人力资源管理的模型(ppt 48页)

基于使命、愿景与战略的人力资源体系建设,因特教育管理咨询,严放,本资料为因特授权使用。未经书面授权，使用者不得复制、传播。,.,价值观,因特教育认为客户的成功才是我们的成功。我们致力于向客户转移技术，强调“授之与渔”。我们希望与客户共同成长，形成相互促进的伙伴关系。公司核心价值观(CoreValues):以客户为导向，关注为客户提供价值，杜绝短期行为。以行动为准则，深入实际，扎扎实实，提供切实可行的解决方案。尊重、信任和团队精神。正直、诚实和责任心是员工的基本素质。,.,企业规模,企业年龄,企业,激烈的竞争,机制的退化,内部的矛盾,活不长,企业成长面临的根本问题,并非危言耸听,根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。摘自第五项修炼P19,.,困惑,目标：做实、做新、做大、做强-核心竞争力在哪里？管理平台水平？业务系统能力？人力资源状况？1、人员素质低2、专业技术人才匮乏经营管理人才不足3、人力资源整体开发机制的建设4、,.,员工满意因素,.,一、系统思想,经营客户,经营人才,企业的可持续发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,企业人力资源开发与管理系统,企业人力资源产品服务的提供,员工的需求满足与个人价值实现,员工满意,员工生产率与素质,企业经营价值链,.,一、系统思想,.,一、系统思想,.,正如米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中所说：“只要人们具有共享的愿景，共同的目标和使命感，就能取得真正巨大的成果。”,一、系统思想,.,杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化。企业文化由价值观、神话、英雄和象征凝聚而成，这些价值观、神话、英雄和象征对公司的员工具有重大意义。-狄尔（哈佛）/肯尼迪（麦肯锡）吸取传统文化之精华，结合当代先进的管理理论与策略，为企业职工构建一套明确的价值观念和行为规范，创造一个优良的环境、气氛，以帮助企业整体地、静悄悄地进行经营活动。-彼德斯/沃特曼（麦肯锡）在25各所为的“管理工具”中，若要经理人依序列出最满意的成就，制定使命宣言总是名列前茅，原因在于使命宣言足以影响一个企业的成败。-琼斯/卡哈哪,一、系统思想,用价值观创造价值,.,工作文化的四种类型,功能型,流程型,技术性和专业指导可靠性资源管理其核心是制度化，更注重于组织和上下级关系、组织的权威性和员工的专业技能。,客户满意度高水平服务均衡的回报其核心是面向客户，业务流程以客户为中心展开，它所强调的是客户满意和稳定的回报。,风险驱动事业心和风险意识有效的合作伙伴其核心是敢冒风险，捕捉机会，它所关注的是市场的开拓与渗透。,网络型,市场反应速度技术领先探索机会其核心是市场反应速度，它所关注的是市场需求的变化，追求市场领先和最大的投资回报率。,时效性,一、系统思想,.,一、系统思想,企业的外部价值链,.,一、系统思想,企业的内部价值链,.,价值创造,价值评价,价值分配,激励：动力机制,创造要素的价值定位谁创造了企业的价值？资本？企业家？知识？劳动？哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？投资？人力资源？战略？哪些职位对公司贡献最大？,基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价以职位规范为核心的职业化行为评价以KPI指标为核心的绩效评价以经营检讨、中期述职为核心的绩效改进以提高管理者人力资源管理能力为核心的绩效管理循环,分配机制与形式多种价值分配形式工资、奖金、红利机会、职权、认可、培训、环境两金工程（金手铐、金饭碗）报酬的内在结构与差异核心是经济利益与组织权利的分享,说明：核心价值观（企业文化的核心）是人力资源管理的前提；人力资源管理是形成价值体系（企业文化的内化）的根本手段。,价值链,价值评价体系,一、系统思想,.,华为公司的企业文化,1.,追求,:,华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想，是我们称为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业,2.,员工观,:,认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。,3.,技术观,:,开放合作地发展领新的核心技术体系。,4.,精神观,:,爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，责任意识、创新意识、敬业精神、团结合作精神实事求是是我们行为的准则。,.,华为公司的企业文化,.,海尔企业精神-敬业报国，追求卓越海尔企业作风-迅速反应，马上行动海尔管理模式-日事日毕，日清日高海尔企业管理理念-用户永远是对的/用户的难题就是企业研究的课题,海尔的企业文化,.,战略决策十步法,.,差异化产品或服务,成本领先,生产能力,价值,公司形象,市场能力,研发能力,核心能力,素质,技能,态度,选,育,用,留,人力资源管理实践,学习与提高,组织改善,价值创造,人力资源,战略性激励,一、系统思想,人力资源是企业核心竞争力的源泉,.,激励：动力机制,价值创造,价值评价,价值分配,B公司,A公司,C公司,国内外最佳实践,激发员工潜力的价值链理论,3P模型优秀设计方法,一、系统思想,.,一、系统思想,人才匮乏、结构断层不出人：机制不能造成人才脱颖而出的局面不出活：效率低、人浮于事挤当官的独木桥,分配大锅饭考核走过场培训没有针对性,.,衡量人才的标准不唯学历重能力不唯资历重业绩重贡献,联想的人才观,联想人应具备综合素质：把式论光说不练假把式光练不说傻把式能说会练真把式,.,联想对人才的要求立意高远，求实进取德才兼备德的内涵之一：“8分6分说”对高级人才的要求：1.具有极强的上进心，并能上升为事业心2.具备一眼看到底的能力、定战略能力3.有自知之明，能正确看待自己和他人的成绩,联想的人才观,清清白白做人光明正大干事勤勤恳恳劳动理直气壮挣钱,.,人力资源管理平台以“3P”模型为框架，主要包括：职位体系、绩效考核体系、报酬激励体系、任职资格体系、招聘、培训、管理队伍培养以及上述七个方面的人力资源流程和制度。,任职资格,职位说明,绩效目标,资格考察,绩效考核,职位评估,外部薪酬,内部财务,薪酬福利政策及制度,人力资源开发,职位体系是人力资源管理的基础,Person,Position,Performance,二、人力资源管理的模型,.,二、人力资源管理的模型,企业战略目标,人员招聘选拔,人力资源规划,职位说明书,绩效指标体系,职位评估,绩效管理体系,培训开发,薪酬体系,KPI分解,职责/活动,.,26,人员配置怎麽样培养职员不同的技能？人员调动频率如何？典型的职业生涯是怎么样的？什麽样的配置队伍？谁来做配置决定？,个人发展怎样评估优点/缺点？什麽样的培训较合适？有什麽其他发展支援？,组织结构及岗位设计什麽样的组织结构？什麽样的配置模式？什麽样的岗位划分？怎样按照个人需要来设计岗位？,招聘入职级别？需要什麽条件？什麽来源？,业绩与奖励薪酬多少？薪金中多少比例是风险性的？怎样根据成效和能力进行评估？用什麽方法除去业绩不佳的员工？,二、人力资源管理的模型,.,27,花额外的精力管理人才人尽其用优化发展和业绩扩大职责来改善发展考虑所有可能配对让众多高级经理参与,真正在职发展发掘人才最大的能力告知各人其优缺点建立指导技巧投资予具潜力的人员,振奋的工作将增加权责创造职位按权责和发展安排工作包括流程和项目角色,寻求最好人才的决心不断寻找人才了解公司需要什麽样的人才在最佳的来源投入最多“推销”公司与前线经理们一起领导,业绩良好带来的结果将个人和公司目标结合评估绩效和能力清楚和坦诚的评估按绩效支付薪酬,个人发展,业绩与奖励,人员配置,组织结构及岗位设计,招聘,业绩突出的公司展示了世界最佳典范做法,二、人力资源管理的模型,.,28,无论拥有多麽出色的人事战略或流程，经理人员的角色和行为足以影响到人事管理的成败,公司总裁设定标准，并有高度影响力的参与,各级管理者负责人事和业绩的管理,人力资源职能管理负责人力资源体系建设与实施监控知道,从专业角度协助革吉管理者，并向其提供意见,二、人力资源管理的模型,.,29,公司总裁是公司首席人事主管,建立人才标准,“拥有”前200-400名人才,设计人才战略,使经理人员对员工负责,WayneCalloway40%的时间花在人事问题上每年用2个月时间考查前550名经理人员用5到30分钟时间考查每位经理面试考查前500个职位的所有候选人去年在50个人选中否决了15个“没有其他工作比这更重要”,投入时间和精力,AndrallPearson在视察各部门时询问“哪些人业绩好？”观察并了解该属下的员工用这信息考查人才标准及下属的判断力当经理人员在年度组织及人员考核会上提出人员评估时，Pearson注意到哪些经理纵容了边缘员工而哪些经理懂得吸引和培养明日之星,BillHewlett和DavePackard1957年提出“惠普式”人才哲学与价值观建立五个基本价值观（信任个人和尊重个人、正直、成就、团队精神、革新）“只要你给人家清晰的目标和提供支援，他们会想出如何达到所需结果，不用告诉他们应怎样做”,JackWelch批准600个职位的候选名单亲自面试最优秀的400人大量参与125名候选人的筛选和讨论其报酬，并简要通览其他500名候选人“招到人以后，战略才能开始”,LarryBossidy对前120名人员的聘用和晋升有否决权批准或增加候选名单，与最后一至两名候选人会面强调某些特点(如“500人”测试)其他人只提议符合标准的人选就职後撤换了75%的前140名经理人员,.,30,各级管理者是所辖业务范围的人力资源第一责任人,将领导员工视作作主要职责每年调查下属时获得“领导指数”每年设定领导指数提高目标没有改进则限制晋升如公司未达到全球性领导指数目标，则不能获得奖金,有所有人员发展计划的最新材料调查的四位经理将其资料建於电脑工作站上负责确保其员工获得适当的培训、调动和提升更改员工报酬必须先取得人力资源部门的意见到校园招聘面试,为所有的新任经理提供指令性培训和同化课程长期采用指导/辅导方式为下属树立角色典范经理人员一起讨论和评估其下属的业绩利于培养经理人员判断力和洞察力,视人事管理为其工作的主要部分,亲自负责人力资源管理运作,培养强大的人事管理技能,.,职位体系,使命及愿景,公司KRA及KPI,公司组织结构,公司业务流程框架,职位设计,详细的业务流程,部门KRA及KPI,部门组织结构,概要的业务流程,职位KPI,职位职责界定的要点活动的合理归结。目标导向性（KPI指标体系）与业务流程的配合,职位体系思路,.,发展通道,有经验者,初做者,监督者,高级专家,专家,管理者,内部选拔,外部招聘,领导者,资深专家,为公司技术人员、营销人员、专业人员建立双重的晋升通道。,.,任职资格体系,任职资格：单元划分例：某通信公司技术任职资格标准的五个单元划分基本技能发现、定位和解决问题技术指导/合作/协调贡献/组织业务影响行为标准发展道路与任职资格管理通道的任职资格技术通道的任职资格任职资格认证:针对职位关键行为，解决如何做的问题，规范行为，提升技能水平。,.,可观察的行为,技能,倾向,态度,知识,价值观,素质的冰山模型,.,技能：一个人将事情做好所掌握的东西，如阅读盈亏报告。知识：一个人对于一个特定存在领域的了解，如会计原理。,社会角色：一个人留给大家的印象，反映人的价值观，如个人的使命感、成就感。自我形象：一个人对自己的看法，即内在自我的认同，如视自己为技术专家或管理者。,个人特质：一个人的性格和行为特征，包括智商（IQ）、情商（EQ）和逆境商数（AQ）等。动机：在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好，它驱动、引导和决定一个人的外在行为，如亲和力。,素质的冰山模型,.,职位体系,职位评估用来评估职位的相对价值。输出结果：职位族职位等级。职位评估有非定量方法（排序法、分类法）和定量方法（要素评分法、要素比较法）。如要素比较法可从应负责任、所需知识和技能、解决问题能力三个方面对职位进行评价。,知能,应负责任,解决问题能力,.,绩效管理系统,KRA（KeyResultArea)：关键结果领域。KPI（KeyPerformanceIndex）：关键绩效指标。,KRA1,目标,KRA3,KRA2,KRA4,KRAn,。,KPI11,KPI12,KPI13,KPI21,KPI23,KPI22,关键绩效指标鱼骨图分析法,.,绩效管理系统,目标,量度,指标,行动,财务,财务成功！【我们对投资者应如何表现？】,目标,量度,指标,行动,顾客,【为了达到愿景，我们对顾客应如何表现】,目标,量度,指标,行动,学习与成长,【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新】,目标,量度,指标,行动,企业内部流程,【为了满足顾客和投资者那些流程必须表现卓越？】,愿景与策略,关键绩效指标平衡记分卡的应用。,.,绩效管理系统,建立员工绩效计划与评估（PPE）系统,明确公司的战略目标研究制定职位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统,根据评估的结果，给予相应的激励（奖金、奖励计划）各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定期的行动计划为一下期的业绩指标完成做准备,制定目标考核表沟通，对目标取得承诺制定行动计划,进行工作检查（工作日志、周报、季度报告）及时进行评估，讨论失败原因或成功经验，寻求目标绩效解决方案,制定/修改关键业绩指标,制定考核目标,评价和回报,辅导,.,薪酬激励体系,薪酬：短期激励：基本工资、奖金、津贴、福利长期激励：股金培训与发展机会：培训：在职培训，脱产培训机会：晋升，职位轮换，新项目工作环境：良好的组织气氛,工作配套设施及“软”、“硬”件工具,心理收入社会收入：社会地位、荣誉、个人知名度,全面报酬策略,.,薪酬激励体系,外部竞争力,KRA/关键成功要素,价值观,外部薪酬,经营状况,内部公平性,薪酬政策,经济性与收益性,薪酬总额,薪酬水平和比例,福利,工资,奖金,股权,生活,责任,态度,贡献,潜力,薪酬体系的设计方法,.,薪酬激励体系,职位设计,绩效目标,绩效考核、态度评估,职位评估,薪酬体系与工资管理制度,组织结构,KPI指标体系,价值评价与价值分配原则,非经济激励方案及制度,薪酬激励系统,浮动报酬与奖金方案及制度,根据公司价值评价体系，设计有效的报酬激励内容和形式。,长期激励机制（如股权、期权）,任职资格,资格考察,.,员工持股/期权方案,内部职工持股计划,员工持股计划（ESOP）,公司股东,代理关系,公司经营管理者,代理风险,1.事前选择风险,2.道德风险,选拔录用,激励与考核,股权：对过去业绩的肯定与奖励及对未来业绩的激励。分红权：对当前及未来经营业绩的考核与激励。期权：对当前未来的业绩的考核及长期激励。,风险解决关键领域,解决方案,.,人力资源规划及招聘选拔体系,人力资源规划,设计人力资源管理规划流程，规划内容包括：人力资源开发计划（1）招聘计划（2）培训计划（3）管理者培养计划（4）员工技能提升计划年度人力资源政策和策略（1）薪酬政策（2）非物质激励方案（3）年度绩效考核重点,.,人力资源规划及招聘选拔体系,输入：招聘计划素质模型,广告员工推荐猎头大学专业机构其它,甑选：考核程序面试人管理考核工具审批入职,招聘渠道管理：,合格人力资源供应,招聘是人力资