（工商管理专业论文）企业经营战略定位的研究.pdf

学位论文原创性声明和关于学位论文使用授权的声明 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研 究曾做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人 完全意识到本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名：鏖盘盘日期：! q 9 生! ! 旦2 1 旦 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解贵州大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论 文被查阅和借阅；本人授权贵州大学可以将本学位论文的全部或部分 内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其它复制手段 保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：鏖盘壹导师签名：日期：2 q q 生! ! 旦! ! 旦 企业经营战略定位的研究 摘要： 在经济全球化的市场背景下，中国企业怎样做大做强? 考察大企业成长的 历史，特别是世界级大企业成长的历史，我们总可以感受到某种共同因素的存在， 是这种因素在其中发挥着关键性的作用。一个企业能够长期地发展壮大，从企业 管理的角度分析，企业经营战略发挥着决定性的作用，关于这一点，已是管理学 界广泛认同的观点。本文的目的就是通过企业经营战略定位的探讨，寻找强大企 业的成功事实掩盖下的共同因素，以资中国企业界参考。 定位涉及到参照系的问题。本文首先根据对立统一的观点，将企业经营战 略划分为思想力和行动力两个方面，从企业经营战略的本质和内涵上分析其对企 业经营成果的根本性影响。本文把企业经营战略的基本问题划分为企业在消费者 中的定位、企业在市场竞争格局中的定位和企业在社会中的定位，为企业经营战 略的定位设定一个企业价值上的评价维度。本文通过对市场经济主体间经济关系 的演变和经济模型的均衡分析，从企业价值的可实现性上为企业经营战略的定位 提供一个评价维度。 本文通过从不同角度对企业经营战略定位的分析，得出如下主要结论：企 业经营战略的定位最终以商品的定位体现出来，企业的竞争优势最终以企业的年 收益率体现出来；企业价值决定于企业与消费者之间的均衡，企业价值的可实现 性决定于市场中垄断与妥协的矛盾运动；提出了企业获得竞争优势的企业经营战 略定位的两个层次：基于“硬实力”的竞争型战略和基本“软实力”的垄断型战 略。 关键词： 企业经营战略定位均衡年收益率竞争优势 s t u d yo fe n t e r p r is em a n a g e m e n ts t r a t e g ep o siti0 1 3in g s u m m a r y ： u n d e rt h em a r k e tb a c k g r o u n do fe c o n o m yg l o b a l i z a t i o n h o wc a nc h i n e s e e n t e r p r i s ed e v e l o pp o w e r f u l l y ? l o o k i n gi n t ot h eh i s t o r yo fp o w e r f u le n t e r p r i s e ， e s p e c i a l l yo fi n t e r n a t i o n a lp o w e r f u te n t e r p r s e ，w ea l w a y sh a v et h es e n s et h a tt h e r ea r e s o m ec o m m o nf a c t o r se x i s t i n g ，w h i c he x e r tk e ya c t i o n a n a l y s i so fo n ee n t e r p r i s e s l a s t i n gd e v e o l p m e n ta n ds t r e n g t h e n i n gf r o me n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，e n t e r p r i s e m a n a g e m e n ts t r a t e g ep l a yv i t u lr o l e t h i so p i n i o nh a sb e e na g r e e dw i t l le x t e n s i v e l y g ym a n a g e m e n ts c i e n c ew o r l d n l ep u r p o s eo ft h ep a p e ri ss e a r c h i n gt h ec o m m o n f a c t o r sc o n c e a l e db yp o w e r f u le n t e r p r i s e sc u c c e s s f u lf a c tt h r o u g hs t u d y i n ge n t e r p r i s e m a n a g e m e n ts t r a t e g y sp o s i t i o n i n g ，a n dr e f e r r e db yc h i n e s et h t e r p r i s ew o r l d p o s i t i o n i n gr e l a t e st o r e f e r e n c es y s t e m f i r s t , t h ep a p e rd e l i m i t se n t e r p r i s e m a n a g e m e n ts t r a t e g et 0i d e a - p o w e ra n da c t i o n - p o w e rt w oa s p e c t s ，a c c o r d i n gt ot h e i d e ao fu n i t yo fo p p o s i t e s ，a n da n d a l y z e si t sb a s i ci n f l u e n c et ot h er e s u l to f e n t e r p r i s e so p e r a t i o nf r o mt h es u b s t a n c ea n dc o n t e n to fe n t e r p r i s em a n a g e m e n t s t r a t e g e t h ep a p e rd e l i m i t st h ee s s e n t i a li s s u eo fe n t e r p r i s em a n a g e m e n ts t r a t e g e s p o s i t i a n i n gi nt h ec o n s u m e r s ，p o s i t i o n i n gi nt h em a r k e t ，p o s i t i o n i n gi nt h es o c i e t yo f e n t e r p r i s e ，a n ds e t su pae v a l u a t i o nd i m e n s i o no fe n t e r p r i s e v a l u ef o rp o s i t i o n i n go f e n t e r p r i s em a n a g e m e n ts t r a t e g e t h r o u g ha n a l y z i n gd e v e l o p m e n to fe c o n o m i c r e l a t i o na m o n gp r i n c i p a lp a r t si nt h em a r k e ta n de q u i l i b r i u ma n a l y s i so fe c o n o m i c m o d e l ，t h ep a p e rs e t su p ae v a l u a t i o nd i m e n s i o no fa t t a i n a b l e p o s s i b i l i t y o f e n t e r p r i s e v a l u e t h ep a p e rg i v e sb i r t ht om a i nc o n c l u s i o n st h r o u g h 锄a l y z i n gp o s i t i o n i n go f e n t e r p r i s em a n a g e m e n ts t r a t e g ef r o md i f f e r e n td i m e n s i o n s ：p o s i t i o n i n go fe n t e r p r i s e m a n a g e m e n ts t r a t e g em a n i f e s t su l t i m a t e l yi nc o m m o d i t y sp o s i t i o n i n g ，e n t e r p r i s e s c o m p e t i t i o ns u p e r i o r i t y m a n i f e s t s u l t i m a t e l y i n e n t e r p r i s ey e a r l yy i e l d r a t e e n t e r p r i s e - v a l u e i sa f f e c t e dv i t a l l yb yt h ee q u i l b r i u mb e t w e e nc o n s u m e r sa n d e n t e r p r i s e ，t h ea t t a i n a b l ep o s s i b i l i t yo fe n t e r p r i s e - v a l u ei sa f f e c t e dv i t a l l yb yt h e c o n t r a r yr e l a t i o nb e t w e e nm o n o p o l ya n dc o n c e s s i o ni nt h em a r k e t t h ep a p e rp u t s f o r w a r d st w ol e v e l sa b o u te n t e r p r i s em a n a g e m e n ts t r a t e g ep o s i t i o n i n g ：c o m p e t i t i o n c l a s s i f i c a t i o ns t r a t e g yb a s i n go nh a r d - p o w e ra n dm o n o p o l yc l a s s i f i c a t i o ns t r a t e g y b a s i n go ns o p o w e r k e yw o r d s ： e n t e r p r i s em a n a g e m e n ts t r a t e g e ，p o s i t i o n i n g ，e q u i l i b r i u m , y e a r l yy i e l dr a t e ， c o m p e t i t i o ns u p e r i o r i t y 4 一、导论 1 、国内外研究现状综述 “战略”一词，我国自古就有这一概念，是指战争全局的筹划。例如：“习 起翦之兵书，用关张之战略”( 唐郑数) 、“当时无战略，此地即边戎”( 唐唐 适) ，而孙子兵法就是世界著名的战略杰作。毛泽东同志在中国革命战争 战略问题一文中指出“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有 要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律， 是战略学的任务”。“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并 不长，最初出现在西方经营学名著经理的职能一书中，该书作者c i b e r n a d 为说明企业组织决策机制，从有关企业的各种要素中产生了“战略”因素的构想， 但该词语并未得到广泛的运用。1 9 6 5 年，美国经济学家h a a n s o f f 企业战 略论一书问世后，企业经营学中才开始应用“企业战略”一词，而且从那时起， “战略”一词还广泛应用于社会、经济、文化、科技和教育等领域。 1 9 6 5 年以来，西方经济学家和管理学家从公司战略的概念、组织的结构、 多角化、业务组合计划、通用的公司战略、基于价值的观点、基于资源的观点等 不同角度对公司战略进行了理论阐述。其中，2 0 世纪8 0 年代以来，以i n t e l 、 m i c r o s o f t 、d e l l 等为代表的一大批新技术型公司的快速发展，以及g e 、1 8 m 、 s o n y 等一大批老牌企业的不断更薪，使管理学家们愈加清晰地捕捉到了企业成 长与发展的关键因素( 即使是一部分) ，在战略上，以m e p o r t e r 为代表的 战略竞争理论风靡一时，从这个时期开始，有关企业核心能力的研究也成为企业 管理学的一个热点。企业核心能力理论起源于传统的企业能力理论，最早可以追 溯到1 8 世纪a d a ms m i t h 的企业分工理论；1 9 8 4 年b i r g e rw e r n e r f e l t 发表企 业资源学说，并以此为标志，经过d a v i dj c o l l i e s 、c y n t h i aa m o n t g o m e r y 等人的发展而形成资源学派；1 9 9 0 年5 6 月，c k p r a h a l a d 和g a r y h a m e l 在哈佛商业评论上发表“企业的核心能力”一文，经过g e o r g es t a l k 、p h i l i p e v a n s 等人的发展成为能力学派。企业核心能力理论研究市场经济中的普遍现 象，有的企业能够长盛不衰，持续发展和壮大，有的企业在竞争中衰败和消亡。 企业核心能力理论试图从经济学和管理学的角度回答两个关键问题：一是什么给 企业带来了竞争优势，二是企业怎样获得可持续性的竞争优势。 2 0 世纪7 0 年代末，我国一些经济学家开始将“战略”一词引入经济学， 1 9 8 2 年，党的十二大在论述我国社会主义现代化时，正式使用了“战略”一词， 并明确提出了我国到二十世纪末的战略目标、战略方针、战略重点和一系列战略 措施。从那时起，全国掀起了一股“战略热”，各大中型企业也都在研究和制订 自己的经营发展战略。二十多年来，许多公司和专家、学者对企业经营战略进行 了理论和实践的探索。2 0 0 0 年1 0 月，杰信公司在六个城市采取座谈会调查的形 式对中国彩电五大品牌进行了品牌资产的研究，分析指出中国品牌存在的最大误 区是核心价值不清晰、缺乏个性、品牌气质趋于雷同。王云生于2 0 0 4 年发表“实 现顾客核心价值是形成企业核心能力的关键”一文，指出“拥有核心能力的企业， 其发展必然以顾客的消费偏好为导向”。 综合国内外关于企业经营战略的论述，研究的着力点在于企业的竞争力的 问题，由于企业的生存和发展是以企业竞争为前提的，这个问题可以具体化为企 业竞争力的本质和决定因素问题。如果把这个问题作进一步的学术性表述，可以 转化为围绕企业竞争优势的三方面的问题。一是什么给企业带来了竞争优势，即 企业竞争优势的“源”的问题。二是产生企业竞争优势的因素与企业绩效之间有 着怎样的内在逻辑联系，即企业竞争优势的“内在逻辑”问题。三是企业的竞争 优势的可持续性问题，即影响竞争优势可持续性的因素有哪些，怎样获得企、i e 可 持续性的竞争优势( 郭斌，2 0 0 2 ) 。这三方面问题一直是企业管理学和经济学的 研究主题。( 1 ) 企业竞争力来自于企业的竞争优势和这种优势的持续性。竞争力 不同于一般的能力，它是指企业与竞争对手相比所具有的“对抗”能力。在资源 稀缺、市场需求有限、企业异质和复杂动态的环境条件下，企业竞争力的强弱取 决于在企业是否具有特定业务经营领域内能够向顾客提供超过竞争对手的价值， 即是否具有竞争优势。( 2 ) 企业竞争优势来自于企业资源和能力的直接支撑，而 持续竞争优势则来源于企业核心能力。企业能力是企业拥有的为实现组织目标所 需的技能和知识。虽然广义的资源包括企业能力，但能力理论认为，能力与资源 不同，能力是以人为载体的，是配置、开发、保护、使用和整合资源主体能力。 具有相似资源的企业通常在使用资源的效率方面有差异，这种差异就是企业能力 的差异，是产生竞争优势的深层次因素。( 3 ) 组织学习是建立并不断强化企业核 心能力的根本途径。能力理论认为，核心能力来自于企业组织的集体学习，来自 6 于经验规范和价值观的传递。核心能力的形成要经历企业内部独特资源、知识和 技术的积累与整合的过程。通过这一系列有效积累与整合，使企业具备了独特的、 持久的竞争力。企业知识理论也认为，隐藏在核心能力背后并决定核心能力提企 业掌握的知识。企业核心能力也表现为知识和经验，这些知识和经验是通过不断 的组织学习而得到和更新的。( 4 ) 企业家创新精神是组织学习的动力源泉。企业 家精神，是企业建立、生存和发展的原始动力。发现和创新是企业家精神的同义 词，企业家的角色是制定创新决策，并进一步执行创新决策、产生所谓的新组合， 从而保证企业具有竞争优势、获得经济利润。企业家精神的实质，在于在激烈的 市场竞争中通过创新获得超额利润。这是企业组织学习的原始动力，也是企业生 存和发展的根本。 总之，由于起源于西方的现代管理理论是现代管理实践的总结，往往局限 于管理活动的局部和短期有效性，更多地属于管理方法和技术层面，因而更具有 特定的适应性。 2 、选题背景 本课题选题源自作者对中国商界历史、现状和未来的思考： ( 1 ) 联想、d e l l 和思科是在同一起跑线上成立的公司，为什么联想与后两 者的差距越来越大? 我们对联想、d e l l 、思科这三家经营不错的公司从企业经营战略角度e e 较 一下企业经营成果，1 9 8 4 年，联想、d e l l 、思科站在同一起跑线上，1 9 9 4 年， 联想的销售额是人民币l l 亿元，d e l l 的销售额是3 5 亿美元，而思科的销售额 是l o 亿美元。2 0 0 4 年联想体系的年销售额是约3 0 0 亿元人民币，是中国最大的 电脑企业，d e l l 为4 9 2 亿美元( 净利润4 2 亿美元) ，是全球最大的电脑企业， 思科2 2 0 亿美元( 净利润4 4 亿美元) ，是全球最大的电信设备制造企业。 ( 2 ) 改革开放以来，许许多多的成功企业为什么现在消逝于人们的视野? 1 9 8 4 年1 0 月2 0 日，中共中央关于经济体制改革的决定发表了，许许 多多的企业都是借这个决议的东风成立的，当今中国很多著名的企业如万科、联 想和海尔都是在这一年成立的。在过去的2 0 多年里，中国企业经历了从无到有、 从小到大的过程，在纷至沓来的机会驱动下，许许多多的企业成功了，他们成功 的地方在于懂得市场，懂得了市场的竞争。随着时间的流逝，大量的企业虽然取 7 得了一时一地的成功，现在已消逝于人们的视野，即使现在最优秀的一批企业， 比同时期成立的世界级大公司相比，企业的经营业绩或者市值要少个零，甚至少 得更多。 ( 3 ) 新世纪，在全球化的经济竞争环境下，中国企业怎样捕捉商机做大做 强? 打开世界地图，我们发现丹麦、挪威、芬兰、瑞典、冰岛五个北欧小国似 乎处于世界的边缘，它们人口稀少，既非不可一世的强国，也不是疆域无边的大 国，然而却是世界上最为富有的国家，在著名的世界级大企业中，北欧国家的数 量、规模和品质都让人钦佩。有同属通讯行业，象征着北欧创新能力的诺基亚和 爱立信；有商用汽车领域的同胞和对手，代表北欧的技术优秀的沃尔沃和斯堪尼 亚；有属于传统优势产业，传达北欧传统价值观念的芬欧汇川和诺和诺德；有同 属运输行业，与北欧地理位置和商业文化传统关系密切的北欧航空和斯考根等 等。 五个北欧小国是否给中国企业带来一些启迪呢? ( 4 ) 华为公司为什么能够在跨国公司的包围圈中迅速崛起? 短短2 0 多年时间，从一家深圳的小通信设备代理商，成长为国际主流通讯 设备供应商，跻身思科、西门子、阿尔卡特等国际巨头俱乐部同场竞技，华为的 成长中是否有在某种决定性因素? 我们面临的是管理学界长期探讨的问题： ( 1 ) 企业怎样获得竞争优势? ( 2 ) 企业怎样获得长久的竞争优势? 3 、技术方法、路线和研究意义 本论文将哲学、数学、经济学等学科的方法引入到企业经营战略定位的研究 当中。运用辩证法的方法对企业经营战略的基本内容及其相互关系进行了剖析。 运用科学的抽象法、逻辑和历史相统一的方法对市场主体间的经济关系进行了从 具体到抽象、从复杂到简单、从现象到本质的分析，并努力使分析推理过程与实 际发生的历史进程相一致，以把握企业经营战略定位的关键。在分析推理过程中， 运用了数学方法和均衡分析的方法，以定量地考察企业经营战略定位的目的。 本论文的写作采用立论的方法，即采用先分论、后总论、再例证、最后结论 8 的路径。首先分析企业经营战略对企业管理成果的根本性影响，提出企业经营战 略的基本问题。接着对企业经营战略的基本问题进行分析，通过对市场关系和价 格机制的分析，表明企业经济利益的实现取决于消费者和整个市场。因此，企业 制定经营战略必须对消费者和整个社会的需要有明确的了解，必须明确企业能够 怎样来满足消费者和整个社会的需要，企业的获利空间和前景怎样。企业经营战 略定位的关键问题是商品的定位。通过对市场模型的收益和年收益率分析表明， 在市场竞争机制下，企业的经济利益如何实现最大化? 决定企业生存和发展的根 本因素是年收益率。企业制定经营战略，必须思考：在垄断市场如何保持垄断地 位、维持高水平的年收益率? 在垄断竞争市场，如何保持竞争优势、获得高水平 的年收益率? 在自由竞争市场，如何获得竞争优势、获取高水平的年收益率? 特 别要思考怎样获得持久的竞争优势。企业经营战略定位的出发点和归宿是商品的 竞争( 获利) 优势，及其表现出来的年收益率。根据上述分析分析提出企业经营 战略定位的基本观点，指出两个典型性的不同层次的企业经营战略的定位。再接 着两个成功企业的案例加以详尽分析。 本论文旨在通过分析研究，达到以下目的：第一，通过对市场主体间经济关 系的抽象分析，以及对企业经营战略的本质和内涵的分析，探索企业经营战略定 位的一般原则和方法；第二，通过企业经营战略定位的研究，指明企业经营战略 定位的关键在于商品的定位，竞争优势以年收益率表现出来，为有志于做大做强 的中国企业家提供一般性的经营管理理念，为其制定企业经营战略提供理论参 考；第三，为政府判断产业发展程度、制定产业政策，提供以年收益率为基础的 理论参考。 二、企业经营战略是企业管理的基本问题 企业经营战略是企业实现其使命的指导思想，是针对未来一定时期的经营 活动所做出的全局性的行动纲领。它综合了企业的使命、思想理念和方针政策， 指导着企业的经营行为，反映了企业对自身能力和外界环境的判断和分析。用对 立统一的方法，我们分析企业经营战略的本质和内涵，可以将其分为思想力和行 动力两个方面。企业经营战略的思想力是企业整体的意识能力，是企业的使命、 9 经营理念、对内外环境的分析判断和方针政策的综合，表现为企业内部的文化精 神和企业在市场上的价值区间。企业经营战略的行动力是企业整体的物质能力， 是企业资源的组织配置和管理运营机制，表现为企业内部的运营机制和企业在市 场上的竞争能力。 无疑，企业经营战略是企业管理的基本问题。 1 、企业经营战略从根本上决定了企业经营的成果 ( 1 ) 、从使命，经营理念和方针政策等思想力上决定企业经营成果 孙子兵法云：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。 对于一个国家而言，战争的战略和策略问题，从根本上决定了国家的生死存亡。 商场如战场，企业经营战略对于企业经营的成果的影响是本质上的、核心上的。 从历史的角度关注企业的产生和发展，一直有“三个三分之一”的说法，即创业 企业中有三分之一将在五年内倒闭；有三分之一将发展成小老树，成为永远长不 大的盆景企业，只有三分之一的企业将来可以成为大企业。从根本上来探寻产生 这一说法的原因，企业创立之初时制定的企业经营战略就大体上注定了企业的发 展命运。我们放宽视野回顾历史，1 9 3 5 年遵义会议结束时，当时有几人能预言 困境中的中国共产党和中国工农红军仅仅1 4 年后在全国的胜利呢? ! 在管理中， 有两种关于“船”的比喻，一个是赛尼加( s e n e c a ) 的“当一条船不知道将驶向 哪个港湾的时候，什么风也不是顺风”。其寓意在于企业成功的关键是目标，船 的航向是既定的，船上的每一个人都应该知道目的地在哪里。另一个比喻是哥伦 布的船，一群志趣相同的探索者，造好一条坚固的船，确定一个“向西”的航向， 一直前进，谁也不知道会发现什么，但却坚信这一定能够发现什么。其寓意是企 业成功的关键是方向一致。 迈克戴尔1 8 岁在德克萨斯大学偷偷休学创办d e l l 时，就已经具有相当 明确的创业思路：“制造出比i b m 更好的个人电脑并把它直接卖给顾客，成为这 一行业的佼佼者。”在d e l l 2 0 多年的经营中，一直坚持“以最低的价格，提供 个性化的产品”的经营战略。他的兴趣志向是找到潜在客户并把产品直接销售给 他们，而不在于技术。通过推出比i b m 更便宜、性能更高的电脑，1 9 8 6 年即 d e l l 成立的第3 年，d e l l 成为全美知名的电脑厂商，当年营业额达到6 0 0 0 万美元。为了达到目标，d e l l 不惧怕失败，也无所谓别人怎么说。1 9 8 7 年，公 l o 司在英国开出第一家海外机构，坚持直销模式，据说当时参加新闻发布会的2 2 个记者中，有2 1 个预测该分公司会失败，然而，1 0 年后，d e l l 在英国的销售 额达到每年2 0 亿美元。d e l l 能够做到对自己经营理想的专注，有所为，意味 着必须有所不为。1 9 9 3 年，d e l l 聘请原来负责苹果公司p o w e r b o o k 笔记本电 脑开发计划的负责人来负责其笔记本电脑的开发，该负责人建议d e l l 将其它产 品停掉，只保留一款有竞争力的产品，尽管当时d e l l 急欲增加现金流，而笔记 本电脑晗好可以满足这一要求，但d e l l 还是采纳了这一建议，全力投入这款笔 记本的开发，最后，由于率先使用锂电池而大幅延长了使用时间，这款产品大获 成功，d e l l 便很快进入了主流笔记本电脑行列。 思科也有着实现其经营战略的专注。1 9 8 9 年思科上市前，思科的年销售额 只有2 8 0 0 万美元，当钱伯斯成为c e o 后，他要让思科成为有史以来最有影响力 的公司，希望把公司塑造成与商业和人类社会生活息息相关的力量。钱伯斯明确 表示：“我们永远都不会成为议价服务提供商或集成商，也不会在咨询服务领域 中扮演重要角色”。 联想的1 1 个创始人却是在一种解决温饱的原始冲动中开始创业的，而出于 谋生的需要创业之后，他们并没有许诺联想一个光辉灿烂的远大前程。联想最初 的业务是为有需要的用户提供升级电脑套件，提供周边设备或服务。当时，联想 每年有近3 0 0 万元人民币的入帐，而此时d e l l 月收入5 万到8 万美元之间，换 算之后，联想甚至比d e l l 做得更出色。思科上市前，联想与思科的销售额也没 有太大的差距。联想最初遵循的是“技、工、贸”的路线，在微软的垄断，尤其 是微软与英特尔结盟之后，随着技术的飞速发展，联想汉卡失去了竞争力，被迫 一步步转向以贸易生存的路线。联想与d e l l 的差距，并不在于它在p c 机技术 上没有核心技术( d e l l 也没有) ，也不在于它选择的路线，最根本的是成立之 初没有一个核心理念和产业抱负，因而没有在拥有核心的供应链管理方法和技术 之后，在p c 领域将平民化运动进行到底。 ( 2 ) 、从组织管理和运营等行动力上决定企业经营活动的成果 企业一旦确立了经营战略，最终从管理体系和经营机制上体现出来，成为 建立企业管理体系和面对市场环境作出反应的行动纲领。面对商业竞争的全球 化，很多企业，特别是中国企业，没有明确的经营战略，或者没有坚定地执行自 身制定的经营战略，导致企业经营的停滞不前，甚至经营活动的失败。 我国2 0 世纪8 0 年代的家电行业中不少企业提供了生动的教训。河北环字 和四川长虹同生于7 0 年代，是在8 0 年代特殊的经济环境中成长起来的。1 9 8 5 年，环宇黑白电视机曾被国家经贸委列入全国十大品牌，1 9 8 8 年，环宇看到国 内家电产品猛增，一方面继续开发生产电视机，另一方面，在既无充足资金、又 无充足人才和技术储备情况下，主要依靠银行贷款建起了空调器厂、覆钢板厂、 配件厂，并在海南投资建造变压器厂，时涉足多种行业，而当时的长虹则专攻 主业，时至今日，环宇与长虹已不可同目而语。 我们再从这一个角度观察d e l l 和思科。 d e l l 强调“以最低的价格，提供个性化的产品”。这是一个看起来很矛盾 的概念，从传统意义上讲，个性化必然预示着成本的提高，也必然预示着价格的 提高，但是d e l l 做n t ，因为d e l l 拥有全球最先进的信息管理系统及物流 管理系统，在客户通过因特网订购d e l l 产品的时候，d e l l 可以迅速将来自全 球的信息进行汇总，并投放到生产线，生产线将根据加工汇总的指令完成各种个 性化产品的加工，并最终通过物流系统投递到消费者的手中。d e l l 带来的最大 突破，就是把原来很贵的一些产品做成标准化，变成很多人能接受和使用的价格， 标准化技术的全面运用为d e l l 顺利实现定制化生产模式铺平了道路。 思科的管理体系和对市场的反应也是围绕其追求的经营战略的。钱伯斯加 盟思科后，所做的第一件事就是建立一支强大的管理团队，实行严格管理，时至 今日，思科除了研发、产品市场等部门有较大的自由外，其它部门如制造、财务、 人力资源、i t 和销售部门都由总公司集中控制。1 9 9 4 年，思科毅然拿出当年的 全部利润1 5 0 0 万美元建立一个强大的e r p 系统，此后，r r 建设成为思科最重要 的部门之一。这些严格的管理体系，使思科可以随时了解现实，并在最好的时机 作出反应。2 0 0 1 年，思科在增长开始减速后，很快进行了调整，并一次性处理 掉了2 0 亿美元的库存，大量缩减成本，并进行了自成立以来的第一次也是唯一 的一次裁员，2 0 0 1 年1 1 月一2 0 0 2 年1 月这一季度中，公司情况好转，创造了6 6 亿美元的利润，2 0 0 1 年8 月2 0 0 2 年7 月，甚至创造了1 9 亿美元的利润，现金 储备达2 1 5 亿美元，而前一年度亏损了1 0 亿美元。在此前，思科成功进行了7 次转型，依次是：1 9 9 1 年单一产品路由器制造商；1 9 9 3 年产品与服务并重； 1 9 9 5 年战略合作而不是全部靠自己；1 9 9 6 年提供端到端的解决方案；1 9 9 7 年基 于单一i p 架构的数据、语言和视频解决方案；1 9 9 7 年互联网业务解决方案；2 0 0 0 年提供网络整合服务的业务合作伙伴。 ( 3 ) 、从思想力与行动力的和谐上决定企业经营活动的成果 成功的企业经营战略必然在思想力和行动力上是和谐的，即思想力反应在 行动力上，行动力体现出思想力。如果企业经营战略的思想力和行动力不协调甚 至脱节，企业经营管理即使有短期的成功，长期下去，企业经营管理必然陷入迷 途，以至困境。站在企业的内部观察，企业的文化精神使企业成为一个整体，企 业的运营机制使企业具有经营能力；站在市场观察企业，企业的价值区间是企业 能够生存和发展的理由，企业的竞争能力使企业能够生存和发展。 从企业经营战略的角度，我们分析改革开放以来我国企业经营的成功和失 败的案例，我国企业的成功经验往往不是来源于战略上，而是中国计划与市场的 双轨制的独特经济环境，和我国经济的高速增长带来的机会、带来的特殊资源， 这些机会和资源造就了善于捕捉机会和资源的企业家，企业家通过对企业的控制 来完成企业的经营活动，而不是基于战略的思想力和行动力的和谐统一。此外， 我国企业在经营战略方面一直存在一个误区，那就是追求拥有核心技术来控制消 费者和市场。我们站在全球市场格局来看世界级的大企业，可口可乐几十年来安 的就是那么几种产品，宝洁的海飞丝也已经卖了3 0 多年，麦当劳将汉堡包卖向 了全世界，可见，核心技术并不是企业战略层面必须考虑的问题。达尔文的进化 论告诉我们：一个物种只有在至少一个重要活动上超过对手，才能生存下来，它 必须跑得更快，或者爬得更高，或者挖得更深，如此种种。同样地，在如同生物 界竞争之激烈的市场环境中，一个企业若想享有长远的利润，必须拥有至少一种 价值区间上的优势和相应的商品的竞争能力上的优势。可见，企业经营的成果不 仅取决于战略上的思想力，还取决于行动力与思想力的一致性，只有这样，企业 及其提供的商品才会为消费者和市场所认同所接受。在世界汽车市场，有丰田、 福特、通用等做中档车优秀的公司，有奔驰、宝马、沃尔沃等做高档车优秀的公 司，有现代、大宇、马自达等做低档车优秀的公司。正是由于顶尖企业的战略上 的和谐，才产生了企业战略竞争优势，表现了企业独特的价值区间： 讲到“梅塞德斯奔驰”公司，人们就能联想到“品质和声誉”： 讲到“宝马”公司，人们就能联想到“运动感和驾驶极品车的优越感” 讲到“索尼”公司，人们就能联想到“创新和小型化”； 讲到“微软”公司，人们就能联想到“标准性以及广泛应用的普及性” 讲到“i b m ”公司，人们就能联想到“诚信、卓越和高贵品质”。 我们再来探究北欧公司的管理，在决定和影响企业发展成长的多样化因素 中，战略管理始终是先导性和统帅性的第一要素，支撑引导这些企业的管理境乔 完全进入到战略性思维方式，保证了企业发展定位清晰、成长的信念不动摇，做 到了目标前景明确，促使管理境界不断提升。如北欧航空一直在进行“基于对文 化环境”的思考；爱立信则围绕移动通信的“归核”行动，重视对产品技术标准 的控制；斯考根对人才的思考和着眼于未来的行动取向，促成了“当我们真正想 要启航时，我们已做好准备”的经验性表述；芬欧汇川对环境的思考和资源再生 性安排都在追求“可持续”生存的目标。 2 、企业经营战略的基本问题：企业的定位 企业经营战略作为企业经营的指导思想和行动纲领，首先必须回答的问题 就是企业的定位，包括三个方面：一是在消费者中的定位；二是在市场竞争格局 中的定位；三是在社会中的定位。 ( i ) 、企业在消费者中的定位：确立企业的价值区间 所谓企业的价值区间，是指企业所面向的消费者的范围及其哪一方面需要， 能够做到以何种态度、何种方式满足其需要，表现为企业所面向的消费空间和时 间。企业的价值区间是消费者认同接受一个企业的理由，也是企业存在的唯一理 由；消费者通过消费企业的商品而满足自己某一方面需要，他们在一定时间和空 间对企业商品的购买力规定了企业的发展速度和规模。因此，企业制定经营战略， 首先要解决在消费者中的定位问题，首先要确立自身的价值区间。分析世界级大 企业的发展史，确立企业的价值区间，必须做到：第一，在指导思想上，要以消 费者及其需要为出发点和目的，要有对消费者出自内心的尊重和诚信；要有全球 视野和长远眼光，致力于与消费者的需要一起成长，持之以恒地提供能满足其需 要的商品，使企业发展有一个光辉灿烂的发展前景。第二，在经营理念上，要为 消费者创造价值和传递价值，努力使消费者满意最大化，而不是满足于企业自身 1 4 价值最大化；第三，在方针政策上，要用体现思想理念的商品来获得消费者对企 业和品牌的信赖；第四，在企业内部，企业文化精神里面应包含不断创新的经营 理念，形成并巩固具有独特性和稀缺性、个性鲜明、富于感染力的企业信念与文 化，形成企业的核心价值。 我们通过湖南卫视2 0 0 5 年“超级女声”的运作来探究这个问题。在2 0 0 5 年相当一段时间里，不论你喜欢与否，超级女声已经成为中国人精神生活中一个 非常重要的内容。与2 0 0 4 年度“超级女声”相对平淡相比，2 0 0 5 年度“超级女 声”的报名人数达到1 5 万之众，当1 5 万人最后只剩下几个的时候，更多的观众 加入了追星族的行列，其狂热程度史无前例，甚至达到了抢夺路人手机投票的程 度。2 0 0 5 年度“超级女声”的成功举办及其以后的一系列商业运作，使湖南卫 视狠狠地“捞”了一把。从企业的价值区间角度分析：第一，“超级女声”选手 面向的是全体女性，观众面向的是全国人民，面向的消费者范围广阔；第二，“超 级女声”满足了选手成名的欲望和观众参与的欲望；第三，“超级女声”颠覆了 以往由少数精英控制的娱乐工业生产线，只是提供一个平台，支持一个流程，消 费者同时是生产者；第四，湖南卫视投入资金和智慧，创造了足够强的参与性、 成就感和差异化。可见，“超级女声”的空前成功，在“超级女声”的经营战略 一制定出来，就已经确立了其广阔的空间。“超级女声”的核心价值在于给选手 和观众提供参与娱乐的机会和满足感。 ( 2 ) 、市场竞争格局中的定位：确立企业的竞争能力 全球化的竞争，意味着没有哪家公司能够“十项全能”。企业在确立了自身 的价值区间后，在经营战略中就要在内部资源的配置、组织管理和经营运作的机 制上体现出来，确立企业的竞争能力。所谓企业的竞争能力，指企业整体生产经 营商品满足消费者需要的制度、程序和获利能力，反映出企业在所从事的产业中 的相对水平。企业把商品信息传递给市场，把商品提供给消费者，并满足消费者 的需要；企业通过一系列的制度和程序、途径和手段使自己的商品区别于其它企 业的商品；企业在竞争中使消费者认同、购买本企业商品而非它企业商品，并达 到自身收益的目标。企业的这种通过制度、程序等运营机制上的力量，在确定的 价值区间上，相对于其它企业被消费者选择的相对的可能性和趋势，最终企业获 取收益的能力，就是企业的竞争能力。企业的竞争能力是相对于其它企业而言的， 表现为企业在竞争中获胜的能力，企业的竞争能力规定了企业在所面向的价值空 间所占的份额。 只有公司专注于一个或少数领域时，企业战略的竞争能力才有可能转化为 竞争优势。即使是世界级大企业也只能在有限的几个领域里才会有上佳的表现， 事实上，在产品、价格、服务等价值链任何一个方面的精耕细作都有可能使企业 获得竞争优势。一般而言，企业战略的竞争优势来自于以下因素：一是企业资源 的配置机制；二是企业的组织管理与经营的机制；三是企业的资源配置和运营的 机制具有商品创新的能力，能使企业的核心价值转化为商品的核心竞争能力，使 企业获得长久的竞争优势。 企业追求核心技术是形成商品的核心竞争能力的一个途径，在企业经营战 略中，企业经营的核心竞争能力不可依赖于某一项核心技术，因为一个专利的期 限有限，一个主导技术可能会被彻底替代，一个专卖权可能会因政府出台新政策 而大受影响。企业的核心竞争能力来源于消费者对企业的核心价值的认同，来源 于企业商品整体能够为消费者创造和传递独特的、稀缺的、个性鲜明的而且富有 感染力的价值。 在中国的房地产业，万科绝对是一家响当当的公司，但万科并不是因为其 规模和利润在业界响当当。美国的民意调查公司盖洛普曾为万科作过客户满意度 调查，有6 5 的客户愿意再次购买万科的产品，7 3 的客户愿意推荐朋友来买万 科的产品，万科的产品质量和创新使企业获得了2 0 年的高速增长，对于万科， 最终的追求不是做到最强最大，而是要成为最受股东、客户和员工的欢迎，最受 社会尊敬的企业。 ( 3 ) 、在社会申的定位：确立企业的社会价值 企业是社会的一个构成单位，社会是企业生存发展的环境，企业在社会中 份量如何? 企业经营战略不能忽略了企业在社会的定位。一般而言，企业的社会 价值取决于企业的“德”和“行”，表现在以下几个方面：一是企业的道德操守， 包括守法经营和商业道德；二是社会责任感，大到对国家、民族的利益的责任， 小到对公民的人道关怀；三是对自然生态环境的保护；四是企业经营给社会带来 的非功利性的价值，如形成了高品位的企业文化和组织制度的创新，为社会培养 了优秀的人才等等。企业经营战略的社会价值定位是企业超越利益之上的追求， 1 6 反映了企业在社会的品位和重要性。 现代i b m 的创始人托马斯沃森将所有企业经营思想归结到被称为基本信 条的三项公司准则中：“尊重个人”、“一流服务”和“追求卓越”。历经9 0 多年 成为i b m 保持高度一贯性的东西，i b m 在不同时代所做到的，就是在不同的时 代将这种一贯性引向不同的方向，以便让i b m 发展得更快些。在i b m ，商业利 益与社会利益并不矛盾。一方面，i b m 让自己的业务直接去解决人类进步中需 要解决的问题。比如1 9 3 7 年，沃森鼓励i b m 的研发人员找到解决方法，帮助美 国政府为全美2 6 0 0 万就业者建立和维护雇佣记录。另一方面，i b m 努力通过公 益活动等方式来承担社会责任。比如二战时期，i b m 公司不仅将所有设施供政 府随时调遣，而且还扩大了产品线，生产象勃朗宁自动步枪这样的生产线；沃森 甚至将这一时期的名义利润确定为1 ，超过部分设立一个基金，用于帮助i b m 公司在战争中伤亡员工的家属，还将所有在军队中效力的雇员列入薪资名册。 i b m 对于美国的重要性是不言而喻的。如果i b m 破产了或分解了，美国的损失 将至少包括：第一，民众的自信心受到很大的打击，因为i b m 已成为美国精神 的象征，比如开拓进取、勇于创新、崇拜英雄主义等；第二，美国每年的g d p 可能要减少数百亿美元，3 0 多万人将不得不重新选择就业；第三，每年可能要 少上千条发明；第四，信息与网络科技的进展步伐将变缓：第五，很多企业的生