5s 6s管理_5s教育资料之推进篇

5S教育资料之推进篇,管理职教育资料,版本号:A版,目录,版本号:A版,5S的起源和发展,1955年日本工业生产中的安全事故频发，通过对事故现场的分析以及研究发现，事故分析为:现场物品的杂乱放置现场物品未进行有效的区域规划,引出,整理+整顿(2S),版本号:A版,1964年开始,为了提高日本产品在全球的竞争力，同时也为提高产品的质量以及降低产品的成本，在2S(整理+整顿)的基础上引入清洁/清扫/素养(3S),在5S的全面推广下以及QC管理方法的应用,日本企业的产品质量以及生产效率得到迅速提高,奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。,5S的起源与发展,日本制造成为质量的代名词,版本号:A版,5S起源与发展,80年代开始,5S活动从日本开始向其他国家推广，现在5S成为企业生产现场对于人员、机器、材料以及方法等生产要素进行有效管理的管理模式。,5S的扩展整理+整顿+清扫+清洁+素养+安全+节约+习惯化+服务+贯彻+,MEKTEC苏州紫翔电子科技有限公司,版本号:A版,看一组漫画以加强印象,实施5S的目的,版本号:A版,工厂实施5S的理由,版本号:A版,工厂实施5S的理由,版本号:A版,团队合作,工厂实施5S的理由,版本号:A版,精神面貌,工厂实施5S的理由,版本号:A版,各级干部以身作则,推行5S运动成功的关键,版本号:A版,工作忙不是理由,推行5S运动成功的关键,版本号:A版,PDCA的过程避免急功近利,推行5S运动成功的关键,版本号:A版,5S活动的最终目的,5S活动的最终目的,培养员工的主动性和积极性,创造人和设备都适宜的环境,培养团队精神和合作精神,缩短作业周期，确保交货期,降低生产成本,改善零件在库周转率,促成效率的提高,保障企业安全生产,减少甚至消除故障保障品质,改善员工精神面貌，使组织活力化,改善和提高企业形象,提高管理水平，改善企业的经营状况,形成自主改善的机制,员工和企业得到更好的发展,版本号:A版,！整理,定义：区分要与不要的物品，职场内只保留必需的物品目的：1、减少空间浪费；2、防止物品误用;3、排除干扰因素；4、提高作业效率保证安全,整理前,整理后,盒内的物品放置不符合要求,整理掉盒内不要的物品,只保留需要的物品,架子上堆放物品杂乱,将不必要的物品进行整理,需要的物品进行合理放置,整理的要点:在于制定可行、有效、合理的处理基准；A、“要与不要”的判断基准、“明确场所”的基准。、“废弃处理”的方法,版本号:A版,！整顿,定义：必需品依规定定位、定方法摆放整齐，明确标示目的：1、作业职场清清楚楚，一目了然；2、消除寻找物品的时间；3、物品放置井井有条，工作有序。,整顿前,整顿后,文件放置无顺序,拿取使用不方便,整顿三要素：场所、方法、标识,各种不同的材料放置在一起,将材料分类放置,明确标示,整顿推行要领a.落实整理的工作b.布置流程,确定放置场所c.规划放置方法d.划线方法e.标识场所物品(目视管理的重点),版本号:A版,！清扫,定义：清除职场内的脏污，并防止污染源的发生目的：创造干净、整洁的工作环境，确保工作人员以及高效率工作,清扫前,清扫后,即使经过整理整顿,物品可以很快拿取,但要保证物品持续处于可以正常使用的状态,这也是清扫的目的.,清扫推行要领:a.建立清扫责任区b.执行例行扫除,清理脏污c.调查污染源,予以杜绝d.建立清扫基准,作为实施规范,版本号:A版,！清洁,定义：将上面3S实施的做法制度化，维持其成果目的：通过制度化来维持改善成果,作业台摆放整齐，通道线标识美观,清洁(推行要领)a.落实前3S的工作b.制定目视管理的基准c.用各目视管理方法成果揭示并保持最新状态,版本号:A版,！素养,定义：人人依规定行事，养成良好的习惯目的：提升“人的品质”，培养对任何工作都讲究认真的人,自觉遵守5S实施标准，不断学习5S知识并贯彻实施,头发外漏,纽扣未扣,皮肤外漏,版本号:A版,5S常用工具,红牌作战摄影作战目视管理看板管理定置管理颜色管理检查表,版本号:A版,！红牌作战,目的：运用醒目的红色标志标明问题之所在，使大家都能一目了然地知道工厂的缺点在那里。实施的对象：工作场所中不要的东西。需要改善的事地物.有油污、不清洁的设备卫生死角实施要点：以冷眼观看事物。不要贴在人身上。贴的时候，要象魔鬼一样来历。有犹豫的时候，请贴上红牌。挂牌的对象可以是：设备、搬运车、踏板、工夹具、刀具、桌、椅、资料、模具、备品、材料、空间等。,整理方面：红牌作战（目视整理）,版本号:A版,红牌作战设立红牌暂存区限时办理转用或报废处理,红牌作战,版本号:A版,红牌作战样本,版本号:A版,定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法，,！定置管理,进行工艺研究,对人、物结合的状态分析,开展对信息流的分析,定置管理设计,定置实施,定置检查与考核,版本号:A版,定置管理定置实施,1清除与生产无关之物生产现场中凡与生产无关的物，都要清除干净。清除与生产无关的物品应本着“双增双节”精神，能转变利用便转变利用，不能转变利用时，可以变卖，化为资金。2按定置图实施定置各车间、部门都应按照定置图的要求，将生产现场、器具等物品进行分类、搬、转、调整并予于定位。定置的物要与图相符，位置要正确，摆放要整齐，贮存要有器具。可移动物，如推车、电动车等也要定置到适当位置。3放置标准信息名牌放置标准信息名脾要做到牌、物、图相符，设专人管理，不得随意挪动。要以醒目和不妨碍生产操作为原则。定置实施必须做到：有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，帐（图）物一致。,版本号:A版,定置管理检查与考核,必须建立定置管理的检查、考核制度、制订检查与考核办法，井按标准进行奖罚，以实现定置管理长期化、制度化和标准化。定置管理的检查与考核一般分为两种情况：定置后的验收检查检查不合格的不予通过，须重新定置，直到合格为止。定期检查与考核定置考核的基本指标是定置率，它表明生产现场中必须定置的物品已经实现定置的程度。,实际定置物品个数（种数）,定置图规定定置物品个数（种数）,100,定置率,版本号:A版,利用5色旗来评核各部门的实施成效，大约每月评核一次。将成绩公布于公告栏，各色旗则插于各部门明显之处。此5色旗概依5S执行的程度来区分，如表。,！颜色管理,版本号:A版,消防区、垃圾区,工作区、产品区、通道,细蓝胶带：作业台面、看板、物品柜内部,细红胶带：固定不良品、不良品盒放置区域、其它限高/警示/危险区目视要求,规类：划线标准,用于固定物品、工具等（如推车、清洁工具、垃圾桶、物品文件柜放置场等）,注：SC10/标示管理时标准书同步修定中,版本号:A版,所谓摄影作战（或称为定点摄影法）指在同一地点、同一方向，将工厂的死角、不安全之处、不符合5S原则之处使用同一部相机（或摄像机）拍摄下来，并在大家都看得到的地方公布展示，激起大家改善的意愿，并将改善的结果再次拍摄并公开展示，使大家了解改善的成果。展示的内容和格式如表。,！摄影作战,版本号:A版,摄影作战,实在太不好意思了，大家来一起整理它。,这样好多了，再接再厉！,版本号:A版,！目视管理,通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，强调使用颜色，达到“一目了然”的目的。,含义,谁都不会弄错作业效率高安全有保证,目的,无论是谁，都能判断是好是坏（异常）能迅速判断，精度高判断结果不会因人而异,要点,版本号:A版,！目视管理,红绿灯红灯停，绿灯行,存放有零件,空箱,不会丢弃尚未使用之零件,风扇工作正常,版本号:A版,版本号:A版,目视管理形式,版本号:A版,！目视管理,初级水准：有表示，能明白现在的状态；中级水准：谁都能判断正常与否；高级水准：管理方法（异常处置）都列明。,3个水准,版本号:A版,无水准,有几个球不明确，要数！,初级水准,整齐排列，便于确认管理,中级水准,通过简单标识使数目一目了然,高级水准,通过标识和提示，使数目和数目不足时该怎么做一目了然,目视管理,版本号:A版,用看板的形式将需要重点管理的项目，如效率、品质、成本、安全、活力等揭示出来，使管理状况众人皆知。,含义,在流水线头或设备的显示屏上，随时显示生产信息（计划台数、实际生产台数、差异数），使各级管理者随时能把握生产状况。在种类不多的仓库里，对每批来货都用小板标明品名、数量、入库日等，所有人都清清楚楚。,要点,整顿方面：看板作战（目视整顿）,版本号:A版,！看板管理六大好处,1.明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进;2.营造竞争的气氛;3.营造现场活力的强有力手段;4.展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧;5.展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感;6.树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）。,版本号:A版,看板管理,版本号:A版,！检查表,检查表的使用有两种一种是点检用，只记入好、不好的符号；另一种是记录用，记录本评鉴的数据。检查表使用的时机是在推行5S运动告一段落后才能实施。如此才能了解推行5S运动的成果，也会对5S运动产生信心；定期更新检查表的项目。检查表上的项目要随着5S运动执行过程、工作单位现况等而改变，不可以同一套用到底，否则看不到需要改善的项目变动的历程。,版本号:A版,！作业指示书,作业步骤的说明。,含义,一、将作业内容正确传达给现场的作业人员。二、明确的表示作业方法，使作业能变成简单化、标准化。三、工作职务内容交接最佳的工作移交说明书。四、现场指导员、监督人员容易进行工作确认管理。五、作业改善与制造新技巧的记录。,目的,版本号:A版,5S实施案例,通道宽畅明亮,工作起来自然心情好!,OK,版本号:A版,5S实施案例,一目了然,寻找方便,自然效率会提高!,OK,版本号:A版,MEKTEC苏州紫翔电子科技有限公司,何以保障日常使用和寻找的方便?,5S实施案例,NG,版本号:A版,5S实施案例,NG,版本号:A版,5S实施案例,OK,版本号:A版,5S实施案例,版本号:A版,5S实施案例,版本号:A版,5S实施案例,版本号:A版,5S实施案例,OK,版本号:A版,5S实施案例,OK,版本号:A版,步骤一：推行委员会组织图(2010年例),组长,副组长,5S事务局,小组长,小组长,小组长,小组长,版本号:A版,步骤一：推行委员会组织的职务,版本号:A版,步骤二：拟定推行方针及目标,管理之方针方针：例：推行管理，塑造一流形象。例：告别昨日，挑战自我，塑造新形象。例：规范现场；提升人的品质。例：透过活动，提升士气，造就有活力的现场。,目标：例：一切资料柜周围、桌下无堆放物。例：有来宾到厂参观，不必临时做文章。例：第个月各部门考评分以上。例：提升个人素养问候实施。例5：不多不少正好，存在的=好用的。,版本号:A版,步骤三：拟定推行时程计划,版本号:A版,步骤四：说明及教育设立揭示看板开设教育课程,步骤五：前期的宣传造势（略）,实施技术：、责任区域分图区划图、区域责任清单等形式、通道规划、设定人行道、车道规划设计、区域划分、颜色、线条使用规定红色、蓝色、黄色、虚线、实线定义,版本号:A版,步骤六：导入实施,（）前期作业准备。责任区域明确。用具和方法准备（）样板区推行（）定点摄影（）公司“洗澡”运动（）区域划分、划线、标识（）红牌作战（）目视管理（）明确时间,版本号:A版,步骤七：考评方法确定,为调整各区域差异性，依困难度、人数系数、面积系数、素养系数等项目分别以加权系数进行修正。,计算加权系数,最终分评分表所得分数加权系数,版本号:A版,步骤八：评分考核试行（略）步骤九：评鉴公布及奖惩（略）步骤十：检讨修正（略）步骤十一：纳入定期管理活动中如:5S管理加强月-5S日(月底盘点当天)红牌作战月目视管理月,版本号:A版,版本号:A版,5