的兴趣爱好和经 验，或是因为一定的血缘、地缘和业缘，或是在现实中相识的朋友、同 学、同事而组成的一个在互联网上的虚拟社区。 3 、社区内成员可以通过虚拟社区共享信息与沟通，可以就他们感兴趣的事 情进行交流和讨论。每个成员在社区中都有相应的身份，成员间的身份 在长时间的沟通下，个人身份能够渐渐被其他成员所接受，或关系进一 步亲近。 4 、虚拟社区具有相应的组织对社区进行管理。同时，为社区成员提供服务， 以满足社区成员的基本需要。成员能通过虚拟社区来满足社会生活需要， 因而对它有一定的归属感。 随着互联网技术的发展，虚拟社区的类型越来越丰富。既存在着如猫扑、天 涯等许多大型综合性虚拟社区，也存在着阿里巴巴、淘宝网等电子商务社区，以 及目的在于知识共享的企业内社区，还有一些主题单一的虚拟社区如：讨论组社 4 区、游戏社区、体育社区、学习社区等等。网民在虚拟社区中可以不受时间和空 间的限制，自由传递和交流信息。虚拟社区作为网络交流的一种特殊方式，使得 知识的传播具有以往传统传播方式所没有的迅速性和多样性。然而，由于受各种 因素的限制，当前的虚拟社区还处于相对初级的阶段，仅仅局限于利用b b s 、 e m a i l 、留言簿等文字的形式进行交流，缺乏一定的平台作为支撑。因而，形成 一个互动的、有情感归属的、大量资源供给的、适于研究性学习和协同工作的虚 拟丌发社区系统就显得尤为重要。 图1 - 3 虚拟开发社区系统 多项目管理是在决策层面对企业内部的所有项目进行战略性的管理。因此， 企业在实施多项目管理时需要站在战略性的高度追求企业利润的最大化和持久 化。虚拟开发社区以互联网作为传播的媒介，可以使企业站在战略性的高度管理 多个项目，从而提高工作效率、降低企业经营成本，实现企业利润最大化。 多项目管理的目标是综合多个项目进行管理，以便使企业获得最佳收益。由 于，企业中不同项目的背景、目标等存在差异，各个项目计划可能存在冲突和矛 盾。因此，在多项目管理中，需要企业能够对所有项目进行人为的宏观调控，以 及时调节所有项目的开发，解决项目间的矛盾和问题。虚拟开发社区可以对多项 目中复杂的信息进行全面的整合。同时，可以通过虚拟开发社区对项目的进度、 5 资源等进行统一安排，很好的解决多项目管理的项目进度和资源配置问题。 当企业同时进行多个项目开发时，不同的项目可能分布在不同的区域。这时， 项目组之间、项目组内部、项目组与职能部门之间的沟通交流、信息传递和共享 会存在较大困难，从而影响项目开发和实施。虚拟开发社区拥有良好的信息交流 方式，可以使多项目管理人员和开发人员跨越空间和时间进行有效的信息交流和 知识共享。 综上所述，以虚拟开发社区平台的方式来构建一个软件项目的多项目开发和 管理信息系统，不但可以形成一个互动的、有情感归属的、大量资源供给的、适 于研究性学习和协同工作的多项目管理平台，而且可以有助于系统的开发。它可 以规范项目管理工作流程，确保项目管理标准化的顺利实施；还可以实现信息的 有效交流、项目信息和资源的共享；还能够整合项目相关的工作，实现项目管理 人员和项目执行人员协同并行，从而提高管理和决策水平，提高项目开发效率。 1 3 作者的主要工作 面向多项目管理的虚拟开发社区系统主要包括：项目进度监控、项目质量监 控、项目风险监控、员工绩效考核、项目绩效考核、资源管理等功能，本文主要 针对这几个模块进行了研究和设计，作者的主要工作有： 1 、研究了目前常见的多项目管理系统和虚拟社区系统。 2 、学习了多项目管理原理及知识。 3 、在前两项工作的基础上，提出了面向多项目管理的虚拟开发社区系统， 完成了系统的需求分析。 4 、设计了系统架构以及系统角色，并完成系统核心功能流程的设计。 5 、采用基于j 2 e e 架构的s s h 技术对员工绩效考核模块进行了编码实现。 1 4 论文组织结构 本文分为六章，各章内容安排如下： 第一章是绪论，主要介绍了课题研究背景和意义。 第二章主要研究了项目管理的组成、传统的多项目管理组织方式和i t 多项 目管理组织方式等项目管理相关知识。 第三章提出面向多项目管理的虚拟开发社区系统的需求。 第四章是系统设计，主要设计了系统框图、系统角色以及系统核心功能流程， 并对面向多项目管理的虚拟开发社区系统技术平台进行了论述。 6 第五章主要完成系统核心功能的开发，采用基于j 2 e e 架构的s s h 技术对员 工绩效考核模块进行了编码实现。 第六章对课题完成的主要工作进行了总结。 7 第二章多项目管理知识 第一章主要介绍了课题研究背景和意义，本章将重点介绍虚拟开发社区系统 中所使用的一些多项目管理知识，如项目管理的组成，多项目管理组织和运作模 式等。 2 1项目管理的组成 要有效、良好地完成项目，必须要一个优秀而有序的项目管理才能够实现。 现代项目管理知识体系主要包括九个方面，这九个方面分别从不同的管理职能和 领域，描述了现代项目管理所需要的知识、方法、工具和技能。它包括项目整体 管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力 资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理l _ 刀。 项目管理的知识体系如图2 - 1 所示： 图2 - 1 项目管理组织方式 项目整体管理：整体管理是在项目管理过程中为确保各种项目工作能够很好 的协调与配合而开展的一种整体性、综合性的项目管理工作。开展项目整体管理 的目的是综合与协调管理项目各方面，以确保整个项目的成功。项目整体管理主 要包括：项目集成计划的编制、项目集成计划的实施和项目总体变更的管理与控 制。 项目范围管理：范围管理定义了项目的边界，以保证项目包含且只包含所 有需要完成的工作，并且不会偏离项目，造成资源浪费的过程。项目范围管理主 要包括：项目起始的确定和控制、项目范围的规划、项目范围的界定、项目范围 的确认、项目范围变更的控制与项目范围的全面管理和控制。 8 项目时间管理：时间管理是在项目管理过程中为确保项目按既定时间成功完 成而开展的项目管理工作。开展项目时间管理的目的是通过项目的工期计划和项 目工期的控制等管理工作，确保项目的成功。项目时间管理主要包括：项目活动 定义、活动安排、活动时间估计、进度发展和进度控制等过程。 项目成本管理：项目成本管理是在项目管理过程中为确保项目在不超出预算 的情况下完成全部项目工作而开展的项目管理。项目成本管理的目的是全面管理 和控制项目的成本，确保项目在批准预算内完成项目目标。项目成本管理主要包 括：资源计划、成本估计、成本预算和成本控制。 项目质量管理：质量管理是指用以保证项目满足其所执行标准的要求而所需 要的各个过程。项目成本管理的目的是要对项目的工作和项目的产出物进行严格 的控制和有效的管理，以确保项目的所有功能能够按照原先的质量及目标得以实 现。项目质量管理主要包括：质量计划、质量保证、质量控制。 项目人力资源管理：人力资源管理是在项目管理过程中为确保更有效地利用 项目所涉及的人力资源而开展的项目管理工作。项目人力资源管理的目的是要对 项目组织和项目所需人力资源进行科学的确定和有效的管理，以确保项目最大效 能地使用有关人员。项目人力资源管理主要包括：组织的规划、项目人员的获取、 项目团队的组建等。 项目沟通管理：项目沟通管理是在项目管理过程中为确保有效地、及时地生 成、收集、储存、处理和使用项目信息，以及合理地进行项目信息沟通而开展的 管理工作。项目沟通管理主要包括：项目沟通的规划、项目信息的传送、项目作 业信息的报告和项目管理决策。 项目风险管理：项目风险管理是在项目管理过程中为确保成功地识别项目风 险、分析项目风险和应对项目风险所开展的项目管理工作。项目风险管理的目的 是要对项目所面临的风险进行有效识别、控制和管理。项目风险管理主要包括： 风险管理计划、风险识别、风险分析、风险应对和风险监控。 项目采购管理：项目采购管理是在项目管理过程中为确保能够从项目组织外 部寻求和获得项目所需各种商品与劳务的项目管理工作。项目采购管理的目的是 要对项目所需的物质资源和劳务的获得与使用进行有效的管理，以确保项目的成 功。项目采购管理主要内容包括：采购计划、采购询价、供方选择、合同管理。 2 2 多项目管理组织方式 基于不同的战略和经营环境，不同的企业在实现多项目管理时，采用不同的 组织结构。其组织方式主要取决于企业中各项目组织实施中，项目获取所需资源 9 的可能方法与相应的权力。传统的企业多项目管理组织方式大致可以分为三种模 式，即以职能部门为主构建的企业多项目管理的职能型组织方式、以项目部门为 主构建的企业多项目管理的项目型组织方式、以矩阵模式构建的企业多项目管理 的矩阵型组织方式【引。但是，传统的这三种组织方式并没有从根本上有效地解决 多项目管理的问题。 2 2 1 职能型组织方式 职能型组织方式( f u n c t i o n o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ) ，又称为多线性组织结构。 它是指企业按职能组织方式设立和划分部门。即从企业高层到基层，均把承担相 同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。当采 用职能型组织方式进行项目管理时，项目的管理并不作明确的组织界定。 职能型组织方式如图2 2 所示： 图2 - 2 职能型组织方式 职能型组织方式政策、工作程序和职责规范十分明确，并且将类似的资源集 中使用，可以很好的实现工作控制和资源利用。并且职能型组织方式管理权力高 度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。但是在职能型组织下，组 织被固定的分割，组织壁垒很难克服。当企业项目数量增加时，各个职能部门之 间的协调性要求就会迅速增加，导致高层管理者疲于协调，管理的效率和效果也 会下降。并且在职能型组织方式中，没有严格的项目团队概念，临时性的团队只 关心项目目标的完成，部门和团队之间沟通少、协调难。因此，对多项目管理而 言，它并不是一种非常好的结构。 1 0 2 2 2 项目型组织方式 项目型组织方式( p r o j e c t o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ) ，是指一切工作都围绕项f 进行，是一个单目标的垂直组织方式，通过项目创造价值并达成自身战略目标自 组织。项目型组织方式按项目分配资源，每个项目就像一个小公司，完成某一 项目的所有的必需的资源，被完全分配给这个项目。 项目型组织方式如图2 3 所示： 总经理 t1 项目经理项目经理项目经理 1 分析人员 i 分析人员1 分析人员 l 设计人员i 设计人员i 设计人员 l 研发人员l 研发人员 i 研发人员 l 维护人品l 维护人品i 维护人员 图2 - 3 项目型组织方式 项目型组织方式目标明确，可以迅速、有效地对市场和客户需求做出反应。 但是，项目型组织方式资源利用率低，存在资源浪费问题。在项目型组织方式中， 需要为每个项目配备完整的资源，随着组织项目数量的增加，会带来巨大的资源 浪费，导致成本的增加。因此，项目型组织方式不适用于多项目的管理和组织模 式。 2 2 3 矩阵型组织方式 一 矩阵型组织方式( m a t r i x o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ) ，综合了项目型组织方式和职 能型组织方式的特征。它是把按职能划分的部门和按项目划分的小组结合起来组 成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项 目小组的工作。其中职能部门是固定的组织，项目小组是临时性的组织，完成任 务以后就自动解散，其成员回原部门工作。因此，矩阵型组织方式是一种多元化 结构，力求最大限度地发挥项目式和职能式结构力量并尽量避免其弱点。 矩阵型组织方式如图2 4 所示： 图2 - 4 矩阵型组织方式 矩阵型组织方式将企业的横向与纵向关系相结合，打破了职能部门组织间的 壁垒，较好地平衡了资源在组织内部的分配。并且，矩阵型组织方式在总体上把 握全局，可以对多个项目进行整体的优化，能够充分利用有限的资源完成项目的 开发。但是，由于矩阵组织中没有专职负责项目统筹和协调的功能单元，模糊了 职能经理和项目经理的权力界限，可能导致大量争议和冲突的产生，浪费大量的 时间于协调争端中。矩阵结构比较适用于一些重大攻关项目，特别是涉及面广、 临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。 2 2 4 i t 多项目管理组织方式 i t 多项目管理的组织方式基于一般企业组织方式，但是由于软件项目管理 的特殊性，i t 多项目管理的组织方式又超越于一般企业的组织方式。r r 多项目 管理组织方式将企业部门分成两类：一类是完成项目的部门；另一类是为项目完 成提供资源和技术支持的部门。在树立了项目的核心地位后，企业的目标被分解 为项目目标，项目组完成项目目标的基础上，向支持部门提出各种具体需求。支 持部门支持和监控项目组完成项目目标，不同支持部门只会对各自专业领域负 = 量 贝。 i t 多项目管理的组织方式如图2 5 所示： 分配任务 图2 - 5i t 多项目管理组织方式 1 2 p 卜呻 在这种组织方式中总经理下面只有项目管理办公室、资源支持部门、项目组， 管理层次少，协调和沟通方便，组织适应性强。整个组织以项目为核心，总经理 直接管理所有的项目经理，根据企业战略和整体目标对项目组进行管理和监控； 项目管理办公室从管理方法和业务知识技能等方面给项目组提供支持和监控，保 证项目实施中技术难度高、不确定性高的活动，可以顺利完成；资源支持部门优 化资源配置，确保项目团队获得所需资源，避免项目间的冲突。这样，项目团队 可以直接受到总经理的领导，从而高效的实现项目目标。这种组织方式基本解决 了传统多项目管理组织方式存在的问题，也基本满足了i t 企业多项目管理组织 方式的要求。 2 3 多项目管理要点及对策 多项目管理的产生和需求既是企业内部环境转变的结果，也是企业外部因素 所致。而传统意义上的单个项目的项目管理模式已经不能适应多个项目组合管理 的现实需求了。多项目的管理模式实施中，要注意的问题包括1 9 j ： 1 、团队建设。对于多项目管理的人员来说，要建立的团队不是一个项目团 队，而是一组项目团队。无论从项目团队成员的数量和项目成员组成的 复杂度来说，项目群组团队建设比单一项目的团队建设要难。多项目管 理的人员需要首先按照项目的特点和要求，协调各方，建立项目的组织 架构，并确定各项目的主要负责人或子项目经理，形成多项目管理的管 理团队，并协调好各项目组之间的关系，这是项目群组成功的组织保证。 2 、项目之间工作界面要清晰。各项目组之间的工作界面包括两方面：一是 管理方面，要有一套统一的项目组织。在项目组织结构中，必须划分清 楚各角色的职责，并重点描述项目组之间的管理接口界面、工作流程和 工作汇报关系等；二是技术实现界面，指各项目之间的技术接口。很多 时候，同一项目组内的技术问题可以得到很好的处理，但不同项目组进 行接口时就会存在一定的问题，其中最主要原因就是在各项目组之间缺 乏技术接口综合考虑和划清责任界面。因此，清晰的工作界面可以保证 不同项目组间良好的接口和交互。 3 、与用户沟通要接口统一，层次多样。在制定完多项目管理的内部工作关 系及流程之后，多项目管理的人员还应在项目群组内制定清晰的与外部 用户交互的接口界面。在与外部用户接口界面时，尽量遵循接口统一和 层次多样的原则，也就是与同一用户的接口要统一化。同时，为了全面 做好与客户之间的沟通，沟通应分层次。所以在项目群实施前期，多项 1 3 目管理的人员都必须清楚地了解这些关系，并合理安排相应的沟通渠道， 特别对关键客户需要进行重点的沟通。 4 、项目计划整体考虑。在多项目管理的项目计划当中，切不可只考虑到某 个主体项目，必须考虑到整个项目群组的内容。在整个项目群组计划考 虑当中，既要考虑项目计划的完整性，也要考虑到计划的协调性。项目 群组计划需要整合各子项目的计划，要有项目群组组织结构中的主要成 员参与制定和评审，最终经项目管理委员会批准后实施。在实施过程中， 多项目管理的人员要严格控制项目变更流程，切实协调好各项目的进度， 监控好各子项目的里程碑。 5 、对风险和问题控制。在多项目管理方式中，风险和问题的管理尤为关键。 首先，要建立统一的风险控制和问题管理制度，包括风险识别，要求项 目成员都关注风险和发现问题；风险管理，要求项目成员需在风险触发 或问题发生的第一时间汇报给上级主管或相关管理人员。多项目管理人 员需要将发生的风险或问题统一记入列表，并及时告知项目干系人，项 目干系人就解决问题的方法进行反馈，以寻求最佳解决方案和争取解决 问题的有效资源。同时，其他项目成员在了解问题信息后，规避同样的 问题再次发生。 6 、资源协调。在多项目管理中，由于涉及到各个项目组之间的合作。如果 采用各项目的独立管理模式，往往会导致各项目之间无法很好协调，极 容易造成相互推拖和扯皮。如果按多项目管理的方式进行项目管理，那 么就要求对多项目管理的人员有足够的授权。多项目管理人员有权根据 项目优先情况安排或协调项目群组中的资源调配，并对项目各成员行使 考核权。形成多项目管理人员考核各子项目经理，各子项目经理考核项 目小组负责人，各项目小组负责人考核项目成员，对于项目成员的考核 结果采取逐层面谈，隔级审核，越级申诉的原则。通过授权，实现资源 调配和协作；并且，通过建立梯度考核体系，保障资源的有效使用和能 力建设。 根据多项目管理中出现的难点和要点，多项目管理的实施对策包括：判断轻 重缓急，确立优先次序；建立多项目管理机制，防止出现项目在资源、进度等方 面出现冲突；建立信息共享机制，加强各项目经理以及项目办公室与项目经理的 沟通，避免信息和决策在传递过程中失真和误解；建立良好的绩效考核机制，良 好的绩效评估机制促使项目人员改变自己的行为，帮助个人在组织环境中不断成 长。 1 4 1 5 方 社 第三章面向多项目管理的虚拟开发社区系统需求分析 第二章介绍了项目管理相关知识以及多项目管理组织方式。在第二章的基础 上，本章通过对项目管理人员、项目实施人员访谈等方式，获得面向多项目管理 的虚拟开发社区系统的项目需求。 3 1系统总体需求分析 随着软件行业的迅速发展，软件公司在同一时间需要开发项目的数量日渐增 加，对多项目管理的资金投入也越来越多。 某软件公司今年承接了三个软件项目，这个三个软件项目面向不同的平台和 业务背景，a 项目是基于w i n d o w s 上的b s 架构的信息系统；b 项目是基于 u n u x 架构的开源项目的改进；c 项目是在a n d r o i d 开发平台上对手机软件进 行开发。三个项目存在较大差异，且必须在今年完成。并且由于各种因素，公司 外包项目或者增加项目人员的可能性较低，这样该软件公司的项目开发和管理存 在较大的难度。因此，对于软件公司，需要建立一个集开发和管理功能为一体的 虚拟开发社区系统，用来更快速、高效的开发出满足用户要求的高质量软件系统。 使用虚拟丌发社区系统开发软件项目，可以对所开发项目的全生命周期进行记 录、跟踪、监控。同时，还可以对项目的资金和资源等进行统一管理，以便快捷、 详尽地为用户提供项目相关的数据信息。 总之，虚拟开发社区系统采用先进的多项目管理方式，可以以信息系统的方 式规范项目开发和管理流程、增强项目的可控制性、保证项目开发的高质量、提 高项目的成功率，最终使企业的利益最大化。 3 2 系统功能需求分析 虚拟开发社区系统可以帮助软件项目开发和管理人员进行有效的信息交流， 使使用者获得知识、增进理解、提高技能和协同完成工作任务。 虚拟开发社区系统按功能主要包括：系统管理功能、用户基本功能、项目开 发管理功能、项目监控管理功能、绩效考核管理功能、资源管理功能、多项目综 合管理功能、通信功能。 系统功能如图3 - 1 所示： 1 6 ， ， 1 图3 - 1 系统功能图 3 2 1系统管理功能需求分析 系统管理功能是指对使用虚拟开发社区系统的用户和对虚拟开发社区系统 本身进行管理。系统管理功能用来保证用户可以按权限正确使用系统，以及确保 系统的正确运行。系统管理功能由系统管理员完成，系统管理功能包括：用户管 理、板块管理、日志管理、信息发布。 用户管理是指系统管理员可以增加用户、删除用户、检索用户、修改用户信 息和角色。系统管理员可以新增虚拟开发社区的使用用户，填写用户基本信息并 为该用户分配用户名和密码以及相应的角色。用户用分配的用户名和密码登陆 后，可以获得该角色相应的权限，用户根据其所具有权限对系统进行操作；当某 用户退出公司项目组后，系统管理员可以删除该用户，用户无权再使用虚拟开发 社区系统；当用户信息或者权限改变时，系统管理员可以更新用户基本信息和重 新分配角色。 系统管理员可以为每个正在开发的软件项目在虚拟开发社区系统中设置一 个项目交流区。同一项目小组的用户可以在本项目讨论区中，对项目进行讨论交 流；不同项目小组的用户可以在项目综合讨论区中，对不同项目中的共同问题进 行讨论。项目交流区的设立可以有效的解决项目小组内部以及不同项目小组成员 交流沟通问题，促进项目快速、高