关于生产基地完善建议.docVIP

_关于生产基地进一步完善管理的建议一、 生产任务实行项目经理承包责任制（一） 、生产基地现有情况的分析目前生产基地实施的是以各班组为中心的承包责任制，各班组管理各班组的事务（人、财、物），这本来是一个很好的管理办法，但是随着公司的发展壮大，竞争激烈的外部环境，所以我们要回到原点重新思考管理上的一些问题。下面为以各班组为单位的承包责任制的一些问题：1、管理上的问题虽然以各班组为中心的承包责任制是一个很好的管理办法，但是实施过程中，由于各班组成员中有亲戚关系，这会造成班组长碍于情面不能很好的管理到位，比如迟到、早退、无故旷工、工作消极、不求上进等等不良作风。造成班组长得过且过这种无管理状态，再一个因素是手头上就那么几个人，现在人又不好找，所以只能忍声吞气将就着用。因为班组长无法更好的管理，所以也不会花太多的心思去提高班组的技术和员工的素质修养，这样就会出现无纪律的现象，更谈不上公司一直倡导提高员工的忠诚度和归属感的宗旨。由于以班组为单位，所以班组长会以维护班组的利益为出发点，保护好自己的班组人员，不让外借使用，所以会造成班组之间互不相让、各自为营，人力资源的极度浪费，也可能会出现相互取笑的现象（这个单我都不接，你也敢接，你牛呀，现在傻B了吧）。2、技术无法交流由于以班组为单位，所以班组长会以维护班组的利益为出发点，保留各自核心技术，保护班组人员，所以班组之间不会进行技术交流，想提升技能的员工也无从提升，因为碍于班组情面不能很好的向其它班组人员请教技术，造成公司整体技术的下降和停歇。3、懒惰性由于以班组为单位，所以各班组长不用担心没有生产任务，所以他们没有危机感，也不会积极主动去争取任务，反过来是公司去求他们进行生产，那么在工期、质量方面也谈不上优质。反而会在全公司养成一种惰性现象和不求奋进现象，严重影响公司的长久发展。（二）、项目经理承包责任制项目经理承包责任制的定义：取消以班组长为单位的承包责任制，改为以生产项目为单位的承包责任制，项目经理为经过公司考核有资格承包的所有人员。1、优点（1）项目人员选择方面项目组成人员由项目经理根据项目金额、技术要求、工期要求、质量要求从公司全体生产人员中挑选和配置。被选中的人员必须服从，特殊情况需要调整的由公司出面进行商量和调节。这样有利于改善像以前有的班组活很忙人手不够，有的班组人很闲，没事做，造成人力的浪费和人心的不稳。（2）技术交流方面由于以项目为中心，所以每个员工跟随的项目经理会根据项目的不同而改变，所以在技术方面会有所交流和提高。为了让自己被项目经理挑选到的机率提高，所以自己只能不断的要求自己提高技术，让别人更好的记住你。（3）项目管理方面由于以项目为中心，所以项目经理有足够的权利进行项目各事务的管理（人、财、物）人员方面的管理：对于一些不遵守公司管理规定的人员可以结束项目使用，重新选择人员，但是另外选用人数不能超过2人，结束项目使用的人员退还公司，由公司统一安排管理。这样一来，项目经理就不用担心手头上就这么几个人，碍于情面来管理，就会形成一种良性发展，大家会不断加强工作意识，争取在项目经理面前表现的优秀。在项目使用人员过程中，项目没有结束时，项目经理必须负责该项目参与人员的管理工作，公司进行监督。从公司角度来说，公司主要管理好项目经理就可以，把公司的一些要求传达落实到项目经理，这样也有利于整体的管理。财方面的管理：项目施行承包责任制，所以项目经理有项目资金分配权，项目资金直接费用包括材料费用、人工费用等等，所以项目经理在人员配置使用方面会慎重考虑（大工多少人，小工多少人)，在材料使用方面也会起到与班组形式那样节约成本。但是在这个环节公司需要对相关人员进行最基本的工资价格进行划分，以便项目经理更好的控制成本。物方面的管理：物包括：材料、机械设备、场地。在项目承包过程中，项目经理要严格控制材料的损耗节约成本；机械设备由项目经理负责管理，设备使用完后归还公司保管；场地的卫生清洁由项目经理落实，保证生产场地的洁清。（4）项目工期、质量方面由于施行的是项目承包责任制，公司与项目经理签订项目承包合同，合同条款中要对项目工期和质量做出明确要求，如果违约应该如何结算。这样就有利于对项目经理进行监督和提高他的责任心和管理能力。因为工期和质量是公司对客户的承诺，所以在这个环节，还是需要相关人员进行项目的监督和引导项目经理开展好工作，不能过于失控全部交由项目经理负责，以保证产品能保质保量的完成。（5）高层管理人员储备方面通过这个模式能更好的锻炼到项目经理如何领导不同的生产人员，也有利于提高项目经理在员工心目中的魅力和影响力，有利于为公司高层管理人员提供很好的储备。2、如何实施（1）所有项目施行招投标形式，标书中罗列相关评分标准，最后以综合得分最高者为中标，相关评分标准有：公司设定项目承包金额标底和标高这一项所占比例最高项目经理的技能得分项目经理的管理能力得分根据以前项目完成工期和质量得分生产安全得分环境卫生得分。（2）招投标形式：以公开招标为主，指定招投标为补。公开招投标以不少于2个项目经理公开进行的项目投标，最终以综合得分最高者中标。指定招投标是指由于公开招投标无法完成或者项目技术难度较大，公司可根据项目经理综合能力直接指派项目，指定的项目经理不得推卸，如果推卸不得参与接下的3个项目招投标事宜。（3）为了能顺利的推动此项任务，第一要让各位项目经理能大胆的尝试和参与进来，对此在中标结算后如果出现结算亏损，为了不打击项目经理的积极性，公司给以2个中标项目中标报价的xxx%补助机会。（4）在项目招投标之前公司要先做好相关招标准备工作，并在公告栏上公布招投标时间，并把相关项目资料提供给各位项目经理。3、担忧情况（1）前期出现人员有种找不到组织，心态迷漫的感觉，这个阶段需要公司管理层对员工进行交流，安抚他们的心情和使他们了解公司的做法的好处。（2）班组长抵触的心情，不愿意放弃自己原来组建的班组，因为缺少对其它人员的了解，还有可能会出现无法很好的安排其他人员工作的情况。（3）学徒如何培养的问题，因为施行项目经理责任制后，项目经理会根据项目来挑选一些能马上使用的人员，会出现不再愿意带学徒，这样会造成人员阶梯不充足的问题，影响公司长期的发展，这个问题需要大家共同探讨和解决。（4）如果出现项目经理连续2次没有参与招投标的情况下，如何进行控制，要有一定的管理措施。（5）出现原来是班组长，被挑选中后不愿意到项目中去，因为原来我是管理别人的，现在我被别人管理，心里不舒服。（6）在项目人员挑选方面，如果出现项目经理挑选中项目经理的情况，接下来的项目被挑选到的项目经理如何参与招投标，这个问题需要大家共同探讨和解决。二、项目经理的责、权、利（一）责任1、生产工期。2、生产安全。3、产品质量把控。4、生产成本控制。（二）权1、生产任务的安排。2、人员行为规范管理。3、人员考勤。4、项目人员的挑选。（三）利1、确定人员工价(以公司提供的标准和双方协商为基础)。2、项目资金申请使用（按工程进度申请）。3、项目盈亏结算。4、享受项目管理费。三、公司的作用（一）人员的配置和作用1、在进行招投标这个环节（包括标前、标中、标后）的各个事项的落实，需要一个专门的人员或者部门组织完成。2、标前事宜：标书的制作，包括各项标准的分数划分，开标文件的发放和传达。3、标中事宜：组织进行开标和公布结果4、标后事宜：中标人员是否按标书要求完成生产任务，进行跟踪和落实。（二）高层管理人员1、在项目进行过程中对项目进行宏观调控，做到人员合理安排，以免出现人员停歇的姿态。2、项目总价的标底和标高的