华彩咨询汇报材料课件.ppt

华彩咨询和产品介绍,目录,华彩集团战略华彩集团管控,集团类咨询与华彩咨询集团,华彩咨询集团简介,华彩咨询始创并领导着中国集团类咨询服务，是中国集团战略、集团管控、集团组织人力资源、集团风险和内控咨询服务首席专家，是中国领先的集团企业综合服务商。华彩成立于1996年，由来自原国际五大和国际战略咨询机构、国际投资银行的五位合伙人组建，专门为客户提供以集团战略和集团管控为核心的集团类咨询服务及综合性外包服务。华彩总部设在上海，在北京、广州等地设有子公司和办事机构。目前华彩咨询的业务范围主要覆盖服务金融业板块，重工综合类板块，医药化工板块、建筑房产板块、制造业板块等五个核心领域。华彩咨询业务群体主要由拥有资深职业经理、海外或本土知名投资专家、机构研究人员和国际咨询公司资深人员组成。迄今华彩已经服务了五百余家咨询客户，其客户的主流都是多元化集团型、投资控股型企业，而且大多数即扎根于传统产业，同时又横跨服务及金融两头。这样的一个客户结构决定了华彩的集团战略和管控咨询的坚实基础和操作性。华彩为诸多央企、大型国企和领袖民企提供了基于资本运作、产业组合、横向战略和总部能力建设的集团战略、集团管控咨询，包括本钢集团、沙钢集团、复星集团、中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、鲁能集团、广厦控股、三星奥克斯、扬子江药业、华立集团等。华彩还为国务院国资委、20余省市主管机构、国资委、开发区管委会等提供了整合服务。,华彩的发展也是中国集团类咨询的发展历程,华彩咨询最专注的发展历程,华彩咨询执行董事、总裁：中国首席集团战略与集团管控专家：国务院国资委、多个省市国资委管控顾问：北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市：多家大型集团战略、管控顾问：中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团：多家政府院校客座教授：中央党校国资委分校、大连高级经理学院、国家会计学院（上海、北京、厦门）、北京经济管理干部学院、上海经济管理干部学院等：多家重点院校客座教授：清华、北大、人大、复旦、上交大、浙大、南大等学府客座教授：亚洲集团管控研究中心首席研究员、上海财大500强企业研究中心研究员：他带领团队研发集团发展和管理理论：全新创始了“国家管控”、“集团战略”、“集团管控”、“集团风险管控”、“集团内控体系”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系，并提出了基于资本运作和产业组合的集团战略，基于内控体系和风险管理的集团管控的咨询服务思想和操作体系：他带领团队研发集团管控能力评价体系：推出中国集团管控百强排行榜：他带领团队为五百余家集团提供了专业的集团管控、集团战略，集团风险管理与内控等咨询服务：中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、浦发集团、沙钢集团、广厦控股、华立集团等。个人专著：超级集团战略、超级集团管控、王道与霸术、缔造虎狼之师的奥秘-子集团强才是真的强、引爆集团的小宇宙-人力资源管控、超级产融结合、十二五规划实战宝典、集团大纵深战略、锻造高智商企业、集团管控110、大国的崛起国家管控、大象善舞、集团管控职能系列（10本）等。系列管理音像教材：利润飙升：进入利润王国的6步法、集团管控十大问题、集团管控系列、卓越集团管控系列之集团管控、卓越集团管控系列之战略管控、卓越集团管控系列之人力资源管控、卓越集团管控系列之财务管控、卓越集团管控系列之供应链管控共10余部。,白万纲博士简介,中国集团类咨询第一人央企领导人培训班唯一中资公司培训教授,华彩咨询集团的特质,华彩咨询集团,华彩核心价值之一：体系性原创针对中国企业管理现状：针对中国企业运作环境，原创性提出符合中国集团企业发展实际的集团战略、集团管控、集团人力资源和风险内控体系及实际操作方法及工具。,华彩核心价值之二、双聚焦客户聚焦：央企、国企、领袖民企：服务领域聚焦：集团类咨询。聚焦成就专业，聚焦是华彩咨询独有竞争力之关键。,华彩核心价值之三、双驱动在改变客户物理架构的同时，改变客户的心理架构：不仅提供解决方案，更引入发展思想、理念、变革的思考和动力，从根本上提升集团发展平台。,专门服务于集团型企业,中国集团类咨询服务专家,提供集团类专属的咨询服务,提供集团类专属的咨询服务,华彩咨询部分典型客户,华彩的咨询产品之间的关系,集团价值最大化发展路径可控化集团运作模式化集团利润多维化,集团风险管理与集团内部控制体系,跨地域多元化混和所有制高速度,目录,华彩集团战略华彩集团管控,集团类咨询与华彩咨询集团,一，关于集团战略,集团战略六大误区,华彩集团战略的七大核心观点,战略转型幅度大，但没有相应的资源和路径切换变革,惯性发展，因事实而形成战略。,2019/12/15,11,可编辑,二，集团战略核心方法论：构建型+分析型的手法构建战略,构建型战略,分析型战略,集团战略构成各子公司的经营平台、交易框架，子公司主要根据集团战略，次之结合自身特点来设计战略,宿命的，站在现在看未来,创造未来的，站在未来看现在,1，创造性设立目标2，由目标反向建设资源能力3，再来规划路径4，实施及反馈,1、数理推理2、能力可做-路径,本质,主要特征,1、规律解构2、生态链产业链价值链构筑,战略规划方法,1，分析资源能力2，设定合理目标3，规划路径4，实施及反馈,应用要点,战略分析过程中，子公司的战略是清晰地，集团的战略是综合，母公司只是一个基金经理的角色,构建型是突变战略，适合动荡和不确定性环境,分析型是渐变战略，适合稳定的环境，清晰的规则,差异,三，三层面集团战略体系全貌,总部组织战略,各子单元层面业务战略,发展模式,资本运作战略,产业组合战略,横向战略,总部能力建设战略,总部层面战略,集团整体层面战略,集团能力建设,职能战略,愿景，使命，价值观战略原则战略思考,发展平台发展动力发展路径,发现利润区构建盈利模式构建生态链建设生态链控制力,管理类业务类辅助类,基本战略,发展战略,商业模式,最高纲领与总体原则在最高层面上，把各个子单元的核心价值要素进行集中，进行统筹管理和集中经营，实现高位整合和集约效应,指挥与统筹者总部担负集团战略攻坚战的指挥者，必须跳出传统角色，在更高更宽更深的维度上挖掘价值和统筹指挥。,落实与配合者子单元无权自身做战略，必须基于集团战略，在自身定位和行业方向上，落实集团战略,三层次集团战略规划体系三大特点：1，把各个单元都需要做，但具备集约化管理价值的重大结构抽离到整体层面，设计出集团整体层面战略，2，在集团战略中引入总部战略，涉及能力建设、组织形态、功能定位、运转方式进行战略同步地、同时间长度的短、中、长期规划，使得总部能够成为集团战略的统筹者和推动者3，各个单元既按照产业板块的特征设计战略，又要服从于集团赋予的任务和特性对其进行再设计，形成集约化子单元战略,华彩主张用三层面集团战略法，即集团战略体系由集团整体战略、总部层面战略、子单元层面业务战略三大部分构成,四，集团战略规划必须实现三向的营销,把战略意图销售给国家立法与产业部门，在国家发展思路里抢位，主动给产业一个一揽子解决思路。,向上营销,向下营销,横向营销,把战略意图销售给竞合企业，整个供应链，地方政府等相关方面，使大家根据我的战略来进行匹配和适应性布局。,把战略思路销售和贯彻到总部部门和子公司，让大家围绕战略展开自己的工作，把战略做为我们下一步调整和深入改革的基础。,战略营销,基于战略的资源分配及其他！战略问题是政治问题,目录,华彩集团战略华彩集团管控,集团类咨询与华彩咨询集团,一，新旧集团化运作理念的转变,1、总部是一个精简的机构，总部是出资人，进行出资人管理,通过在子公司分红获利：2、派出人员只要本级利益最大化即可，进行规范的治理运作：3、集团重要的是资产4、总部管住管牢子公司：,1、总部不仅是出资人，还需进行管控，管出最大价值，通过构建协同效应获利：2、派出人员必须是总部的利益代言，还必须要有内部程序：3、重要的是可复制的管控体系4、总部必须能履行相应功能：,旧集团理念,新集团理念,集团管控,二、华彩咨询集团管控方法论特色集团管控必须对集团战略进行匹配，并推动战略实施，集团管控体系是集团战略达成的强有力保障,四，由此打造复合型集团管控体系,集团管控,控制体系,宏观管理体系,治理体系,积极股东,进取型董事会,强势/价值型总部,出资人,子公司制度安排,集团整体运作,集团管控体系,法理,运作,行政与集中,营销管控,品牌管控,战略管控,财务管控,人力资源管控,文化管控,审计管控,资产管控,供应链管控,制造管控,研发管控,信息管控,管理类管控子体系,业务类管控子体系,辅助类管控子体系,必管,或管,无级变速,治理体系设计