（工商管理专业论文）中国电信设备制造企业的外包战略.pdf

独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不 包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他 教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任 何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名：日期：2 翌呈：三：兰 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，国 研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借 阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它 复制手段保存、汇编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在年解密后适用本授权书。非保密论 文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名： 导师签名： 野缪 2 日期：壁竺：! ：兰 日期竺：墨聋至! 三竺 中国电信设备制造企业的外包战略 摘要 2 0 0 0 年随着全球电信产业衰落和市场竞争环境的进一步恶化， 外包作为一种更强的商业模式应运而生，它把电信设备制造企业带进 了前所未有的竞争与合作并存的发展新阶段。 本文通过对中国电信设备制造企业外包实践的分析，深入地研 究了外包形成的原因及其经济学原理。该论文重点论述了电信设备制 造企业外包业务的管理、外包的作用和外包风险等方面，以及转型外 包对电信设备制造企业的深远影响。最后，展望了外包的前景。 外包带给电信设备制造企业的不仅是成本的降低，赢利能力的 增强，更主要是电信设备制造企业在向世界级企业前进过程中经营观 念的改变。通过转型外包合资、合作和并购，中国的电信设备制造 企业正在由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务提供 商转型，将目标锁定在以互联网咨询服务为核心的业务领域。 作为最先走出国门的高科技的中国电信设备制造企业，外包战 略在全球化运作中的成功积累了丰富的经验和教训，这是中国企业的 宝贵财富，值得进行总结和分享。电信设备制造企业的外包案例是中 国企业经营管理者实最为实用的借鉴材料。 关键词：外包电信设备制造商核心竞争力转型外包 t h e o u t s o u r c i n gs t r a t e g yo ft e l e c o m m u n i c a t i o ne q u i p m e n t m a n u f a c t u r e r so fc h i n a w i t ht h ed e c l i n eo ft h eg l o b a lt e l e c o m m u n i c a t i o ni n d u s t r yi n2 0 0 0 a n dt h ef u r t h e rd e t e r i o r a t i o no fi t s c o m p e t i t i o ne n v i r o n m e n t ，t h e o u t s o u r c i n gc a m eu pa sak i n do fs t r o n g e rb u s i n e s sm o d e l i tb r o u g h tt h e t e l e c o m m u n i c a t i o ne q u i p m e n tc o r p o r a t i o n st oan e wu n p r e c e d e n t e d i m p r o v e m e n ts t a g ew h i c hh a sb o t hc o m p e t i t i o na n dc o o p e r a t i o n b ya n a l y z i n gt h eo u t s o u r c i n gc a s eo fc h i n e s et e l e c o m m u n i c a t i o n e q u i p m e n tc o r p o r a t i o n s ，t h e t h e s i sf u r t h e rr e s e a r c h e st h e d e v e l o p e d c a u s e sa n dt h ee c o n o m i ct h e o r i e so ft h eo u t s o u r c i n g i th a se m p h a s i z e d a d m i n i s t r a t i o n 、f u n c t i o na n dv e n t u r eo ft h eo u t s o u r c i n g ，a n dp r o f o u n d i n f l u e n c eo ft r a n s f o r m a t i o n o u t s o u r c i n g o nt h et e l e c o m m u n i c a t i o n e q u i p m e n tc o r p o r a t i o n s a tl a s t ，t h et h e s i sa n t i c i p a t e st h ep r o s p e c to ft h e o u t s o u r c i n g t h eo u t s o u r c i n gn o to n l yp r o d u c e st h el e s sc o s ta n dt h em o r ep r o f i t s f o rt h et e l e c o m m u n i c a t i o ne q u i p m e n tc o r p o r a t i o n s ，b u ta l s oc h a n g e st h e i r m a n a g e m e n t i d e ai nt h e p r o c e s s o f h e a d i n g f o rt h ew o r l d c l a s s 4 c o r p o r a t i o n s t h r o u g ht h et r a n s f o r m a t i o no u t s o u r c i n g j o i n tv e n t u r e 、 c o o p e r a t i o n a n d p u r c h a s ec o m p a n i e s ，c h i n e s e t e l e c o m m u n i c a t i o n e q u i p m e n tc o r p o r a t i o n s a r e t r a n s f o r m i n g f r o mt e l e c o m m u n i c a t i o n e q u i p m e n tm a n u f a c t u r e r s t ot h ep r o v i d e r so ft h ew h o l es o l u t i o na n d s e r v i c e ，i e t h eg o a ll o c k e di nt h ef i e l dw h i c hr e g a r d si n t e r n e tc o n s u l t i n g s e r v i c ea st h ec o r ec o m p e t i t i o no ft h ec o r p o r a t i o n s a st h eh i g ht e c h n o l o g yc o r p o r a t i o n sw h i c hw e r et h ep i o n e e r st os t e p o u to fc h i n a ，t h er i c he x p e r i e n c ea n dl e s s o nt h a tt e l e c o m m u n i c a t i o n e q u i p m e n tc o r p o r a t i o n sh a v ea c c u m u l a t e db yt h eo u t s o u r c i n gs t r a t e g y o p e r a t i n gs u c c e s s f u l l yi n t h ew o r l da r et h ep r e c i o u sw e a l t ho fo t h e r s t h e yd e s e r v es h a r i n g n om a t e r i a l c o u l db em o r ep r a c t i c a lt h a nt h e o u t s o u r c i n gc a s eo fc h i n e s et e l e c o m m u n i c a t i o ne q u i p m e n tc o r p o r a t i o n s f o ro t h e rm a n a g e r s k e yw o r d s ： o u t s o u r c i n g t e l e c o m m u n i c a t i o n e q u i p m e n t m a n u f a c t u r e r st h ec o r e c o m p e t i t i o n o ft h e c o r p o r a t i o n s t r a n s f o r m a t i o no u t s o u r c i n g 5 1 1 研究背景 第一章绪论 1 1 1 相关概念和外包实施的步骤 1 ) 概念 外包指的是从外部公司购买某家公司现在提供的，或大多数公司经常为自 己提供的服务。 核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。外包 行业的迅猛崛起应该归功于“核心竞争力这个概念的普及m 。普拉哈拉德和哈 默尔认为：人们在了解支撑其企业运行的业务之后，应该分析出哪些业务能够为 企业提供竞争优势，哪些业务是任何人都可以做的。非核心活动是不能为企业提 供差异性、不会对顾客产生直接影响的活动。核心能力是企业可持续竞争优势与 新业务发展的源泉，应成为公司的战略焦点。企业只有具备核心能力、核心产品 和市场导向这样的层次结构时，才能在全球竞争中取得持久的领先地位。核心竞 争力是企业生存之本，企业之间的竞争已经到了核心竞争力竞争的时代。核心竞 争力不是仅仅通过学习与模仿就能够取得的，它必须内在于企业文化之中，必须 自己建构，具有很强的排他性。核心竞争力为企业提供进入多样化市的可能性， 同时能够为最终产品提供巨大的附加价值。哪个企业拥有了核心竞争力，就会赢 得在市场上的主动和竞争优势。 r e v e 旺认为：只有核心业务必须保留在企业内部，补充性业务可以通过战略 联盟或外包来处理，而其他一些具有较低战略价值的商品，则可以在公开市场上 获取。随着时间的推移，企业核心业务也在不断地被重新定义。m c l v o r 种指出， 企业要专注于开发核心能力，而将所有的非核心活动实施外包。即使是企业的核 心活动，但对企业来说，没有竞争优势，企业也可以实施战略外包。 德鲁克说：没有一家企业可以做所有的事情。即使有足够的钱，它也永远 不会有足够的人才。这就是说：企业必须做最具竞争优势的事。受资源稀缺性的 9 制约，企业不可能拥有和控制所有有用资源“。企业资源配置的最优解是将企业 尽可能多的资源投入到核心能力的生产中，而将自身不具备核心能力的业务通过 外包或战略联盟等形式，交给比自己效率更高的企业承担，这样外包关系建立起 来了。通过与外部组织共担风险、共享收益，有助于赢得并扩大企业的竞争优势。 2 ) 外包实施的步骤 企业通过正确分析从顾客需求到为顾客提供服务的每一个细节，各个步骤之 间的关系，搭建出企业的价值链。然后再分析是哪些决定企业差异性的核心竞争 力、需要掌握在自己的手中，哪些适合外包，哪些可以提供给商业合作伙伴。企 业还要能够保证价值链中各个环节之间的连续性，无论是内部业务还是外包业 务。这样，外包才能成功。 外包过程的第一步是识别出企业的核心竞争力，把构成核心竞争力基础的价 值创造活动保留在企业内部。第二步是把其他活动交给能够以较低成本有效完成 的专业企业，或能够导致产品更加差异化的专业企业。 图1 - 1 外包过程图 1 , 1 2 中国电信设备制造企业外包产生发展的原因 1 )电信设备制造企业和外包的特点 ( 1 )电信设备制造企业的特点 电信制造企业包括了产品从研发、采购、库存管理、生产制造、到交付与 售后服务的全过程，上有供应商，下有运营商客户，共同构成了企业的生态环境。 1 0 1 9 9 6 1 9 9 8 年的三年中，中国信息产业一直以3 倍于国民经济的速度发展，产业 增加值占g d p 的比重也由2 提高到了4 ，有预计1 9 9 9 - 2 0 0 5 年亚太地区电信设 备市场的年复合增长率将会达到2 0 9 。 然而，2 0 0 0 年4 月，纳斯克综合指数一年内跌幅达到了创纪录的5 6 ，几 年来一直引领i t 产业高速发展的网络泡沫宣告破灭。为了利用需求增长和赢利 的机会，新的电信设备制造商大量涌入电信行业，导致行业性产能过剩、价格战 和利润受损。2 0 0 1 年，爱立信、北电、朗讯等电信跨国公司因为过度投资，陷 入巨额亏损，互联网的旗手思科也出现了高达1 0 亿美元的亏损。全球电信产业 的衰退，也击中了国内的电信设备制造商，它们不仅销售收入下降，利润也大幅 下降了。因此大规模地剥离非核心业务，外包、采取合作发展的调整模式应运而 生。2 0 0 1 年，华为开始发展软件外包供应商，并将一些非核心的软件开发业务 外包给数十家中型的软件公司。后勤服务上，华为将安全保卫业务外包给了香港 著名的物业管理公司戴德梁行，膳食服务外包给了其他几家香港的专业服务公 司。 表1 - 1 电信设备制造业销售收入和利润情况表任 单位：亿元 时间1 9 9 8 年1 9 9 9 年2 0 0 0 年2 0 0 1 年2 0 0 2 年2 0 0 3 年2 0 0 4 年 销售收入 1 1 3 6 0 61 5 0 5 1 22 1 6 2 2 12 9 4 6 0 42 8 7 7 9 53 5 1 1 1 44 8 6 0 4 0 利润 1 0 2 8 51 2 3 3 42 1 1 1 22 7 0 4 21 7 9 3 31 9 4 3 8 3 2 3 1 0 某著名国内电信设备制造商1 9 9 9 - 2 0 0 5 年销售收入情况表单位：亿美元 年份 1 9 9 9 2 0 0 02 0 0 l2 0 0 22 0 0 32 0 0 42 0 0 5 合同销售额 1 4 4 92 6 5 73 0 8 0 2 6 6 9 3 8 3 3 5 5 8 08 2 0 0 营业收入 不详1 9 3 32 2 9 02 1 2 82 6 9 43 8 2 75 9 8 2 从上表可以看出，中国的电信设备制造商在2 0 0 2 年销售收入和利润都出现 了明显下滑。而利润下降的幅度更大，甚至到了2 0 0 3 年，赢利能力仍未达恢复 到2 0 0 1 年的水平。于是，外包成为降低成本的主要手段。 ( 2 ) 外包的特点 外包是一种企业行为。外包是在生产满足技术上和成本收益上的可分 性的条件下，企业根据利润最大化( 或成本最小化) 原则作出的生产经营决策。 因此，归根结底，从本质上看外包是一种企业行为。 外包与外包承接反映的是发包商和分包商之间的一种竞争合作关系。 双方之间既存在生产协作关系，同时也带有竞争关系。 外包的前提之一是产权的分离。外包行为与对外直接投资行为不同， 前者要求分包商在产权上是独立的，互不隶属，后者不然，对外直接投资行为的 基本要求就是投资母公司对被投资企业要拥有所有权。 外包意味着对企业边界的超越。这一点主要体现了外包行为与一体化 经营行为的不同点。后者始终处于企业边界以内，而外包则超越了企业边界，属 于企业的外部资源。 国际外包是跨越了国界的企业行为。国际外包在外包超越企业边界的 基础上又跨越了地理上的国界，从而给原属企业行为的外包( 外包承接) 活动增 添了国家产业成长与发展的意义。 2 )电信设备制造企业外包产生发展的原因 国际代工和国际制造业产业向中国的迅速转移，以及大量外商直接投资的涌 入，为中国制造业企业承接外包业务创造了便利条件，改革开放二十多年来的积 累也为中国制造业参与国际生产奠定了基础。而中国的电信设备制造企业正是从 国际国内的大环境中，深刻认识并开始熟练运用外包这种新型商业模式的。 ( 1 ) 随着信息技术的发展，全球经济一体化日益明显和重要。 当前经济全球化的发展及国际生产分工的深化，以及中国经济融入世界经济 步伐的加快，中国制造业企业参与国际生产分工就成为一个不可回避的现实问 题。一个产品的部件在哪里制造最好就在哪里造，然后全球组装，重新调整和整 合。而不是不论技术优势是什么，原材料、零部件、组装、终端，全套设备都生 产。什么事情和产品都自己做是企业效率低下的主要原因之一，自主研发和市场 是电信制造企业的核心竞争力，但它们不是最终目的，赚钱才是关键，所以缩短 产品上市时间至关重要。集成产品开发这种已被世界级企业广泛采用的研发模 式，是将产品开发作为一项投资来管理，使企业先想清楚是做还是买? 通过自主 研发，知识产权倒是自主了，但是做出来的东西总赶不上市场的时间，质量和竞 争力也很差，这种自主知识产权有什么用呢? 知道什么地方可以合作，怎样合作 才能成功，这就是企业的核心竞争力，知道怎么花钱，知道如何吸取日月之精华， 才能提升自身竞争能力。随着企业在全球化的道路上不断前进，创建新市场、重 塑行业格局的潜力极为惊人。 信息技术的迅猛发展推动了企业外包的产生和繁荣。信息技术大大削减了信 息传输的时间和成本，电话和电脑支持的数字化工作方式取代了传统的纸张，信 息流通变得更快捷和方便。没有了时间和空间上的障碍，加上交易成本的大幅降 低，企业利用外包的障碍几乎不存在了，因此外包呈现出加速发展的趋势。信息 时代为外包的发展壮大提供了有利的条件。 ( 2 ) 企业竞争现在更多地表现为供应链的竞争。 供应链将企业各个环节的信息化孤岛连接在一起，使各种业务和信息能够实 现集成和共享，并通过联合行业中的其他上下游企业，建立一条经济利益相连、 业务关系密切的行业供应链，实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应 社会化大生产的竞争，共同增强市场竞争实力。一系列分处不同国家和地区的企 业分担各个生产环节和工序，共同完成某个特定产品的研发设计、生产制造和品 牌销售的全过程。从生产链条的上下游关系来看，这实际上形成一条跨国供应链， 其价值创造过程相应地就形成了全球价值链。从企业管理上看，外包活动伴随着 企业生产供应链的向外延伸，以及企业价值链片断的转移。 集成供应链强调对整个供应链全程的控制和优化，强调供应链中各环节的关 联和集成性。其覆盖的范围很广，既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和 客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。其原则是通过 对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的 两个关键目标：提高客户的满意度、降低供应链的总成本。集成供应链解决了， 企业的管理问题基本上就解决了。前端供应商、中间内部运作和终端客户是三个 密切相关的环节，集成供应链要运行良好，需要整个产业环境所有的环节运作能 力的提升。通过建立完善的供应链管理系统，华为诺大的立体仓库已经基本实现 了自动化，所有产品的分发均通过i t 系统经传送带自动完成。在物流中心和备 件仓库，已经只有很少的员工在工作了。 正因为有供应链这条强大的纽带，电信设备供应商可以随时掌握、紧密联 系处在供应链纽带中的外包业务，与企业自身的体系一起共同运作，并实施有效 管理。全球价值链与地方产业集群的供应链整合有三种整合模式：一是以地方产 业集群某个环节所具有的优势作为与全球价值链的嫁接点；二是嫁接点在于地方 产业集群的整体产业优势；三是由于某种因素的刺激( 比如政策变革、外部环境 改变等) 全球价值链将自身的某个环节转移出去，在没有任何产业基础的地方形 成地方产业集群。 ( 3 ) 大幅降低运作成本，保持竞争力，集中人力物力资源管理核心业务。 九十年代初，全球性经济衰退加剧了竞争环境的变化，外包成为削减成本的 关键手段。通过非核心业务的外包，结构性地降低成本。北美、欧洲和日本的企 业纷纷在低薪资国家建厂，利用巨大的薪资差异进行生产并把成品出口到母国， 尤其是劳动密集型产品，如纺织品和玩具。 ( 4 ) 在科学技术日新月异的今天，国际分工合作已经成为一种趋势。完全 依赖自主研发，发展速度太慢，无法跟信息技术瞬息万变的市场需求变化。特别 是1 9 9 8 年之后，随着产品从窄带技术向数据通信和无线通信技术的转型，电信 设备制造商在缺乏先进技术储备的情况下，必须通过各种合作来快速拉近与国际 对间巨大的差距。然而企业问局部领域的业务合作并不是国际合作的终极境界。 与世界级企业建立整体的战略资本关系，然后去海外上市，在国际化和向世界级 企业迈进的道路上获得更全面直接的支持，才是中国电信制造商开展合作的最终 目的。用最快和最有效的手段来实现技术和管理能力的飞跃，成为互联网业务整 体解决方案的服务提供商。 ( 5 ) 战略转型。 外包不仅节约了成本，还是改变经营战略的手段。除核心业务外，其他业 务分阶段剥离出去，这是像g e 这样的世界级企业的发展模式。将所获得的资金 和全部的精力聚焦到核心领域并努力让他们都变成业界数一数二的。电信设备制 造商最可能的转型是：由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务提供 商转型，即将目标锁定在以互联网咨询服务为核心的业务领域成长为世界“数一 1 4 数二 的企业。 对承包商来说，客户付钱不再仅仅是让1 0 0 个人为他干活，而是为了取得特 定的商业成果，因此曾经是为跨国公司做苦力活的承包商必须提高员工的能力。 承包商的发展速度与外包市场一样快，甚至更快。现在他们自己很多就是跨国公 司了。随着电信设备制造商和承包商之间相互的促进和发展，成本仍是重要因素， 但已经不是惟一的因素。 1 2 研究目的 对生产、销售环节所面临的市场风险的分离以及由此带来的成本节约，是 诱导厂商选择外包生产模式的关键因素之一。具体到中国电信制造企业，外包生 产模式当中的上下游厂商都是从利润最大化的角度，根据自身资源特点选择最适 宜自己的产业位置，他们之间并不存在高低贵贱之分。 企业外包强化了商业模式，也提高了赢利能力。通过对现有电信制造企业 外包战略的梳理和分析，在理论和实践中寻找外包的规律，从而进一步提升电信 制造企业核心竞争力，为其他企业提供借鉴和帮助，为政府决策提供依据。并由 此预测外包的未来和今后发展的方向。 第二章电信设备制造企业外包战略的选择及其作用 随着全球经济联系变得日趋紧密，越来越多的跨国公司在全球范围内实施核 心能力战略，在生产制造企业中外包的重要性不断提高。理论学术界对于企业外 包活动的研究方兴未艾，并取得了一定进展。由于外包活动的数据较难获取，这 在一定程度上制约了对中国电信设备制造企业外包因素的深入研究。总体来说， 系统地探讨中国制造企业产业成长中的外包因素以及从外包角度讨论中国制造 企业融入全球生产分工体系的文献并不多见。 2 1s w o t 分析 优势、劣势、机会与威胁的对比通常被称为s w o t 分析幅。s w o t 分析技 术应用广泛，管理者可以通过这种分析方法快速总揽企业战略。该方法基于这样 的一种假设：有效战略源自企业内部的资源和外部环境的匹配，匹配得好就可以 增加企业的优势和机会，同时减少企业的劣势和威胁。这个简单的假设对企业成 功战略的设计规划具有重大意义。外包是企业基于对内部竞争优势与劣势、外部 机会与威胁的深入分析，制订出来的一种战略，它能够最好地对准、适应和匹配 公司资源及能力以适应环境的需求，强化自身在成本或差异化方面的竞争优势。 2 1 1 优势分析 电信设备制造商的优势在研发和市场，这是他们的核心竞争力。扬长避短， 才能充分发挥优势，才能谋求在激烈市场竞争中的生存和发展。企业通过保持研 发的高投入和市场开拓的创新，来巩固自己的核心竞争力，而将非优势领域外包， 有利于企业的健康发展。 2 1 2 劣势分析 后勤、生产、培训、安装、调测和维护不仅是电信设备制造商的非核心业 务，而且相比专业的中小型公司来说，电信设备制造商明显在成本、效率和服务 响应上都处于劣势，因此外包出去才能使收益最大化。外包不仅可以维持企业的 现有优势，尤其是可以专注于改善这些优势，同时又可以强化自己不足的领域并 1 6 且降低投资风险和成本。 2 1 3 机会分析 现在国内、外的运营商更关注降低运营成本、提升运营效率和增强新业务拓 展能力，电信设备制造商仅提供设备已经不能满足需要。面对新的机遇，电信设 备制造商尽快实现向运营商的合作伙的战略转型非常重要，在提供全面解决方案 的同时实现网络盈利，帮助客户成长。 与友商合作拓展客户群，如企业网用户、个人用户等以寻找新的蓝海，这才 是抵御威胁的另外一条重要的出路。 2 1 4 威胁分析 对电信设备制造商来说，整个行业环境的恶化已是不争的事实。新企业不 断涌现，新的技术随时都可能带来颠覆性的革命，也许淘汰的不仅仅是某种产品， 某个公司，而是整个的行业。数码相机的出现，导致使彩色胶卷业迅速地走向了 萎缩。所以，电信设备制造商更应该把资源和人力用在提高研发能力和开拓市场 上，而把其他的非核心业务外包出去，才能不断地处于领先的地位。 2 2波特五力模型分析 迈克儿波特认为企业的竞争优势取决于两个因素：一是企业所处行业的 盈利能力，二是企业在行业内的相对竞争地位仃。波特模型是为判断一个行业的 相对吸引力而构建的，是帮助企业管理者用该模型分析判断是否应当进入一个特 定的行业或者是否应扩展在该行业中的业务。电信设备制造商通过五力模型分析 后选择了外包。 2 2 1 购买者讨价还价的能力 从顾客角度来看，运营商谈判能力日益增强，他们要求更好的产品质量和 更优质的服务，同时要求更低的价格。通过外包这种新的商业模式，电信设备制 造商寻找到了一条新的途径，即利用承包商专业的生产和服务，实现了更低的成 本、更好的产品性能和服务。 2 2 2 产业内现有企业的竞争强度 电信设备制造行业属于竞争激烈的高科技行业，利润空间越来越小，谁能 用最低的成本最快提供功能强大的优质产品，谁才有可能在这个行业中生存下 1 7 去。以前的“巨大中华”如今已经发生了显著的分化，有的公司现在已经不存在 了。我们可以看到：发展最好的华为公司在外包方面做得最好、走得最远。而中 兴正在不断拓宽外包的领域。 2 2 3 潜在竞争对手的进入风险 尽管电信设备制造行业需要大量的资金和领先的技术，进入的壁垒高，但是 2 0 0 0 年后全球电信产业的衰退，很快就导致了行业竞争格局的改变。也许改变 仅在一瞬间。连朗讯这样有声望的公司都会陷入严重亏损，那还有什么其他可能 不会发生呢? 为了自身的生存和发展，抗衡新的潜在的竞争对手，兼并和收购开 始成为电信设备制造商最重要的企业战略。 2 2 4 供应商讨价还价的能力 通过外包，部分地把供应商讨价还价的风险转移给了承包商，从而避免了电 信设备制造商利润直接损失的可能。 2 2 5 产业替代性产品的相似度 随着科学的进步和新技术的同新月异，新的竞争者将会提供更多的可替代 性产品来蚕食电信设备制造商的市场份额和利润空间，黑莓和i p h o n e 手机的流 行就是很好的例子。因此电信设备制造商利用外包进入新产品市场的平台不失为 一举二得的措施。 2 3社会分工和专业化的要求 2 3 1 社会分工及专业化的要求 亚当斯密在国民财富的性质和原因的研究中中分析了分工对提高 劳动生产率的重要性。当交易效率有足够改进时，劳动生产率的进展，个人专业 化水平的提高，专业部门数量的增加以及社会分工水平的提高便会同时出现。 随着信息技术的发展，交易成本大幅降低，企业通过市场化方式获得的效 率更高。同时这更促使社会分工越来越细，专业化要求越来越高，将来的企业必 将向专注某一领域往更精更深的方向发展。企业市场化的行为，就是外包。 2 3 2 具体体现 放眼全球，许多企业只专注于价值链上的一小部分。它们可能是产品的创新 者和设计者、低成本制造商、专业组装者、营销商或分销商。明显的例子就是： 1 8 我们桌上的电脑可能是在中国台湾地区设计，墨西哥组装、芯片来自韩国、主板 来自中国内地，硬盘来自泰国。在这个经历了彻底重组的行业，企业获得了更低 的成本，消费者享受到了更低的价格和更多的选择。 1 9 1 3 年，福特在其汽车装配厂内安装了第一条汽车流水线，揭开了现代化 大生产的序幕。现在价值链上的一个个企业就像是在一条流水线上，专注于某一 领域，通过分工和合作，来共同提高整个产业的效率，获取各自最大的回报。某 种程度上说，外包带来的也不亚于一次产业革命。 2 4 电信设备制造企业外包的作用 2 4 1 提高管理水平，聚焦核心业务 电信设备制造商在把后勤服务外包出去后，人员结构发生了很大优化，管 理难度也随即降低。外包为中国电信设备制造企业带来的不仅仅是观念的更新和 技术的变革，更重要的是，它把中国的制造行业带入了规范化的时代。无论是作 为发包商或承包商，企业必须掌握产品生产和管理的步骤，制定出规范化的生产 管理计划。国际外包更为制造业企业提供了这一规范化生产管理的契机，使中国 电信设备制造企业走上了国际规范化的生产管理道路。 外包使企业的管理人员能够集中注意力和企业的资源去完成和提高核心领 域的活动，在其他条件相等的情况下，这种集中更促进了企业竞争力的增强，成 为企业可持续竞争优势和新事业发展的源泉。业务外包可以理解为一种经营管理 的策略，简化了企业的管理环节。 集中主业，实施瘦身战略。企业专注核心竞争优势，就要明确其主流业务， 并出售或外包其它业务，并对组织结构进行革新，通过组织再造，尽量控制公司 的规模，实现瘦身效果。适当缩小企业的规模，信息和响应能力的传递就会大大 提高，促进企业更加专注于核心竞争优势的发展，柔性化机制的创造才能确保公 司灵活反应的能力。 外包的目的就是要巩固并且进一步提高企业的核心竞争力，建立自己的竞 争优势。因为只有企业拥有了自己的核心竞争力，才能够谋求长远的发展，才能 够有效地制定企业的长期发展规划。通过业务外包，把企业的内部资源直接用于 核心竞争力的发展上，并借助企业外部的优秀资源予以实现。因而可以说，外包 1 9 是迅速建立企业核心竞争力的有效途径。耐克、戴尔、奔驰等大型跨国公司，在 充分利用其内部有限资源的情况下，为取得全球范围内的竞争优势，利用全球性 的外部资源来巩固自己的核心竞争优势，就是通过外包来实现的。 中国的电信设备制造企业把自己的核心竞争能力确定在产品的研究与开发 能力和全球的市场营销能力上。由此开展外包制造业务，同供货商建立了长期的 业务外包关系，并要求供货商保证产品满足他们的标准。 2 4 2 降低成本，提高业绩 在支付给外包承包商完成某项活动的价格低于在内部完成的成本时，把该 活动外包出去会降低成本。外包承包商可能以较低的成本完成任务，因为它们能 够实现规模经济或者实现该企业所不具备的其他效率。 作为高科技企业的电信设备制造商，主要的资源之一就是人力资源，员工 工资支出占总费用比重非常大。因此，通过外包可以显著减少工资支出，控制居 高不下的差旅费、办公费等支出。 遍及全球的低成本电信业务和1 1 r 设备，使得企业不再受其地理位置的限 制，现在的公司雇员可以在任何地方为公司工作。企业不再像以前一样只能在本 国范围内选择供应商，而是可以从世界范围内的任何一个企业可以波及的地方来 选择，这样企业就可以有更多的选择机会，有更多的优势可以利用。 2 0 0 1 年，著名的手机生产厂商爱立信公司将其在巴西，马来西亚、英国及 部分在美国的生产线承包给新加坡手机生产商。这是二十一世纪初跨国公司最大 的一起外包业务，引起了其他公司和消费者的广泛关注，也使人们开始进一步认 识了国际外包业务的深刻含义。跨国企业之所以选择业务外包作为企业生存和发 展的重要经营手段，主要是出于企业降低成本、集中资源发展核心业务以及开辟 新市场的需要。 下面以中国台湾为例简要介绍一下外包降低生产成本的情况。台湾地区的半 导体电子产业发展与美国信息技术产业是分不开的。2 0 世纪7 0 年代末8 0 年 代初美国个人电脑产业形成并发展起来，部分台湾企业开始涉足电脑组装领域。 这一时期台湾电脑产业发展的来源有两个：一是美国公司在台湾投资的企业，二 是台湾当地企业。但随着台湾当地企业代工生产能力与效率的提高，台湾电脑企 业从简单组装发展到生产主板、扫描仪、监视器等计算机外部设备。进入2 0 世 2 0 纪9 0 年代以后，出于降低成本的考虑，美国的苹果、i b m 、康柏、戴尔等大 品牌电脑厂商纷纷采取外包方式到台湾采购电脑外部设备乃至由台湾代工企业 进行0 e m 贴牌生产。 表4 2 全球前十大笔记本电脑厂商的生产外包比例 厂商外包比例主要代工企业 苹果 戴尔 惠普 i b m n e c 夏普 东芝 富士通 1 0 0 9 0 9 0 9 0 8 0 5 0 1 5 1 5 广达、精英 广达、仁宝、纬创 英业达、华宇、广达 伟创、广达 华宇、大众、纬创、神基 广达、神基、伦飞 仁宝、英业达 广达、仁宝、纬创 2 4 3 实现差异化，提高产品、服务的质量和灵活性 外包承包商由于是专业化运作，生产的产品质量更好、可靠性更高、差错 率更低。进而促进产品的差异化，提高竞争力。成为电信整体解决方案提供商和 互联网业务的服务提供商是华为未来的发展目标。 外包的另一个主要优势就是可以获得更大的灵活性，随着市场需求水平的 不断变化，生产企业能够更加容易地改变产品或者服务。这是因为资产水平低， 更容易对资源做出难以预料的改变。另外，当企业而临新的内外部环境时，也可 以通过选择更合适的承包商或对承包商提出更高要求，来实现对企业价值链的重 组，提高企业的灵活性。 一个简单的事实是：制造商不再像过去那样自己生产那么多的产品。“制 造 几乎从电子行业的许多生产著名品牌的公司消失，被外包给远在半个地球之 外的承包商。这些公司希望通过改善资产平衡表和削减成本来保持竞争力。这股 风已经刮到了很多行业。 格兰仕o e m 的成功主要在于它的专业化生产和成本控制。一方面格兰仕 2 1 十几年专注于微波炉的生产，积累了丰富的生产管理经验和技术储备；另一方面， 格兰仕的成本控制做得相当出色，创造出了“五定五包”、“八大成本管理之 类的成功做法。成本的下降大大增强了格兰仕的生产制造能力，一批跨国公司将 自己的微波炉生产线转让给格兰仕。通过受让跨国公司生产线，格兰仕的生产规 模迅速扩大，从而产生规模效应，成本得以进一步降低。 2 4 4 应对技术垄断 国内的电信设备制造商在与国外巨头动辄几十亿美金的投入相比，还存在 一个数量级的差距。在中国从基础科研到产品实验，整个大的商业技术环境都非 常薄弱。高通垄断了c d m a 中的所有高端技术，国内的电信设备制造商很难突 破技术壁垒。思科的一位高层曾半开玩笑地说：如果思科停止了新技术的研发， 华为就会找不到方向。要成为世界级的企业，国内的电信设备制造商终有一天会 面对技术的终极考验。合作成为必由之路。做到承认自己的弱者地位，用相对优 势与对手交换，获取长远发展的利益非常重要。国内的电信设备制造商要想打入 对手市场，就要用自己拥有的充足的发明专利为筹码，与人家互换技术许可权利。 否则由于技术上的封锁，国内的电信设备制造商不是进入的代价高昂就是一不小 心便遭遇专利诉讼。 2 4 5 提供进入新产品、新市场的平台 1 ) 新产品刚出现时，技术和顾客都有着很强的不确定性。在变化莫测的 市场中，仅靠单个企业的能力远远不够。通过合资合作，共享信息、共担风险、 共享收益，迅速扩展自己的核心能力，占领市场。对于新产品新市场，时间胜于 一切，企业仅靠自己的力量往往是不够的。这几年，电信设备制造商通过合资合 作进入手机终端制造业就是一个很好的例子。 全球竞争环境的改变导致制造业的角色发生变化。竞争的压力加剧，客户 的要求提高，产品的生命周期变短，产品推向市场的时间加快，以及大量新技术 的出现。在这种情况下，成本，产品质量和资产效率仍然重要，但其他因素，如 快捷，灵活，面市速度等，就变得十分关键。外包正是顺应了世界经济的潮流。 2 ) 近几年来，惠普、戴尔和其他计算机生产巨头开始进军消费电子领域， 惠普进军数码相机市场，戴尔进军电视机领域等。寻求扩大业务范围并进入新产 品市场的他们，往往通过外包承包商获取自身缺乏的设计和技术经验，利用与外 包承包商之间的了解和良好关系来降低进入原本无法涉足的消费电子市场的风 险。哪天电信设备制造也进入到消费电子领域分杯羹也是极有可能的。 2 4 6 促使企业和国家进行经济变革，提升竞争力 当企业大了，都有“规模不经济 、管理效率低下、官僚主义严重的通病， 但外包出去，承包的小企业就好得多，还没有形成这些弊端。外包的出现是壮大 了的电信设备制造商为寻求更加灵活和更适应竞争环境变化的一种反应。 台湾地区走出了一条符合资讯电子产业全球化发展脉搏的道路，台湾地区 的经验是从低档部件的代工切入，再随着生产技能的提升和积累而逐步向上游发 展，在2 0 年时间里成为全球最重要的资讯电子产业制造业基地。 经过在成本、质量、交货时间等方面的激烈竞争，外资成分逐渐退出台湾电 脑产业，与此同时以宏基为代表的一批台湾电脑企业也开始寻求o b m 生产，即 自有品牌生产，以便摆脱单纯代工生产模式。2 0 世纪9 0 年代以后，台湾电脑 产业进一步实现价值链升级，以电脑外部设备生产和组装为起点，向上游的半导 体产业以及下游的笔记本电脑产业跃迁。 和电脑产业的发展模式类似，台湾半导体产业也沿着一条“部件代工、贴 牌代工、设计代工、自创品牌生产 的道路发展。应该说，台湾地区的半导体电 子产业通过承接发达国家企业的外包业务，进而提升自身竞争力实现价值链的跃 迁和产业升级的模式基本上是成功的。 从产业转移的角度看，前一梯次的国家和地区会逐步将最初承接的简单组 装环节或者劳动力密集型生产环节转移给下一个梯次；而下一次梯次会继续将这 些环节再转移到下下一个梯次。分处于不同梯次的国家和地区主要承接的外包业 务环节通常存在差异。一般来说，梯次越靠前，生产环节的技术含量和要求就越 高，所处的价值链区段就靠近该行业价值链的核心位置。而不同梯次之间则主要 以再分包( 转包) 的形式建立紧密联系。 1 9 9 8 年惠普公司实施了精简，只保留了研究开发部门和销售部门，而中间 生产环节的工作则分包给其他公司。纽约业务外包研究所的调查表明，有超过4 0 的企业认为外包的主要原因是“改善公司的业务重点 。外包并不能使企业产 生核心竞争力，而是在企业已明确核心竞争力的情况下，帮助其突出并强化核心 竞争力。 第三章中国电信设备制造企业外包的类型 3 1中国电信设备制造企业的外包战略 3 1 1 中国电信设备制造企业的外包战略 外包战略是以产业成长和升级为主要目标，兼顾社会发展目标的阶段性发展 策略。一般来说，适用外包战略的行业具有下面一些特征：首先，该产业的生产 可分离程度较高，如信息技术产业、家电产业等，相对更易于采用外包方式进行 全球生产。其次，该产业的发展在很大程度上需要顺应欧、美、日、韩、台湾地 区等国家和地区产业转移的趋势。最后，该产业己经出现若干有潜力具备自主成 长能力的支柱企业。这些特征都在中国的电信制造企业身上得到了充分体现。现 在外包已经深入到了电信制造企业业务领域的方方面面，并将对其今后发展产生 极为深远的影响。 3 1 2国内、外外包和中国电信设备制造企业外包的类型 1 ) 国内、外外包的现状 最近的3 4 年，中国的决策层、企业界和学术界对外包的认识发生了实质性 突破。中央领导人开始明确指示应当重视发展承接国际服务外包问题，国家发改 委组织开展促进服务外包发展的研究对策，商务部也下发了实施“千百十工程 的通知。在过去二十多年里，我国通过积极承接制造业外包，成功地拉动了经济 增长，提高了国际竞争力，成为著名的“世界制造中心 。 预计2 0 0 7 年中国的外包收入将达1 3 1 亿美元，年复合增长率为4 7 9 0 。在 全球外包市场上，中国占有的份额将达到4 4 0 9 。x m g 咨询公司首席分析师劳 罗维韦斯指出，中国和印度继续在全球外包行业中处于领先地位。同时，该公 司的研究结果还发现，亚洲其他一些国家外包行业的发展也值得关注。据预测， 信息技术、业务流程及呼叫中心服务的全球外包市场今年将增长1 9 3 0 ，总值 将超过2 9 7 0 亿美元。由于得天独厚的语言、人力资源、政策、r r 环境、成本和 运营管理等方面的优势，印度成为呼叫中心离岸外包的最终目的地之一，有六个 主要城市构成离岸外包呼叫中心市场。 在全球外包支出中：美国占约2 3 ，欧盟和日本占近1 3 ，其他国家比例较 小。亚洲是承接外包业务最多的地区，约占全球外包业务的4 5 。现在服务业越 来越多的业务不是流向劳动力最为廉价的国家，而是流向工作完成最好的国家， 这是场新的竞赛。众多新公司和新型服务正涌入外包市场，根据美国科尔尼管理 顾问有限公司的统计，目前有包括越南、波兰和巴西在内的5 5 个国家正积极向 跨国公司推销自己，希望成为“远程服务所在地。它们提供的服务也继续增加， 从来电接听中心和后台职能扩展到信息技术新领域以及咨询、法律和医药等行业 的研发。国际数据公司预测，到2 0 1 1 年，全球n 业外包服务市场规模将增至 4 5 0 0 亿美元，比2 0 0 6 年增长一倍以上。 作为电信设备制造商，将保留的是核心业务中的核心业务，是他们决定了 企业的先进性和竞争力。“做你做的最好的，把其余