中小企业如何借鉴标杆企业管理模式

中小企业如何借鉴标杆企业管理模式案例分享在罗副总的离职报告和经济补偿申请书上签了字，林董事长十分茫然。作为YG置地的董事长，林董对辞退这个自己亲手挖过来的副总经理有些无奈。加之40万元的合同补偿金也不算是小数目，又想起罗副总一年来的工作表现，甚至有些窝火。YG置地成立于2001年，先后开发了7个房地产项目。特别是通过与某烟草集团投资公司合作后，公司获得了稳定的资金资源。随着公司规模和项目数量的不断增长，与大多数房地产企业一样，诸多管理问题也逐渐暴露出来了：人员、部门越来越多，管理费用越来越高，但开发效率越来越低。为此，烟草投资公司甚至一度提出终止合作。尽管市场波动性很大，但林董事长对未来市场还是充满信心。于是在2008年下半年，他决定与KP管理咨询公司合作，引入某标杆企业的管理模式。林董对某标杆企业很是推崇，曾经专程到这家企业参观过，也买了不少关于这家企业的书籍。据了解，KP咨询公司曾经为这家标杆企业咨询过。但事与愿违的是，在引入了某标杆企业的管理模式后，公司的管理局面不但没有改观，反而更显无序了。林董判断，KP咨询公司帮助建立的企业流程体系并不是标杆企业现行正在使用的，许多流程文件在网络上都能找到，甚至自己计算机中多年搜集的资料也比KP咨询公司的多，只不过不够系统。为了获得标杆企业现行的、核心的流程制度，林董事长亲手挖来了某标杆企业在本市的项目副经理，担任公司的副总经理，并许以百万年薪。2009年，在罗副总的推动下，YG置地又进行了一次历时近一年的制度流程建设。加上当年销售火热，YG置地上下可谓忙得不亦乐乎。但是，在紧张、喜庆的气氛中，林董事长越来越感觉管理问题愈发严重了：员工们还是不习惯执行新的流程体系，而罗副总却在大会小会上反复说“标杆企业多么、多么好，YG员工执行力多么、多么差”。林董事长曾经提醒过罗副总要注意工作和讲话方式，而且林董事长也不认为自己亲手带出来的团队执行力有多么差。经过多次、深入地与员工沟通，员工们普遍反映，无论是KP咨询公司帮助建立的企业流程体系，还是罗副总修订后的流程体系，都与公司实际不符流程本身确实难以执行。对于员工们普遍反映的这个问题，其实林董也早就有切身体会了。例如，原来都是自己亲自面试主管以上管理人员，而按照新的流程规定，项目公司中层人员由项目总经理任免。自从授权后，两个项目公司的人员流动愈发频繁，工程及销售进度多次推迟，而自己却不便过问。自己企业的员工，凭什么自己不能参与面试？林董事长深入思考后最终判断：标杆企业的管理模式确实不适合本企业的实际情况。YG置地是又一个学习标杆企业、引入标杆企业管理模式失败的例子，而且比较典型。像YG置地这样的企业，在业界为数不少。对于许多中小型企业来说，因为项目数量少、从业时间短，房地产开发经验和内部管理能力不足是必然的，因此向标杆企业学习也是必要的。但是，学什么、怎么学，一定要甄别好对象，辨识还方向。标杆企业是指具有领先性、示范性和行业代表性，并可作为自己企业努力目标和学习榜样的企业。一般而言，标杆企业通常是那些为业绩好、信誉好、有良好社会形象、综合实力强的企业。由此可见，标杆企业未必是业界企业。即便是业界企业，也要满足标杆企业的基本条件。最重要的是，可作为本企业的标杆企业的未必是行业标杆企业。举个很简单的例子：如果你是一家有五个项目左右的中小企业，你把万科、绿城当作标杆企业就未必恰当；如果你是一家以商业地产开发为主的中小企业，你把万达、新天地当作标杆企业也未必恰当因为你的企业与这些企业的规模、项目数量等差别太大了。或者说，这些企业不太适合作为你的标杆企业。有种观点说，可以不学习标杆企业的商业模式，但可以学习标杆企业经营管理理念，借鉴标杆企业的流程做法。这话听起来没有错，但如果你仔细推敲，会发现有逻辑错误：经营管理理念难道不是服务于企业商业模式的吗？经营管理理念难道不是指导流程设计的吗？企业不同，理念通常不同；理念不同，行为做法必然不同。就像人与人一样，因为思想、价值观不同，所以行为方式一般不同。以企业管理模式为例。通常，研究、确定企业的管理模式需要从八个方面进行分析。如果一一对比会发现，行业标杆企业与一般企业在八个方面都有不同之处。1企业发展规划，现时发展阶段不同行业标杆企业大都经历了二十年左右的发展历程，都曾经是或现在是一个或多个城市的“领头羊企业”，而且基本步入了稳定发展期。这类企业现时面临的战略挑战是如何拓展新的战略空间。例如，由住宅地产转向商业地产，由自行投资开发模式转向商业代建模式。大多数中小企业通常处于从本地开发到本、异地开发同时进行，从单个项目开发到多个项目同时开发的企业转型阶段，面临的突出问题是如何确保实现项目投资目标企业行为主要是市场导向、机会导向，还不是行业标杆企业的战略导向。2管理层级不同行业标杆企业大都有三个管理层级：本部区域公司一线公司，企业本部主要是作为战略管理中心和研发中心；一线公司通常是具有独立法人资格的项目公司或城市公司，是完全意义上的成本和利润责任主体。中小房地产企业一般项目数量在10个以下，许多企业还有上级主管单位（如集团公司）既要面对主管单位的监督和管理，又要面对不同类型、不同规模、不同历史和现状的项目公司，几乎不可能采用像标杆企业一样的标准化的管理模式。开发主体处于管理层级中的哪一个层级，对企业管理模式及流程设计影响很大。3企业所有制性质、股权结构和治理结构不同现今，几乎所有行业标杆企业都已成为股权多元化的上市企业，已经建立起比较完善的法人治理结构。而中小房地产企业大多属于一元或二元股权结构，法人治理结构还未建立，或者还很不完善。股权结构、法人治理属于企业体制范畴，在很多程度上决定了企业管理模式，因为体制决定机制，机制确定制度。4企业开发模式及外包内容不同行业标杆企业或者是专业化的房地产开发商，或者已经构建完成了相对稳定的产业链布局。例如在营销模式上，有的全部外包，有几家稳定的战略合作伙伴为其提供营销策划和销售代理服务；有的早已建立起了自己的营销公司。而大多数中小企业还没有构建起稳定的产业链和供方资源链，有的项目是销售外包，有的是自销；有的还有自己的工程公司企业开发模式及外包内容在很大程度上决定了企业流程设计。企业开发模式及外包内容不同，管理模式就不同，流程又怎能相同？5企业人力资源状况及执行能力不同行业标杆企业能够吸引行业一流的专业人才，其人力资源状况及执行能力、创新能力都非一般企业所能比。而一般中小企业因为种种原因，人力资源状况比较差，即使是不太复杂的管理体系执行起来也略显吃力，更何况庞多、复杂的标杆企业管理体系了。6企业管理基础、职业经理人素质不同行业标杆企业历经多年发展，已经具有良好的管理基础。而且无论是企业董事长，还是职业经理人，自身定位和职业素质都比较高。中小企业要达到标杆企业的高度，还有很长的路要走。即使借用标杆企业管理模式，短时间内建立起了自己的制度体系，没有相适应的、作为执行主体的经理人团队，执行效果能好吗？7企业的项目数量差别大，项目管理模式不同行业标杆企业大都有几十，甚至上百个房地产企业同时运作开发。面对这种全国化布局、数量众多的项目规模，企业如果不采用矩阵制、标准化的管理模式，是几乎不可能管理的。但中小企业就不同了：项目数量少，而且项目差异大。如果无视项目的差异性，而采用完全标准化的管理，必定使有的项目授权不足而影响开发效率，有些项目授权过多而不利于共享资源。另外，标杆企业的组织结构设计大多是以战略分组的，相应的流程体系是战略导向型；中小企业的组织结构设计通常是按照职能分组设定部门，相应的流程体系是流程导向型的。两者的管理出发点、组织结构设计原则、分工与授权有很大差异，因此管理模式是不同的。8企业领导风格和企业文化不同不同企业家有不同的领导风格，不同企业有不同的企业文化。“软环境”不同，就算是构成“硬环境”的管理模式及流程体系相同，缺乏执行氛围和执行保障，能有一样的执行效果吗？还有一种观点认为，自己可以借鉴行业标杆企业的管理模式及流程体系，通过适宜性修改后为我所用，难道不可以吗？这其实是管理提升指导思想和基本方法问题。与其修改，为什么不从开始就结合自身实际情况而直接设计、建立呢？事实证明，这种改来改去的方法往往是事倍功半。就像你要改一件姚明的衣服，与其修改，还不如量身定做。或者像是修改别人写的一篇立意、观点、论据、情节