（国际贸易学专业论文）企业发展战略中的竞争优势.pdf

摘要 8 0 年代以来，竞争战略的研究越来越引起人们的普遍重视。竞争是市场经济永 恒的主题，参与竞争是各国及其企业在国际经济体系中运行所不可回避的。竞争是 力量的对比和抗衡，不具备核心能力就无法参与竞争，更谈不上在竞争中获益。因 此，了解竞争能力状况，研究增强竞争能力的途径和措施，自然就受到了人们的重 视，而且必将深入系统地研究下去。 战略管理研究的基本问题就是企业如何获取并保持竞争优势。战略管理的概念 和研究框架首先由k e n n e t h r a n d e r w 在他的经典著作公司战略观念书中明确 提出，但是战略理论的重要性突破是由迈克尔波特在竞争战略：产业和竞争者分 析技术一书中体现出的。波特关于竞争战略的研究是建立在产业经济学基础上的， 他所提出的关于竞争优势的分析模型的实质是，产业结构决定竞争状态以及公司所 要执行的战略。当核心能力以及基于能力的竞争等概念兴起时，战略的重点又转向 另一个角度，从外部视角转而移向企业内部。这种战略方法强调了组织内的技术和 积累性学识的重要性以及企业管理者管理它们能力的重要性。 以资源为基础的竞争优势理论认为，企业竞争战略的关键在于培养和发展能使 企业在未来市场中居于有利地位的核心能力。在战略管理过程中，企业应首先考查 现有资源和核心能力，以及在适当的市场机会中使用这些资源和竞争力的价值，然 后确定与未来可能存在的商业机会所要求的资源和竞争力相比的差距，最后进行如 何弥补差距的战略决策的基本途径一建立内在的核心能力。 关键词：资源企业资源竞争竞争优势 a b s t r a c t b e g i n n i n gi nt h e1 9 8 0 1s ，m o r ea n dm o r ea t t e n t i o nh a sb e e np a i dt ot h es t u d yo f c o m p e t i t i v es t r a t e g y t h em a r k e te c o n o m yi sf o u n d e du p o nc o m p e t i t i v e n e s s t h u si t i s i m p o s s i b l ef o rc o m p a n i e sa n dc o u n t r i e si na ni n t e r n a t i o n a le c o n o m yt oa v o i dp a r t i c i p a t i n g i nc o m p e t i t i o n c o m p e t i t i o nb a l a n c e sa n dc o n t r a s t st h es t r e n g t h so fv a r i o u sc o m p e t i t i v e e n t e r p r i s e s i fe n t e r p r i s e sw i s ht oo p e r a t e ，a n dt oo b t a i nt h eb e n e f i t so fo p e r a t i o n ，u n d e r t h ei n t e r n a t i o n a lb u s i n e s ss y s t e m ，t h e ym u s tc o m p e t ea g a i n s te n t e r p r i s e sb o t hi nt h e i r d o m e s t i ca n df o r e i g nm a r k e t s f u r t h e r m o r e ，i fe n t e r p r i s e sb o t hi nt h e i rc o r ec o m p e t i t i v e c a p a b i l i t y ，t h e yw i l ln o tb ea b l et oo p e r a t es u c c e s s f u l l yi nt h e i ri n d u s t r i e s t h e r e f o r e ，i ti s b e c o m i n gi n c r e a s i n g l yi m p o r t a n tt oc o n d u c tc o m p e t i t i v ec a p a b i l i t ys t u d y ，a n dt os e a r c hf o r w a y st om e a s u r ea n di m p r o v ec o m p e t i t i v ec a p a b i l i t i e s a n da l s o t h eb a s i ci n t e n t i o no fs t r a t e g i cm a n a g e m e n tr e s e a r c hi sh o wt oa c q u i r ea n d s u s t a i nc o m p e t i t i v ea d v a n t a g ef o re n t e r p r i s e s t h ef i e l do fs t r a t e g yh a sl a r g e l yb e e n s h a p e da r o u n daf r a m e w o r kf i r s tc o n c e i v e db yk m m e t hr a n d e r w si nh i sc l a s s i cb o o kt h e c o n c e p t c o r p o r a t es t r a t e g y b u tt h ef i r s ti m p o r t a n tb r e a k t h r o u g ho fs t r a t e g yc a m ei n m i c h a e le p o r t e r ：sb o o kc o m p e t i t i v es t r a t e g y t e c h n i q u e s y o ra n a l y z i n gi n d u s t r i e sa n d c o m p e t i t o r s ( 1 9 s 纠p o r t e r 7 sw o r kb u i l to nt h es t r u c t u r ec o n d u c tp e r f o r m a n c ep a r a d i g m o fi n d u s t r i a l - o r g a n i z a t i o ne c o n o m i c s t h ee s s e n c eo ft h em o d e li st h a tt h es t r u c t u r eo fa n i n d u s t r yd e t e r m i n e st h es t a t eo fc o m p e t i t i o nw i t h i nt h a ti n d u s t r ya n ds e t st h ec o n t e x tf o r c o m p a n i e s c o n d u c t - t h a ti s ，t h e i rs t r a t e g y w i t ht h ea p p e a r a n c eo ft h ec o n c e p t so fc o r e c o m p e t e n c ea n dc o m p e t i n go nc a p a b i l i t i e s ，t h ep e n d u l u ms w u n gd r a m a t i c a l l yi nt h eo t h e r d i r e c t i o n ，m o v i n gf r o mo u t s i d et oi n s i d et h ec o m p a n y t h e s ea p p r o a c h e se m p h a s i z e dt h e i m p o r t a n c eb o t ho ft h es k i l l sa n dc o l l e c t i v el e a m i n ge m b e d d e di na no r g a n i z a t i o na n do f m a n a g e m e n t sa b i l i t yt om a r s h a lt h e m t h ee m e r g i n gr e s o u r c e b a s e dc o m p e t i t i v ea d v a n t a g ev i e wo ft h ee n t e r p r i s e s ，t h ek e y p o i n to fc o m p e t i t i v es t r a t e g yl i e s i nc u l t i v a t i n ga n dd e v e l o p i n gc o r ec a p a b i l i t i e s ，w h i c h h e l pe n t e r p r i s et oa c q u i r ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g ei nm a r k e t i n gc o m p e t i t i o ni nt h ef u t u r e i n t h e p r o c e s so fs t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，f i r s t l ye n t e r p r i s e s s h o u l ds u r v e yt h e p r e s e n t r e s o u r c e sa n dc o r ec a p a b i l i t i e so ft h e i r s ，a n du t i l i z e t h e i rv a l u ei nt h ep r o p e rp e r i o do f m a r k e t i n gc o m p e t i t i o n i nt h em e a n t i m e ，t h ee n t e r p r i s e ss h o u l df i n do u tt h ed i s p a r i t y b e t w e e nt h ep r e s e n ta n dt h ef u t u r er e s o u r c e sa n dc o r ec a p a b i l i t i e s f i n a l l yt h ee n t e r p r i s e s m a k eas t r a t e g i cd e c i s i o nt om a k eu pf o rt h ed i s p a r i t y ，a n dt h ea i mo fs t r a t e g i cd e c i s i o ni s t ob u i l dt h ee n t e r p r i s e sc o r ec a p a b i l i t i e s k e yw o r d s ：r e s o u r c e s r e s o u r c e b a s e d c o m p e t i t i o nc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e i i 绪论 我国企业目前的经营管理知识大多还停留在大工业时期的传统理论和观念 上，随着世界经济的发展，以信息技术为代表的科学技术革命使企业的竞争更加 激烈，竞争环境更加恶劣，竞争更趋于全球化。在这种形势下，战略管理已成为 现代企业管理的最高层次和首要任务，在企业的经营过程中起着指针作用。如何 在变幻莫测的市场环境下制定正确的战略并有效地实施和控制，以便获得持续的 竞争优势，是摆在每个企业面前的一个严峻问题。 战略管理研究的基本问题就是企业如何获耿并保持竞争优势。早期的企业战 略理论可以分为两个流派。一种流派起源于2 0 世纪6 0 年代，以安索夫( h i a n s o f f ) 和钱德勒( a d a l f r e d c h a n d l e r ) 为代表的企业竞争战略理论。他们的基本主张是 企业战略应适应产业环境的变化，超额利润是由外部环境决定的，而不是由企业 内部资源和能力决定的。钱德勒提出了“结构跟随战略”的著名观点，他被认为 是研究环境一战略一结构关系的第一位管理学家。另一种流派是2 0 世纪8 0 年代 以美国战略学家波特( m p o r t e r ) 为代表的竞争理论。该理论将产业组织理论中 的“结构一行为一绩效”分析框架引入战略管理的范式，提出了以产业结构( 实 质上是环境) 分析为基础的竞争战略理论。波特认为，在决定企业赢利性的各种 因素中，行业因素起着关键作用。为此，他开发了一种称为五种竞争力量的模型 来评价行业环境对企业的吸引力。 然而，上述两种战略流派存在着明显的缺陷，尤其是进入9 0 年代以来，以强 调分析环境为手段的两种理论已经不能适应形势的发展，在这种背景下，企业能 力理论便应用而生。该理论强调企业不仅要关注外部市场的变化，更要目光向内， 积累自身独特的资源，造就其特有的，可以推而广之的能力。凼此，人们将注意 力更多地集中在企业的资源和能力上，并研究其作为战略基础的重要作用，认为 企业本身的资源和能力才是其获利能力的主要因素。 第一章企业资源与竞争优势 第一节现代企业的生存危机 竞争是市场经济发展的一个永恒主题。作为一种有效的资源配置机制，市场 竞争已从宏观到微观、从浅层到深层影响到企业的经营效率，对竞争能力提出了 更高的要求。造成企业生存危机的原因不外乎来自于企业外部和企业内部这两个 方面。 一、造成企业生存危机的外部原因 当前企业面l 临的生存环境变动剧烈，是造成企业生存危机的外部原因所在。环 境的变动主要表现在以下五个方面。 ( 1 ) 市场结构的变动 市场结构的变化趋势，要求企业必须寻求其在市场竞争中的优势地位，提高 市场竞争能力。否则，企业就谈不上是具有竞争力的，也就无法适应产业内市场 结构的变化，以实现企业的长期的生存与发展。 ( 2 ) 产业结构变动 产业结构随着社会生产力的发展而不断演变。从较微观的角度来看，产业的 生命周期决定了企业所处的某一特定产业本身也是不断变化的。 ( 3 ) 竞争对手的变化 竞争对手的变化可分为两个方面：新的竞争对手的加入；原有的竞争对手的 竞争力度加强。竞争对手的发展变化对企业的市场占有率构成直接的威胁。 ( 4 ) 宏观经济的变动 宏观经济的变动主要来自于两个方面：政策的变动和消费倾向的变动。政策 的变动有时直接影响企业的生存环境，有时则通过对信贷、税收等间接影响企业 的生存环境。消费倾向的变动则直接影响企业所面对的市场。除此之外，不可抗 的、无法预料的宏观经济变动也会使企业的生存环境发生巨大的变动。 二、造成企业牛存危机的内部原因 面对激烈变动的外部环境，企、【p 经营并的应对在介、l k 的生存与发展中所起的 作用就显得十分重要。造成食业牛存危机的内部原吲i 要米自于介业经营者不恰 “1 的决策及r 钱略实施。如，经营者厄法对环境的制烈变动做出反应，或庀珐 1 做出有效反应；经营者对环境变动做出反应，但决策方向发生错误；经营者所做 出的反应正确，但程度、方式不适当；内部管理失控、失效，等。除此之外，企 业内部管理失控、失效也是造成现代企业生存危机的一个很重要的原因。 作为社会经济的基础构成，现代企业必须肩负促进经济持续发展和促进社会 进步的历史使命，现代企业参与市场竞争的目的，应是谋求企业在市场中长期生 存与持续发展。为此，现代企业需要从战略角度，从企业的长期利益出发，提高 企业的长期的市场竞争力，从而获得企业在市场的竞争优势。 第二节企业的资源、能力和竞争能力 事实上，无论企业大小，都有多种资源，这些资源各有不同的特点和作用 不同行业的企业资源的构成也有很大的差异。 一、企业的资源 企业资源论者认为企业之所以不同，是因为企业拥有不同有形资源、无形资 源。 ( 一) 有形资源 有形资源是看得见、摸得着，可以数量化的资源。因为它们具有标准性，所 以有形资源很少成为企业竞争优势之源。 ( 二) 无形资源 无形资源是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量、也不能直 接转化为货币的那一类经营资产，如企业的经营能力、技术诀窍和企业形象等。 无形资源往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，虽然不能直接转化为 货币，但却同样能给企业带来效益，因此同样具有价值。而且从某种意义上说， 无形资源比有形资源更难取得，因而，企业竞争优势的形成更多地放在无形资源 的获取上而不是有形资源的获取上。 第二类重要的无形资源是技术，包括其先进性、独创性和独占性。一旦公司 拥有r 某种专利、版权和商业秘密，它就可以凭借这些无形资源去建立自己的竞 争优势。 ；种重要的冠形资源是人力资源。大量研究发现，人j 资源存甜l 织中的作 刖也越求越灾h l ( 三) 资源的存量与流量 弄清竞争优势的根源，有必要区别氽业资源的存量和流量。流量资源具有暂 时性，可以随时被调整，而存量资源是经过很长时间爿被积累下来，是很难被竞 争对手模仿的。因而，对于竞争优势存量比流量更重要。 ( 四) 资源价值的条件 企业资源论者认为，资源是形成企业竞争优势的基础，但并不是企业的每一 资源都能形成竞争优势、具有价值的。从产业角度和竞争动力学角度提出了评价 企业资源的一个指标：需求性( d e m a n d ) 、稀有性( s c a r c i t y ) 、适用性 ( a p p r o p r i a b i l i t y ) 。如图1 所示： 图1 资源的价值特性 价值创造区 二、企业的能力 资源利用效率很大程度上取决于企业将它们整合的能力，即在整个价值链活 动中使资源不断增值的能力。能力( c a p a b i l i t i e s ) 是一个企业比其他企业做得特别 出色的一系列活动。联系到资源，可以这样理解能力的含义：“能够把企业的资源 加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称之为企业的资源转换能力，简称 能力。”能力集中体现为管理能力。竞争优势的基础是企业拥有的资源，资源加上 管理才构成企业竞争优势的基础。 三、企业的竞争能力 企业的竞争能力，是指企q p 拥有的与竞争者不同的一套“能力”，凸称为“独 特竞争能力”。企业资源要成为独特竞争能力，则必须是独特的和有价值的。所渭 资源是有价值的，是指这种资源宵助_ 丁创造对公司产品的需求。 资源和能力为食业提供了 ：制定和完成战略任务时所需的皋础。但是，诈不 是所有的资源与能j 郜能够成为r 。戊略性资源和能力，h 有那止 能够使个、l p 开，成苑 4 争优势的资源与能力才是竞争能力。如图2 所示 资源 企业产品生产的投入 能力 对一组资源的整合 图2 能作为战略能力的竞争能力 第三节核心能力与竞争优势 一、核心能力理论 1 、核心能力理论的提出 核心能力是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务取得地位所必须依赖 的关键性能力。核心能力的外化包括：品牌、技术诀窍、服务专长、创薪管理专 长、市场网络等。 2 、核心能力的特点 企业核心能力所涵盖的技术、技能，不同与企业中一般的技术、技能。支撑 持续竞争优势的核心能力必须具有在较长时期内获得超平均利润水平的与众不同 的质量，具有不可占用性、提供特殊利盏、有助于仓业丌拓未来商机等特点。 3 、核心能力的构建 ( 1 ) 构建氽业核心能力的途径 构建企业核心能力的途径有两条，一是内部培f ，二是外部交易。理论和实践都 证明企业览争优势的卣接来源侄于内部管理惟l 饯略的艾施能力，而利用外部交易 也是迅速增强和获取核心能力的卡j 效途f 外部交易0 i 能直接构垃企、世核心能力， 但它可以为企业构建核心能力创造条件。 ( 2 ) 核心能力的建立 核心能力是通过组织、协调、集合而形成的，建立企业的核心能力首先要做 到上下一致。辨别企业的核心能力需由企业的各个部门一起参与，而不能由某一 部门或某一管理者来决定，以免有失偏颇。 二、竞争优势及其管理 l 、竞争优势的解释 竞争优势，有人也称其为持久竞争优势。根据波特的观点，竞争优势是指企业 在竞争中所拥有的，相对行业中其他企业的优势。这种优势“归根结底来源于企 业为客户创造的超过其成本的价值，企业拥有的各种竞争优势可以归结两种基本 类型：低成本和差别化。”这两种基本的竞争优势在不同的企业有不同的表现形式。 竞争优势是企业独特的行为或掌握的独特资源，使其与竞争对手相比，具有某 些优越条件；而这种优势来源于最低成本以及带来优异顾客价值的差别化的混合。 2 、竞争优势的实质 竞争优势就是企业所拥有的独特的资源。由于竞争的存在，由于所有的企业 都力求在竞争中得以生存与发展，所以竞争者会想尽办法获取相同或相似的资源， 竞争的结果往往带来企业竞争优势的减弱甚至消失。当一种特别的资源被众多的 企业所掌握和拥有时，其独特性也就自然消失了。所以，同市场竞争力一样，竞 争优势是一个相对的概念，其完全的表达应是“竞争的相对优势”。( 如图3 所示) 在图3 所示的九个区域中，最理想的情形是区域3 ，企业拥有的资源所创造 的价值远高于成本，即企业在竞争条件下，所拥有的竞争优势在于以最低成本创 造了最大的价值。 资 成 太 低 由 自 月 资源创造的价值 低中高 ( 1 )( 2 )( 3 ) 不确定拥有优势拥有明显优势| ： ( 5 )( 6 ) 优劣势均等拥有优势 ( 7 )( 8 ) ( 9 ) 劣势劣势不确定 图3 竞争优势地位示意图 3 、竞争优势的价值体现 拥有竞争优势，可以同时给市场和企业带来更多的价值，还可以使企业籍此 缓和或避免竞争。当顾客意识到某个企业的产品和服务优于竞争者或其他替代品， 并愿意以高于成本的价格大量购买时，则该企业就存在着竞争优势，企业也会因 此取得高于竞争对手的销售量、利润和市场地位。 4 、企业竞争优势的基本特征 从本质上讲，竞争是一个具有时间和空间的概念，其通常的涵义是努力超越 对方。竞争是发生在不同的企业或产业当中，且最终判断竞争双方或多方秩胜的 裁判就是选择优胜者的顾客。因此，企业竞争优势具有系统性、相对性、动态性 和主客观结合性的特点。 第四节竞争优势与资源、能力的关系 + 般说来，企业从其资源和能力上获得的竞争优势及盈利人小主要取决j ：这 鼍资源和能力的特征，如“j 捩得性、可维持性和适用性等。 7 一、竞争优势大小与资源和能力的关系 一项资源或能力要成为竞争优势必须满足两个条件：第一，这种资源必须是 稀缺的。第二，这种资源和能力必须与行业的关键成功因素相联系，即应为顾客 仓q 造可感知的价值。 二、竞争的可维持性与资源和能力的关系 企业的盈利能力不仅取决于所建立的竞争优势的大小，而且取决于维持竞争 优势的时间长度。而这一时间长度既与资源和能力的持久性有关，同时又与竞争 对手模仿企业战略的能力有关。 其次是资源和能力的流动性，这种流动性可以反映资源和能力在不同公司之 间转移的难易程度。如果一个企业的竞争对手很容易获得模仿其战略所需要的资 源和能力，那么该企业的竞争优势就很难持久。 此外，还应该看到，与单项的资源相比，组织能力的流动性更低，这是因为 组织能力与文化和环境有更为密切的关系。 三、竞争优势与资源和能力的适用性之间的关系 通常认为，资源和能力的所有者会取得相应的回报，实际上所有权常常是一 个模糊的概念。许多产权，尤其是技术产权很难明确其归属。技术较高的人才流 动，带走的不仅仅是知识和专长，而且还可能带走该企业的商业秘密。这都会削 弱原来所在企业的竞争地位。 就组织能力而言，当这种能力的形成依赖于雇员的技巧和知识，而后者又以 组织为其存在基础时，评价组织能力的适用性问题变得尤其困难。 当很难确定某种资源和能力的所有权时，企业和雇员之间的利益分配在很大 程度上取决于两者的讨价还价能力。如果雇员个人对劳动生产率的贡献很容易明 确，且个人容易流动，同时其技能在其他企业同样可以发挥作用，那么，雇员在 利益分配上就会处于较强的优势地位。 第二章企业资源理论的发展 无论在管理理论还是管理实践中， 蓖略管理理论皆占据着十分重要的地位。 从发展的先后顺序上看，大体可以分为：以所、境为重点的经典战略管理i 甲沦，以 j “q k ( r h 场) 结构分析为基础的竞争战略脾论和以资源为基础的核心竞争力理论。 s 第一节以环境为基础的经典战略管理理论 本世纪6 0 年代初，美国著名管理学家钱德勒分析了环境、战略和组织结构之 间的相互关系。他认为，企业经营战略应当满足市场需要，而组织结构又必须适 应企业战略，随着战略变化而变化。其后，就战略构造问题的研究，形成了两个 学派：“设计学派”( d e s i g ns c h 0 0 1 ) 和“计划学派”( p l a n n i n g s c h 0 0 1 ) 。 设计学派认为，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、机会与威胁， 因为，这将涉及到企业的竞争环境和企业发展的外部极限。其次，高层的经理人 员应是战略制订的设计师，并且，他们还必须督导战略的实施。再则，战略构造 的模式应是简单而又非正式的，而且最好的战略应该具有创造性和灵活性。 几乎与设计学派同时产生的计划学派则是以安索夫( a n s o f f ) 为杰出代表。计 划学派主张：战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管 理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层管理者负责； 通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划等等。1 9 7 2 年安索夫，正 式提出“战略管理”的概念，为后来的企业战略管理理论的发展奠定了基础。 尽管这一时期学者们的研究方法各异，具体主张不同，但总体上其核心思想是一 致的，归纳主要观点为企业战略的基点是适应环境、企业战略的目标在于提高市 场占有率。企业战略的实施要求组织结构与变化相适应，这些核心思想为企业战 略管理理论的形成与发展奠定了基础。然而，以环境为基点的经典战略理论至少 存在以下不足之处：第一，该理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行 分析与选择；第二，该理论缺乏对企业内在环境的考虑。从某种意义上说，正是 这些不足之处才为推动企业战略管理理论的发展提供了契机。 第二节以产业( 市场) 结构分析为基础 的竞争战略理论 经典战略理论缺陷之一是忽视r 对企业竞争环境进j j ：分析与选择。而波特 ( p o r t e r ，1 9 8 0 ) 将产业组织理论中结构行为一绩效这一分析模式引入t 钱略管理 研究之中，捉出了以产业结构分析为基础的竞争战略理论。波特认为，企业盈利 能j l 阪决丁其选择何种竞争战略，望l 确地选择有吸引力的一。业以及给f 已的竞 9 争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。 在这样的背景下，以资源、知识为基础的核心竞争能力理论便迅速地发展了起来。 第三节以资源为基础的能力理论 近些年来，信息技术的迅猛发展使竞争环境更加恶劣，使得企业不得不把眼 光从关注其外部产品市场环境转向其内在环境，注重对自身独特的资源和知识( 技 术) 的积累，以形成特有的竞争力( 核心竞争力) 。 以资源为基础的核心竞争力理论存在这样的似设：似定企业具有小同资源( 包 括知识、技术) ，形成了独特的能力，资源小能在企业问自由流动，对属于某企业 特有的资源，其他企业无法得到或复制：企业利用这些资源的独特方式是企业形 成竞争优势、实现战略管理的基础。 该理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。核心 竞争力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。该理论着 重强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。 该理论进一步认为，并不是企、k 所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞 争优势，而只有当同时符合珍贵、异质、难以替代的标准时，它们才能成为核心 竞争力，并形成企业持续的竞争优势。 显然，核心竞争力理论克服了波特价值链分析模型涵盖企业内都所有方面的 过渡宽泛性。此外，在选择那些司能成为核心竞争力的同时，还应关注未来新的 核心竞争力的培养。而要培养新的核心竞争力，必须提高产业预见能力。 作为企业战略管理理论的新发展，以资源、知识为基础的核心竞争战略理论 对当前众多大公司特别足跨幽公司的战略行为作出了较为合理的“解释”，该理论 对培育代表中国产业实力的大企业、大集团的核心竞争力也颇有现实的指导意义。 第三章竞争优势分析 第一节分析方法一价值链分析 第一节分析方法一价值链分析 一、价值链的特点 价值链分析法是由波特提出来的，把企业活动进行分解，通过考察这些活动 本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势，这就是价值链分析法的内涵。 企业在其经营活动中所进行的一系列相互联系并能够创造多种有形或无形的价值 的活动，就构成本企业的价值链。 总的看来，企业的价值链有如下特点： 1 、价值链分析的基础是价值，而不是成本。这实际上就是把问题的着眼点 放在了企业的外部，而不是企业的内部，具有一定的现实指导性。 2 、价值链主要由各种价值活动构成。价值活动是企业所从事的物质和技术上 的界限分明的各项活动。价值链f 是由这些价值活动所构成。 3 、价值链列示了总价值。价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是 总价值与从事各种活动的总成本之差，因此，价值链也列示了总价值。 4 、价值链不是孤立存在的。企业的价值链体现在更广泛的价值系统中( 详见 图4 ) 。获耿并保持竞争不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链 所处的价值系统。 5 、同一产业中，不同的企业具有不同的价值链。 dbbbd 二、价值链分析的步骤 1 、确定企业的价值链。 过程，确定企业的价值链。 2 、分析企业竞争优势。 价值链的纵向联系。 图4 价值系统 根据上图所示的价值链，按具体企业的产品价值活动 重点分析企业价值活动本身、企业价值链内部联系和 3 、分析食业的竞争优势是否有效通过分析发现，氽业具有的竞争优势是否 是市场卜所需的、自效的竞争优势。 三、企业获取并保持竞争优势的途径 如果通过分析企业发现无竞争优势可言，或已有的竞争优势已无效，那么，企 业就应采取措施寻求并保持新的新的竞争优势。一般途径是： 1 重构企业价值链。企业可以采取与以往完全不同、效率更高的方式来设计、 生产、分销或促销产品，以获取新的竞争优势。 2 重构上下游价值链。如果企业现有的上下游价值链不能令人满意，应通过 重构的方式获取企业的竞争优势。 3 联盟。联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议，各联盟 伙伴仍然是独立的企业。但应注意联盟收益的分配问题，这也是决定企业通过联 盟获取竞争优势大小的主要因素。 4 集聚。受各种主客观条件的限制，有些企业很难在整个市场上取得竞争优 势，在这种情况下，企业可选择产业的一种或一组细分市场作为自己的目标市场， 并尽可能地满足该市场上的需求，进而获得集聚的成本优势或标新立异或两者兼 得。 5 市场拓展与转移。市场拓展就是以最初的市场为基础，不断向外围拓展市 场。这样就可以使企业共用或协调服务于不同区域的价值活动。削减成本或增加 歧异性，进而增强企业的竞争优势。 6 多角经营。这里的多角经营是指强调关联的多角经营。企业在进行多角化 经营时应注意这些关联，设法获取并保持自身的竞争优势。 同任何其它方法一样，价值链分析法也不是尽善尽美的，它也有一定的局限。 如它将企业的基础设旋、人力资源管理、技术开发和采购看成是辅助活动，这实 际上采取的是一种传统分类法。随着知识经济时代的到来，企业的技术开发、人 力资源管理变得越来越重要，未来的竞争实际上是技术的竞争、人才的竞争。因 此，诸如此类活动不但应看成是企业摹本活动，而且是关键活动。即使如此，价 值链分析法对我们而言也有一定的指导与现实意义。 第二节竞争优势的形成决策 一、 竞争优势的形成来源 ：自我评仆的基础上、结合对竞争对手的分析，找山自己的优势所任。与竞 1 2 争对手分析对比的目的，则是要找出能成为企业竞争优势的重点优势。竞争优势 的基本形式，即可归为两大类，一是成本优势、二是差异化优势。这两种优势所 能带来的竞争绩效，主要表现为良好的市场绩效( 如较高的市场占有率) 和财务 绩效( 如良好的获利力) 。图5 简要的表示了形成竞争优势的基本因素。 优势形成来源 优异的资源 优异的技能 优势的基本形式 企业价值的增值 优异的顾客价值 图5 竞争优势的形成 优势的竞争绩效 市场绩效 财务绩效 二、竞争优势的决定 竞争优势是一个相对的概念。是相比较而言的，这种比较的基点有两个，一 是以竞争者为基点，二是以顾客为基点。了解顾客的需求，是形成差异化优势， 为顾客提供优异的价值的前提。根据顾客细分市场，通过对市场上顾客利益的分 析，可以子解差异化优势的重点所在，结合对竞争者的分析，可进一步子解竞争 竞争品在满足顾客利益方面的差异，以及双方的产品服务与形象等到在顾客心中 的地位。因为顾客是竞争双方优势增减变化的最终感受者，也是最公正的裁判。 图6 表示了竞争优势评估的基本框架。 图6 竞争优势评估的基本框架 三、维持竞争优势 由于拥有特蛛的资源和能力，或者通过采耿适当的战略，个食业可以获得 某种t 竞予优势f l | fj 此同进也吸引了竞争对手的 1 比，它们外始刈此做反应， 1 3 这过程如图7 所示。 竞 争 优 势 企业建立竞争者仅仅通过修f 它们 竞争优势自己的战略而做出反应 纠 呈 肫 时间 图7 维持竞争优势 由图7 可知，企业建立某种竞争优势需要一段时间，即图中标为a 的一段； 其次，有一个平滑期，即b 阶段，在这一时期，通过修正他们当前的战略，竞争 对手开始注意并对这种优势做出反应。在第三阶段c ，竞争对手开始直接进攻企业 的优势所在，或采取其他更为有力和策略使这种优势受到削弱。 第四章企业核心能力与长期竞争优势 第一节长期竞争优势支撑因素的分析 自1 9 8 0 年以来，波特的产业竞争地位理论日益受到世人的重视，以至于经营 管理者大都认为企业之所以能够长时期获得高于平均利润率的超额利润是因为该 企业占据了有得的待业竞争地位。在波特理论提出后不久，经验实证研究就引起 了人们对其竞争地位论点的质疑。在经过了1 0 年左右对产业分析模式的修正研究 之后，深入企业内部探索其竞争优势特殊源泉的思想日渐明朗。人们争相在产业 组织理论和战略管理理论著述中系统解释产业中的绩效差异。越来越多的研究者 用独特的和难以仿效的资源、能力、才能等来解释企业竞争优势或企业待续竞争 优势。 这场争论目前还远未结束，至少自两个结论麻足正确的：第，企业竞争优 势产生的总是主要在企业内在成长论中进行讨论，而企k 持续竞争优势如佃i 维持 的总是必须存产业竞争群沦中解决。第，随着政府管制的加强和竞争的 f 趋激 14 烈，企业核心能力将扮演更重要的角色。 第二节核心能力与长期竞争优势支撑 支撑长期竞争优势的核心能力必须具有在较长时期内获得超平均水平利润的 与众不同的质量，必须难以被竞争者效仿。格兰特( g r a n t ) 在1 9 9 1 年提出：要保持 竞争优势，应以四个特点为依据来评价战备资源和能力：占用性( a p p r o p r i a b i l i t y ) 、 耐久性( d u r a b i l i t y ) 、转移。眭( t r a n s f e r a b i l i t y ) 、复制。陆( r e p l i c a b i l i t y ) 。支持企业的长 期竞争优势的核心能力需要有高耐久性、低占用性、转移性和复制性。在企业管 理实践中，管理者体会到支撑持续竞争优势核心能力最主要特性是难以被仿制， 这里包含了占用性、耐久性和复制性的含义。 真正意义上的企业核心能力是具有难以被仿制的特性，其主要特性如下： ( 1 ) 难以识别。和企业其他资源相比，企业的核心能力更为复杂。尽管确 认企业在哪些方面( 结果) 比竞争对手做得好是可能的，但要识别为什么会做得 好( 原因) ，竞争对手可能会如何复制通常是可能的，理论家称之为“普遍模糊”。 “原因模糊”暗含了可能存在一个使产业企业获得比产业外企业高的利润的均衡 状态，在这一状态下，产业外企业无法有效地进入产业侵吞产业内的利润。所以， 一些企业可以持续获得超额利润。 ( 2 ) 相互关联。企业核心能力是复杂析，是由许多不同单位或个人相互作用 产生的。因为这些作用在企业发展中常常是独有的，而且很可能和不同个人的心 理、情绪等密切相关，因此通常不可能完全重复出现。 ( 3 ) 历史依存性。企业核- 1 2 一, f i “。力不仅难以识别和相互关联，而且是企业特殊 历史进程的产物，又称为“管理遗产”。企业的管理遗产影响企业未来的收益和战 略选择，并由此呈现出某种的路径依赖。 ( 4 ) 积累性的知识。核心能力是积累起来的，不是通过相应的要素市场买卖 获得的。核心能力的特征是通过自身学习得剑积累。 ( 5 ) 不可还原性投资。由于核心能力具有特殊性和一般不具自- 可交易性，形 成核心能力的投资总的来说是小可还原的。这种不可还原性投资本身构成李保持 余、i k 核心能力的一种行为活动，i 司样可阻构筑一种进入雕争。事实上不可还原性 投资也j 称为“资j 。专用性”( 威廉姆森) ，即资产以疑种局式用j 特定目的、地 ls 区，顾客或组织环境。这些能力是稀缺的各独具特色的。相反，可还原性的投资 不可能确保企业获得持续竞争优势，因为它们的价值很可能充分体现在他们的价 格上。一般认为，经验基础上的企业家资源，难于完全仿效的有价值的组织文化、 产品声誉等无形资产，成功企业用于解决新问题的经验等是企业持续竞争优势的 支持因素。 参考文献 1 d a v i d j c o o l i s ，c y n t h i aa m o n t g o m e r y c r e a t i n gc o r p o r a t e a d v a n t a g e h a v a r db u s i n e s sr e v i e w , 1 9 9 8 ，m a y j u n e ：7 1 - 8 3 2 d a v i d j c o o l i s ，c y n t h i a a m o n t g o m e r y c o m p e t i n g o n r e s o u r c e s ：s t r a t e g y i nt h e1 9 9 0 s h a v a r db u s i n e s s r e v i e w , 1 9 9 5 ，j u l y a u g u s t ：1 1 8 1 2 9 3 l a u r e t t ed u b e ，l e om r e n a g h a n s u s t a i n i n gc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e c o r n e l lh o t e la n dr e s t a u r a n ta d m i n i s t r a i o n q u a r t e r l y , 1 9 9 9 d e c e m b e r ：2 7 3 3 4 m a n s o u rj a v i d a nc o r ec o m p e t e n ：w h a td o e si tm e a ni np r a c t i c e l o n g r a n g ep l a n n i n g1 9 9 8f e b r u a r y ：6 0 7 1 5 p r a h a l a dck h a m e lgt h ec o r ec o m p e t e n c eo ft h ec o r p o r a t i o n h a v a r db u s i n e s sr e v i e w 1 9 9 0 ，m a y - j u n e ：7 9 9 1 6 p o h - l i ny e o n ，k e n d a l lr o t h a ne m p i r i c a la n a l y s i so fs u s t a i n e d a d v a n t a g e i nt h eu sp h a r m a c e u t i c a li n d u s t r i a l ：i m p a c to ff i r m r e s o u r c e sa n d c a p a b i l i t i e s s t r a t e g i cm a n a g e m e n t j o u r n a l 1 9 9 9 ，2 0 ：6 3 7 6 5 3 7 c o l i nc a m p b e l l h u n t w h a th a v ew el e a r n e da b o u tg e n e r i c c o m p e t i t i v es t r a t e g y ? am e t a - a n a l y s i s s t r a t e g i cm a n a g e m e n tj o u r n a l 2 0 0 0 ，2 1 ：1 2 7 1 5 4 8 m a r kk r o l l ，p e t e rw r i t ea n dr i c h a r da h e i e a s t h ec o n t r i b u t i o no f p r o d u c tq u a l i t yt o c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ：i m p a c t s o ns y s t e m a t i c v a r i a n c ea n du n