组织学习方法与工具课件.ppt

组织学习方法与工具,上海明德学习型组织研究所研究员:夏维虹TEL：13761601148021-37776774E-MAIL：xiawh318,一、学习型组织与组织学习,基姆（1993）说：几乎所有的组织都会学习，不管它是有意还是无意。学习型组织是指那些有意识地激励组织学习、使自己的学习能力不断增强的组织；而非学习型组织则对学习听之任之，从而一步步削弱了其学习能力。,学习型组织所说的“学习”,1)与工作密不可分的学习工作学习化，学习工作化；2)强调组织的学习OL=反馈+反思+共享；3)学后必须要有新行为不仅有知识的增长，还要有能力的提升。,微软公司的学习“三理念”：,通过自我批评的学习：“事后分析”、过程审计、“自食其果”等活动；通过信息反馈的学习：用户热线电话、最终用户满意度调查、产品跟踪研究；通过交流共享的学习相同职能经理“兰色托盘”午餐会、开发员“自带酒饭”午餐会、部门之间的相互观摩学习,1、组织学习的方式,1）正式学习：正规培训、书面交流、会议、讨论等；2）非正式学习：树立榜样、语言交流、传帮带等；3）团队学习：深度汇谈、反思与探询、有技巧的讨论,建导(TOP)技术等。,2、团队学习的修炼,目的：使团体智商个人智商,关键技巧：深度汇谈（Dialogue）即：每人全部摊出心中的设想，大家真正公开对话、一起思考.,调查显示80%的管理者认为：,60%工作时间开会；60%的会议浪费时间，达不成好的共识；部门间沟通不畅、协调不足、互推责任；基层人员缺少和高层领导的对话机会；中、低层管理者和员工不能参与和分担组织发展所面临的挑战和压力；一把手不得不什麽都管，否则一放就乱,个人智商120以上,团队智商62-许多管理团会在压力面前出现智障:,为了保护自己不提没把握的问题为了维护团结不提分歧性的问题为了不使人难堪不提质疑性的问题为了使大家接受只作折中性结论,成员自我防卫的结果封闭心灵、团队弱智,阿比雷恩悖论,一个星期天的下午，天气炎热（华氏104度），干燥的风吹起浮尘。杰瑞和妻子在德州科尔曼的岳父家中。突然，岳父说：“我们去阿比雷恩的餐厅吃饭吧”。杰瑞当时想：“干嘛要在这样闷热沙尘的天气去53英里以外的地方，并且要开着没有空调的车去！”但他妻子说：“这听起来很棒，杰瑞你说呢？”杰瑞答道：“我也觉得可以，但不知岳母是否想去。”“我当然想去了，我好久没去那儿了”.岳母回答道。结果，全家就在酷热、沙尘中挥汗如雨地向阿比雷恩进发，在那儿吃了很糟糕的一顿饭。在漫长的返程途中，每人都说要不是他人想去的话他才不要去呢。连岳父都说：“我原本不想去，在家里玩牌更有趣。只是怕你们太闷，我想你们来和我们一起的时候快活点。”,对话场,对话场D和C是大多数组织内部普遍的沟通方式，它使得整个对话低效能，每个参与者充满挫折感和失望感，难以激发集体智慧来解决问题！,流畅生成性对话A、,询问反思性对话B、,自我反省,责备与辩解,礼貌独白、回避D、,对抗争辩责备,C、,整体的,部分的,隐藏真实想法，避免冲突,归罪于外,辩护,争论“是”与“非”,镜子转向自己倾听,寻求共识,深度汇谈、激发集体智慧！,促进师的作用,原有心智模式：单边控制对话模式,这是我们常见的组织内部思维与行为模式。它制造了表面上“嘻嘻哈哈”，实际却是充满误解与抱怨、使人有挫折感和做事低效的人际氛围。,信念控制取胜利益最大化我赢你输,判断我对你错我行你不行我好你坏,行动坚守立场暗箱操作辩护对抗,结果误解、防卫无法学习降低合作质量,应有心智模式：相互学习模式,这是一个具有积极意义、建设性价值的人际模式。当你从原有心智模式转过来时，你会惊喜地发现一片新的蓝天！,信念共识重依据、自由理解与爱共赢,判断我对你也对我也会有错差异促进学习更积极看别人,行动坦诚相待自我反思换位思考深层交流,结果增加理解信任学习增多增加行动有效性合作质量提高,团队学习的修炼技巧,有效深度汇谈的基本条件：1）所有参与者视彼此为伙伴；2）悬挂假设（不做定论）；3）聆听、探询；4）尊重他人的想法。,深度汇谈,开创性交谈,学会在对话中“一起转变”：开始时：各有自己的不同观点；结束时：发现我们的观点与开始时都不同了。,3.建立开放的组织环境,当组织成员“深度汇谈”时，两个或更多的人彼此愿意悬挂自己所确信的假设于他人面前，开放的沟通便由此产生在开放的状况下，他们可以触及其它方式所无法达到的理解深度。（彼德圣吉）,“非开放”环境的特点,传统组织一般具有“政治化”的环境，在其中“是谁”比“是什麽”更重要，“谁说的”比“说的什麽”更重要。“如果私利是人们唯一的行为动机时，组织便会自然形成高度政治化的风气。”第五项修炼,结果-任何学习都不会发生!,营造开放的氛围,建立富有生命力的学习型组织，唯一的办法就是下大力气营造使人们能够畅所欲言、管理者能虚心听取各方意见的氛围。,两种管理者,一种人让人们愿意为他出主意；另一种人总让人们担心说错话会得罪他。成功的领导者是那些能够自然而然集中他人智慧的人案例：国家“火炬计划”的诞生,创造能公开对话的环境,提好的问题，而不是给出好的答案；激发对话和讨论，而不是高压统治；不断检讨、反思、质疑，但不责怪；,领导模式的转变参与式领导,深圳市委新规定：一把手末位发言制,两种类型的问题,封闭式问题确认信息（答案只有：yesorno）；开放式问题收集信息（答案可以很多）例如：你喜欢这里的工作吗？你喜欢这里工作的哪些方面？,提好的问题,杰克韦尔奇经常向GE的经理人员发问：你正在处理新的事情吗？你是否能够提出一种全新的方式来完成工作？你在创造新的项目吗？日本品质管理专家提议：凡事连问5次“为什麽”？,乔哈里窗更理想的乔哈里窗,A、开放区,B、盲区,C、隐藏区,D、未知区,A、更大开放区,B、,C、,D、,自己知道自己不知,他人知道他人不知,给予反馈,寻求反馈,说,问,扩大心灵“开放区”,两种“开放”：,1、参与式（participative)开放能公开和真诚谈论重要话题；2、反思式（reflective)开放不断挑战自己的思考能力和心智模式。,除非融合这两种开放，否则开放的行为不会产生真正开放的效果.（彼得圣吉）,二.建立良性教学循环的组织,学习型组织是有效传授知识和经验的组织每个人都在学,每个人都在教;学习在组织文化、工作流程和实践中占重要地位.成功的学习型组织注重建立良性教学循环传授知识和经验不是单向的,而是双向的;教学互动产生知识,使每个人都变得更聪明.在良性教学循环中创造知识是知识经济时代成功组织必有的特征。,组织运营的成功因素,命令领导给下属下达指令命令与控制,告诉领导向员工讲述新观点，员工要执行,推销领导提供新观念劝说员工接受，员工具有有限的选择权,教学领导教员工产生新观点，彼此相互学习与互动，激发新思想，行动更高效,学习的深度,低,高,教学型组织的演化,专制组织：领导自认为知道所有答案，他们使用命令和控制强制型,等级组织：严格遵循命令等级很少有建议能达到最高层告诉型,学习型组织：人人通过自觉主动地学习为组织做出贡献！上下互教互学。学习型,通过对话而不是权威来达到团结,良性教学循环,由被动告诉型变为主动学习型!,电子数据服务公司CEO布朗向员工“求助”,学习型组织首先是教学型组织,学习型组织真正鼓励知识、经验的教与学,它们从一开始就被设计成一个教学型组织,从业务流程、组织结构到日常营运,都用来保证互动的教和学.CEO亲自参与教和学，是教学型组织成功的关键！成功的领导是好的老师,同时又是好的学生.领导者的角色是“社会建筑师”,教学型组织的构建,CEO的热情与决心,注重学习的文化,方便教学的基础设施,有利于教学的运营机制,变革战略的重点项目,领导在线网站企业大学等,愿景、价值观,执行会议法、接班人计划等,WorkOut、6西格玛项目,1)CEO的热情与决心,杰克韦尔奇每月亲自到克罗顿维尔讲课:“我的工作是倾听、寻找、思考和传播新意，让员工接触好的创意与学习楷模”三步曲软件的利曼特亲自主持“领导在线”多媒体互动网站张瑞敏亲自主持每次周末会议,2)注重学习的文化,GE公司杰克韦尔奇：公司文化的核心在于所有员工达成一个共识，那就是：组织的学习力以及将所学知识快速转化成行动的能力是企业最大的竞争优势。”,3)方便教学的基础设施,GE公司：克罗顿维尔领导艺术中心三步曲软件公司：“新兵训练营”、领导在线网站百胜餐饮集团：“顾客服务狂”研讨会、“百胜大学”莱钢炼钢厂：新世纪大学江淮汽车：JAC大学,是“造钟”而不是“报时”！,4)有利于教学的运营机制,沃尔玛、家得宝公司：“访问商店”机制GE公司：执行会议、战略规划伊梅尔特的新运营机制：研发中心里的新学习中心海信广场法律事务部的“代理部长制”美军的“AAR”制度,成功的领导者是出色的社会建筑师。他们将教学融入关键的运作机制和日常过程中，不断发掘和提高员工的智慧和动力，使他们更聪明、更团结,5)变革、改善的重点项目,GE公司：“群策群力”、“摧毁本部门计划”、六西格玛项目三星公司：引进“柔性制造”项目宝钢:自主管理项目团队,三、组织学习工具和方法（一）大墙会议(智慧墙）,大墙会议是一种有效的组织（团队）学习方法，它与以往不同的特点有：1、开放打破组织中层级和部门间的界限，忽略人们的不同身份，使得各种信息、想法可以在同一时间自由流动，促使人们的自由思考和相互分享；2、参与破除思考中“权威主义”的心智模式，人人贡献心力和智慧。,一项调查表明：,一个14人参加的一小时会议：头脑风暴法产生平均42人次的发言；大墙会议能产生150-300条意见或建议。,“大墙会议”操作步骤：,会议规模以20-30人为益。参与者每人发一支彩色水笔和多张卡片，具体步骤为：1）会议开始时由主持人公布讨论议题；2）每人在每张卡片上写一条具体意见（字要大以便别人看得清，不写姓名职务）；3）主持人及助手收集卡片进行归类（筛除个别无实质意义的）将同类意见放在同一列粘贴在一面大墙上；4）由主持人或邀请提案人点评、解说、共同讨论，为各个类别命名；5）将结果形成报告或表格以指导以后的行动。,讨论题：,（二）“事后反省”（AAR）-标准学习过程,一项活动结束后立即集合在一起开会讨论：1）我们开始打算做什么？2）实际发生了什么？3）为什么有差异？25%的时间4）如何进一步改善？50%的时间,25%的时间,“事后反省”（AAR）案例美军的“3I”周期学习法：,1、调查情况反馈2、明确成功或失败的方法反思3、把成功方法制度化共享AAR的特征：1）持续实行2）专人记录3）平等、坦率,AAR的“3I”周期,调查,明确,制度化,“AAR”的特点：,AAR是对话，而不是演讲或辩论：参与者发言时间必须多于75%；领导者不可主导或控制讨论过程；全过程的平等、坦诚、开放，上下级之间真诚互动；不是追究责任的“批判会”，而是“找出最好方法加以改进”的集思广益“学习会”。,AAR的有关规则：,鼓励机智和礼貌；禁止个人攻击“不伤害感情”；不去寻找过错、不去责备；AAR中承认的失误不构成个人记录上的污点，不纳入对个人的评价；任何时候都不允许报复,执行AAR的要与不要,执行AAR的要与不要,（三）情景规划法,从单一预测思维转向多维预测思维应对不确定环境的新战略思维！复杂系统本身具有某种程度的不确定性；战略惰性成为激变环境下企业领导者的致命伤！愿景会通过影响行为产生“心想事成”的结果。壳牌石油公司案例：通过情景规划获得数十亿美圆的经济价值！,壳牌公司情景规划实施步骤：,1）企划部门提出问题：未来石油市场可能会发生哪些变化？我们采取什麽策略来应对？2）各部门主管们组成团队调研、学习；3）对未来可能出现的几种情景进行预测、评估，4)制定相应策略；5）做好应对未来变化的准备。结果：当1973年石油危机中油价上升5倍时，几乎所有石油公司遭到重创，但壳牌公司却“因祸得福”，赢利从世界第7名升为第2名。,（四）TOP（参与技术）建导法,建导（Facilitation）其意思是：“帮助群体和团队共同工作，以达成自己的目标”。TOP的核心方法：1、TOP聚焦式会话法；2、TOP共识建导法；3、TOP活动策划和协调技术。,1、TOP聚焦式会话法,数据层面获得事实,体验层面情绪感觉联想,理解层面价值意义目的,决定层面未来决定,第一步,第二步,第三步,第四步,TOP聚焦式会话提供一个指导团队经过自然的批判性思维过程的四步骤结构。,TOP聚焦式会话的四个步骤：,TOP聚焦式会话法的四个步骤,1）数据层面：收集大量数据，使持有不同见解的人们重新了解事件的信息和细节，认清事实，从而把团队带入共同点；2）体验层面：情感反应和思维联想被公开并被承认，这会加强并支持决定；3）理解层面：根据更多的数据、更综合的看法对事件的意义和价值以及对团队的重要性作出更全面的判断；4）决定层面：团队形成决议，确定实施决议所需要采取的行动。,TOP聚焦式会话法的准备工作,第一步、确认会话的理性目的：希望个人和团队从中学到什麽？第二步、确认会话的感性目的：希望参与者在对话过程中有什麽感受？第三步、写出指导会话的四个层面的问题：为会话的每一步编写几个问题，然后选出每一步中最好的1-2个问题。（问题应该是具体的、开放式的，不能用简单的“是”或“否”回答。）,TOP聚焦式会话法的特点：,通过有目的的提问，最大限度地激发员工的才智和经验；通过完全参与防止少数人“喋喋不休”；通过设计周密的会议结构防止聊天式松散讨论提高效率；通过深度讨论杜绝表面结论，挖掘出事情的本质。,2、TOP共识建导法,这个方法适用于帮助团体：作出决策；解决问题；编制计划。尤其适合以下情况：创新和创造性解决方法；涉及多个团队；迫切需要设计行动方案,TOP共识建导法的5个步骤：,设定背景，定义会议的目的和参数,用头脑风暴法讨论数据和想法,根据内容的相似性把数据归类分组,给这几个类别命名,评估工作及其含义,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,三个优点：新鲜的创造力、必要的现实主义和尽责的执行。,第一步：设定背景,为了设定会议背景，会话领导（促进师）需要确定会议的目的、预期的结果，并设计会议过程和时间安排。在会前，促进师与组织或部门的领导共同协商确定会议的“焦点问题”和想要取得的结果，促进师制定出详细的计划。,第二步：头脑风暴法,操作步骤：1）促进师提出一个问题，每人将自己想到的答案写在卡片上，然后选出最好的答案；2）促进师让每人大声念出他们的最佳观点；3）促进师让参与者说出更多的想法并写在卡片上。,第三步：归类,1）每组选出3张最重要的卡片递交给促进师，促进师将收上的每一类内容的卡片贴在墙上的不同列中；2）促进师请各小组将自己其余的卡片按内容贴在相同的那一列中；3）根据每一列卡片数的多少排定序列号。,第四步：命名,1）将各类（列）卡片分配给各个小组，每组负责至少一类（列）的命名；2）促进师提问，大家思考：你们手上这列卡片的内容是关于什麽的？它们有什麽共性？3）每个小组提出了几个名称建议后，促进师请大家考虑：这个名称是否包含了这一类的所有内容？4）当每一列被命名后，促进师请大家审核这些名称对情况的描述是否完全，或是否有重要内容被遗漏。,第五步：评估,在这一步，团体能够反思他们已经作过的工作。1）各小组讨论：这次工作对团队和个人会产生什麽样的效果和意义？我们在这个过程中学到了什麽？我们应对今后的工作作出什麽承诺？2）全体交流；3）促进师及组织领导总结。,TOP共识建导法的作用：,作出代表团队共识的决定；采纳广泛的意见，迅速解决问题；指定切实可行的计划；通过广泛的参与增强团队凝聚力和执行力。,2019/12/15,59,可编辑,2019/12/15,60,可编辑,3、TOP活动策划和协调技术,TOP参与方法最常用在：战略规划、行动计划；团队建设、建立共识；共同愿景（理念和使命）的建立及修整；领导力发展；组织变革与改进,两项重要协调技术,1）项目设计过程两个阶段：A、协调开会的形式B、协调团队的经验2）有效会议的五要素（S.T.E.P.S.)空间（Space）、时间（Time）、活动（Eventfulness）、成果（Product）、风格（Style）。,1）项目设计过程,第一阶段、设计开会的形式：,第二阶段：设计团队的经历,2）TOP会议的五要素,（五）TOP技术的应用,1、参与式战略规划过程2、参与式领导力开发3、参与式共同愿景的建立与调整,1、参与式战略规划过程,5个步骤：,1）制定切实的愿景,2）分析潜在的矛盾,3）确定战略方向,4）设计系统化行动方案,5）拟订执行时间表,每个步骤都是一次TOP建导会！,TOP共识建导法的5个步骤：,设定背景，定义会议的目的和参数,用头脑风暴法讨论数据和想法,根据内容的相似性把数据归类分组,给这几个类别命名,评估工作及其含义,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,三个优点：新鲜的创造力、必要的现实主义和尽责的执行。,成功的活动策划的要点：,运用和练习TOP方法和参与技术；预先作好准备工作以了解组织的历史、文化和目标；在策划会议之前一有关领导协商，以正确地确定会议的主题；为会议准备一份精心编写的计划，并表明希望产生的结果。,2、参与式领导能力的开发,在今天最需要的领导品质是：愿景式思考；出色的沟通技能；激发员工动力和责任感的能力；以行动为导向；管理变化的能力这些正是参与式技术能够带给我们的！,领导能力开发实验室,模块1个人技能个性了解图表运用创造力技能问题解决基础建导会管理技能时间管理,模块2团队技能建导会练习倾听技能讨论方法建导技能有效会议研讨会主持团队评估,模块3文化技能文化分析情景领导思维导图演讲技能需求层次原理的应用战略设计MBO目标,参与式方法的好处,1、提高个人生产力承诺：支持绩效的力量领导：责任共担产生动力,2、改进组织效力调整：建立共同的愿景合作：推倒孤立之墙沟通和团队合作：建立信任,3、提高企业竞争力创造力：竞争优势创新：用新方法做新事情执行：把计划付诸行动,3、参与式组织愿景的建立,四、行动学习法,1、什麽是行动学习？瑞文斯（英国）教授认为：行动学习（ActionLearning)就是一个团队针对现实中真实的问题，进行讨论、分享的学习过程。既：AL=P+QR+A学习=成型的知识+共同思考有洞察力的问题+共同反思行动,瑞文斯的四种行动学习类型,熟悉的环境,不熟悉的环境,熟悉的任务,不熟悉的任务,AL,AL,AL,AL,行动学习的三要素：,参与者、问题和分享小组（团队）,发现问题,研究问题,解决问题,实施方案,绩效提升能力提升,参与者,促进师指导、小组分享,行动学习基本原则,）将企业面临的疑难问题作为主题内容;）需要促进师(facilitator)的指导和帮助;）行动学习的过程以反思和分享为主；）行动学习要形成解决方案；）行动学习不是一次性活动，而是一个“反思行动再反思再行动”的不断循环过程,2.对传统学习的反思与超越,）传统学习脱离了“行动”与情景；）传统培训割裂了学习的连续性；）传统学习模式很少深入个人需求；）传统培训没有给“分享”留出应有的空间和时间；）传统学习模式没有将学习与组织战略目标及文化联系在一起,从管理培训到管理学习的转变,行动学习是更有效的学习模式,行动学习法的特点：,1、将学习和实践问题联系起来;2、得到高层领导的支持;3、让项目参加者作为一个团队一起去接受培训;4、指定教练(促进师);5、以实际应用来代替纯粹的教室学习.,组织学习的过程：,5阶段4阶段改变行为3阶段智慧2阶段知识1阶段资讯数据,发现问题,研究问题,解决问题,抓住机遇,、行动学习的两种类型,）以反思为核心的行动学习室内空调系统的工作原理问题:你生气时怎麽办?,在锤子看来，所有的东西都是钉子！,双环学习：,心智模式,问题,行动（对策）,结果,评估,检讨,反思,单环学习,双环学习,就事论事的学习,检视事件背后的深层原因,把事情做正确,做正确的事情,）以任务为导向的行动学习,它更关注现实问题的解决及项目目标的实现.它创立一个结构或流程将工作(行动)与学习整合成为一个有机体.,以任务为导向的行动学习,LC,高层领导支持并积极参与,以现实问题、战略挑战为主题,实施、跟进项目及评估修正方案,通过行动学习重塑领导能力,任务导向行动学习的特点:,强调整体领导能力发展,而不是个人提高;强调跨部门.跨边界的项目团队成员之间的知识分享与智慧碰撞;将领导能力发展整合在行动学习项目中;将项目开发提高到战略层面;高层领导大力支持和参与行动学习项目;重视项目方案的实施与跟进.,4.行动学习成功案例,GE公司的行动学习项目GE公司围绕真实的、与实际相关的、并迫切需要做出决策的问题，组建行为学习团队。GE对项目进行了精心设计，以便参与人员能得到战略实施的反馈，也能看到他们的领导能力和团队工作的成效，也有机会对整个学习经历进行反思。,A.“群策群力”(work-out)-以消除官僚主义为主题的行动学习项目,1988年,杰克.韦尔奇针对公司面临的严重官僚主义现状,为改变缓慢烦琐的决策流程,提高解决问题的效率,启动了全公司范围的、每次2-3天的”群策群力”项目活动.以后，韦尔奇要求全公司各级主管每年必须有24天时间与其员工进行“Workout”活动。,“群策群力”的主要做法,每次都组织几百名员工参加为期3天的封闭式、形式自由的讨论.来自不同部门和不同工种的员工被分为不同的小组(每组30-100人),大家集思广益,找出困扰、阻碍他们提高效率的问题、操作过程和程序,探讨可行的解决方案.最后,要求各部门主管对大家讨论后确定的提案立即作出答复:”行”、”不行”或”我需要更多数据”（但30天内必须答复）。,“群策群力”项目实施步骤：,1）某业务主管到场讲话，介绍该业务经营状况、战略地位和作用等，然后他离场回避；）专业促进师将参与者分成小组，并引导他们员工们把自己的问题列成清单，分别展开对话和讨论,讨论按照”RAMMP”框架进行:,报告:这份报告真的有必要吗?批准:这个决定需要这麽多人批准吗?会议:这个会议有必要开吗?措施:这项措施会导致希望见到的行为吗?政策和程序:它们能帮助更有效地完成任务吗?总之:如何改进现有的做事方式而提高效率?,3)最后一天经理又返回会对员工们提出的每一项建议都要当场作出决定。他们必须对至少75%的问题给予是或不是的明确回答；如果有的问题不能当场回答，对该问题的处理也要在约定的时限（30天）内完成；有4/5的提议被主管当场批准,并很快被实施.,“群策群力”的效果,到1993年,超过85%的GE员工都参加过这个行动学习项目.成效是:不仅提高了效率,还大大加快了管理者的响应速度,促进公司的文化和员工行为产生根本性变化.,B.GE公司的六西格玛项目,1996年，韦尔奇发动了企业史上规模最大的、领导者兼任教师的试验六西格玛法全面推广项目。经挑选的15000名具有潜力的中层管理者，先经专家培训六西格玛的基础理论和工具，成为“黑带”全职教师，再被派到公司各个部门脱产两年，向30万员工传授并领导两万多个运用项目。他们与员工一起用这些工具发现和诊断问题，寻求优化流程和提高质量的解决方案。,IBM公司的行动学习项目,四大项目目标:1)加强对IBM新战略的理解及新价值观的分享;2)建立全球人际网络与学习网络;3)发展参与者战略性和全球性领导能力;4)提升变革领导力和执行力.,四大目标-创造奇迹的核心所在!,项目的参与者:来自不同地域、不同职能部门的高、中级管理者.项目的主题确定:以自己提出的令他们吃不香、睡不着、目前尚未解决的实际工作中的重要问题为基础,经CEO最后确定.,行动学习立足于:通过解决实际的重大问题直接服务于企业战略和改进绩效,同时训练参与者的思考与行动的能力!,项目实施:每年计划6期,每期持续两周;每期的参与者分成三个小组,每组约8人,并配有一位专职外部促进师进行指导;各组分别研究同一个主题,在项目结束前一天,分别向郭士纳及其他高层领导汇报方案.有时允许各组之间相互交流经验以实现智慧的整合.,行动学习的成功因素-CEO亲自参与!,外部促进师的要求与作用,1)要求具备很强的思维能力与沟通能力,懂得企业战略问题;2)引导学习者进行有效的思维与对话,在必要的时候进行干预和纠正;3)帮助学习者开拓新视野,体会新思维,使他们从老的思维框架中跳出来;4)营造一个安全的、自由的、没有压力的环境,从而使每个人都能畅所欲言;5)与学习者一对一会谈,提供个人反馈和辅导.,IBM行动学习项目成果总结,1)彻底改变过去的学习模式;2)实现了任务与学习的平衡发展;3)参加者更好地理解和接受公司的新战略;4)行为的改变.,西门子公司的行动学习,找出四个主要培训需求点:1)找出对于事业成功非常重要的行为模式,并大力培养;2)促进和支持”学习型组织”;3)强化公司员工个人发展(个人的主动性、开放性、竞争性);4)简化系统结构,明确价值观.,西门子的管理学习系统,项目目标,S5管理入门项目,S4基本管理项目,S3高级管理项目,S2综合管理项目,S1高级主管项目,具有管理潜质的员工,准备做管理工作的员工,担负多项任务的管理者,担负综合管理任务者,现任或未来的高管,自我管理,发展管理技能,培养企业家,培养领导能力,核心合作问题,本地,本地,地区,全球,全球,关注,参与者,管理(行动)学习项目的结构:,第一步:学习工作坊,第二步:远程分散学习,第三步:工作改进计划,为期一周,以学习管理技能、室内对话为主,运用前段所学,利用局域网相互讨论交流,4-6人小组进行研究讨论,4各月完成计划,西门子行动学习项目特征,1)主题由参与者自定,主题往往就是他们的工作改进机会;2)促进师负责引导整个学习过程达到所要的目标,并可以决定大家讨论、研究的成果是否要执行;3)管理(行动)学习计划以解决问题为导向,第三步”工作改进计划”由4-6人组成一个小组;4)促进师帮助小组将其工作改进计划限定在合理范围内,工作改进计划会用约4个月时间完成;5)工作改进计划的执行过程是整个项目必不可少的一部分,计划执行的情况全都放在公司网页上.,通过行动学习得以改进的计划有:,减少同区域内销售与客户服务部门的重复性工作;减少同一生产线上的废品率;在一个分公司建立电子商务导航系统;在一业务单位通过移动通信提供业务操作支持;制定某一产品的全球电子商务销售策略;将某一电信业务产品项目组的费用合理化;优化某一产品项目组的销售渠道;在同一地区同时为几种产品进行媒体宣传,增加更多市场销售的机会,西门子”行动学习”的点评:,许多公司会将一些中高级管理培训项目转变成”行动学习”方式,但西门子公司却是彻底的革命,把所有层级的管理培训项目都变成”行动学习”方式,将”管理培训”变成”管理学习”.,百事可乐公司的行动学习,公司开设培养高级管理人才的行动学习项目:每期5天,由9位来自不同部门的主管参加;参加者都自带一个题目(如:如何为部门减少开支?怎样提高增长?等等);全学习班的人一起讨论、研究所有的项目,并且CEO亲自参加;会后主管们回到岗位上执行这些项目;6天以后再回来开3天会总结、交流结果,5江淮汽车的行动学习“