（工商管理专业论文）国有二级企业集团管控模式研究——以J集团为例.pdf

摘要 党的十五大报告明确指出，实施大公司、大集团战略是国有大中型企业改革 和发展的一项重大选择，要发展以资本为纽带，具有较强竞争力的跨地区、跨行 业、跨所有制和跨国经营的大型企业集团。 十七大报告重点要求要“深化国有企业公司制股份制改革，健全现代企业制 度，优化国有经济布局和结构，增强国有经济活力、控制力、影响力。加快建设 国有资本经营预算制度。完善各类国有资产管理体制和制度。鼓励发展具有国际 竞争力的大企业集团。” 随着我国国有大型企业集团多元化发展和规模的扩张，管理工作的复杂性r 益增加，客观上要求建立起科学有效的、强有力的企业集团管控体制，发挥企业 集团在资源配置与共享、战略协同、产业链整合、规模效应等方面的整体优势， 保证企业集团总体发展战略的有效实施和战略目标的顺利实现，增强国内、国际 竞争能力。 本文提出国有大型一级企业集团和二级企业集团两个概念。国有大型一级企 业集团是指由国资委或各省市国资部门直接监管的企业集团，国有二级企业集团 是指不是由国资委或各省市国资部门直接监管的，而是由国有大型一级企业集团 直接控股或全资拥有的二级公司。本文所研究的国有二级企业集团即是指后者， 它具有双重角色，对上是国有大型企业集团的子公司，对下是下属全资或控股子 公司的母公司。国有二级企业集团这种特殊的地位和双重功能决定了它选择和建 立公司治理体系和管控模式时不能简单地借用普通企业集团的方式，必须从权变 的视角，从企业自身的实际情况出发，充分考虑自身的地位和功能，建立适合自 身的、科学有效的集团管控体系。 本文以笔者实习的国有二级企业集团( j 集团) 为例，从战略定位出发，分析 了j 集团与母公司之间的关系以及与下属子公司在战略、运营、人事和财务管理 等方面存在的问题。根据集团管控理论( 战略管控型、财务管控型、运营管控型) ， 通过分析j 集团子公司的战略定位、发展阶段和相关度，得出了j 集团应建立以 战略管控型为主，财务管控型为辅的集团管控体系：对大多数全资子公司采取战 略管控型，对与集团战略关联度不大的控股或参股子公司采取财务管控型的母子 公司管理体系。以此为思路，从战略、运营、财务和文化等方面对j 集团的集团 管控体系进行了优化和重新设计，创造性的构建了“战略+ 运营+ 财务+ 文化”四 维管控模型。 关键词：企业集团，公司治理，集团管控 a b s t r a c t w ；t 1t h ep l u r a l i s m 。o r i e n t e dd e v e l o p m e n ta n ds c a l ee x p a n s i o no fs t a t eo w n e d e n t e r p r i s e ( s o e ) g r o u p ，t h ec o m p l e x i t yo fm a n a g e m e n tt a s ki si n c r e a s i n g ，i ti s o b j e c t i v e l yn e e d e dt oe s t a b l i s ha ne f f i c i e n ta n dp o w e r f u lm o d e lo fm a n a g e m e n t c o n t r o l ，w h i c hw o u l dg i v ef u l lp l a yt ot h eg r o u pi na l l o c a t i n ga n ds h a r i n g r e s o u r c e s ，c o o r d i n a t i n gs t r a t e g y , c o n f o r m i n gi n d u s t r y - c h a i na n dr e a c h i n g s c a l eb e n e f i t ，t h u st h ew h o l ed e v e l o p m e n ts t r a t e g ya n ds t r a t e g yt a r g e to ft h e g r o u pc o u l db ei m p l e m e n t e ds u c c e s s f u l l ya n di t sc o m p e t i t i v ec a p a c i t ya th o m e a n da b r o a dc o u l db er e i n f o r e e d t h et h e s i sp r o p o s e dt w oc o n c e p t s ，o n ei st h ef i r s t - c l a s ss o e ，t h eo t h e ri st h e s e c o n d - c l a s ss o e t h ef o r m e ro n ei sd i r e c t l ym a n a g e db ys t a t e o w n e da s s e t s s u p e r v i s i o na n da d m i n i s t r a t i o nc o m m i s s i o no ft h es t a t ec o u n c i l t h el a t t e ro n e i s d i r e c t l y c o n t r o l l e da n di n v e s t e db yt h ef i r s t - c l a s ss o ei n s t e a do ft h e s t a t e o w n e da s s e t ss u p e r v i s i o na n da d m i n i s t r a t i o nc o m m i s s i o no ft h es t a t e c o u n c i l t h es e c o n d c l a s ss o er e s e a r c h e di nt h et h e s i sb e h a v e si nd o u b l e r o l e s ，w h i c hm e a n si ti ss u b s i d i a r yo ft h ef i r s t - c l a s ss o ea n ds a m et i m e st h e p a r e n tc o m p a n yo ft h es u b o r d i n a t e dc o m p a n i e s s u c hp a r t i c u l a rs t a t u sa n d d o u b l ef u n c t i o n so ft h es e c o n d c l a s ss o ed e c i d e si t so w nc o m p a n y g o v e r n a n c es y s t e ma n dc o n t r o lm o d e li n s t e a do fc o m m o no n e s i ti sa d v i s a b l e t oe s t a b l i s hp r o p e r , s c i e n t i f i ca n de f f i c i e n t m a n a g e m e n tc o n t r o ls y s t e r n a c c o r d i n gt oi t so w ns p e c i f i cs i t u a t i o n 。s t a t u sa n df u n c t i o nf r o mf l e x i b i l i t ya n g l e i nt h i st h e s i s ，t h ea u t h o r , t o o kt h eg r o u pjw h e r eh ed i dp r a c t i c ea sa ne x a m p l e ， a n a l y z e dt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h eg r o u pja n di t sp a r e n tc o m p a n ya n dt h e p r o b l e m so ft h em a n a g e m e n to fs t r a t e g y , o p e r a t i o n ，p e r s o n n e la n df i n a n c i a l a f f a i r se t ce x i s t i n gi nd e a l i n gw i t hi t ss u b s i d i a r yc o m p a n i e s a c c o r d i n gt ot h e l a t e s tg r o u pm a n a g e m e n tc o n t r o lt h e o r y , t h i sp a p e ra n a l y z e ds t r a t e g yp o s i t i o n ， d e v e l o p m e n ts t a g ea n dd e g r e eo fb e a r i n ga n dc o n c l u d e dt h a tt h eg r o u pj s h o u l de s t a b l i s ha d m i n i s t r a t i o ns y s t e mf e a t u r i n gr e l y i n gm a i n l yo ns t r a t e g y m a n a g e m e n tc o n t r o lw h i l em a k i n gf i n a n c i a lm a n a g e m e n tc o n t r o ls u b s i d i a r y ： s t r a t e g ym a n a g e m e n t c o n t r o la p p l yt o m o s tw h o l e o w n e d s u b s i d i a r y c o m p a n i e s ，w h i l e f i n a n c i a i m a n a g e m e n t c o n t r o lt ot h o s e p a r t l y - o w n e d s u b s i d i a r yc o m p a n i e sn o tm u c hr e l a t e dt ot h eg r o u ps t r a t e g y b a s e do nt h e p o i n t ，t h et h e s i so p t i m i z e da n dr e d e s i g n e dt h eg r o u pi nt h ef o i l o w i n ga s p e n s ： s t r a t e g y , o p e r a t i o n ，f i n a n c ea n dc u l t u r e t h et h e s i sc r e a t i v e l ye s t a b l i s h e da f o u 卜d i m e n s i o nm a n a g e m e n tc o n t r o lm o d e lc o n s i s t i n go fs t r a t e gy ，o p e r a t i o n ， f i n a n c ea n dc u l t u r e k e yw o r d s ：c o r p o r a t eg r o u p s ，c o r p o r a t eg o v e r n a n c e ，m a n a g e m e n t c o n t r o i 图表索引 图卜1 全文思路图3 图2 1 委托代理关系7 表2 一l四种组织结构比较9 表2 - 2国外三种集团管控模式对比分析表1 1 图2 2 集团管控三种模式比较1 3 图2 - 3 管控模式选择的影响因素1 4 图2 - 4 母子公司管理模式选择1 6 图3 - 1公司业务分析1 9 表3 - 1j 集团多元化状况分析表2 0 图3 2x 集团和j 集团的职能定位2 l 图3 - 3j 集团组织架构图2 2 图3 - 4j 集团功能定位2 3 表4 - 1子公司战略地位因素分析2 7 表4 2 子公司相关度分析2 7 表4 - 3 子公司发展阶段分析2 8 表4 - 4 子公司管理模式选择2 8 表4 5j 集团总部职责3 1 图4 一lj 集团新组织架构图3 2 图4 - 2j 集团董事会机构图3 3 图4 - 3j 集团子公司董事会机构图3 4 图5 - 1j 集团四维管控模型3 5 表5 - 1战略管理控制机构及权限3 6 图5 - 2 子公司战略规划控制流程图3 7 图5 - 3 子公司年度经营计划控制流程3 8 表5 - 2 重大经营决策管控机构图4 0 图5 - 4 对外投资项目流程4 1 表5 3 经营者年薪制考核指标4 3 图5 5 集团预算组织体系4 7 图5 6j 集团预算编制流程4 8 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：洳泥争一年乎月名e 1 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文 导师签名 卅年4 只l e l 如冲年妒月j 0 9 5 为单一业务；0 9 5 s r 0 7 为主导业务。( 2 ) 中等程度的多冗化，又分为强相关多元化和弱 相关多元化：s r 0 7 凡各项业务共享采购、生产、技术和销售等环节，为强相关；s r 0 7 但各业务之间 联系有限，为弱相关。( 3 ) 高度多元化：s r 0 7 但各业务之问没有联系。 1 7 资料来源：x 集团公司董事长在j 集团成立大会1 ：的讲晤。 2 0 x 集团 m m mi mm m l i-i_ y 集团j 集团z 集团g 集团 _ iil 公司i 2j c 焖3 8 ： n mm mm m m 图3 2x 集团和j 集团的职能定位 3 3 2j 集团组织架构现状 j 集团为了加强对下属子公司的管控，在总部职能型部门之外，又成立了6 大事业部，但是事业部的功能目前没有得到实质性的发挥。在这个阶段，j 集团 总部实际上是一个价值提升性总部，下属的3 8 家子公司还是以松散的形式存在， 在配合集团公司的整体战略目标实现方面，并不会从全局出发，而是会首先考虑 自己的局部利益是否会得益或者受到损害。由于各个子公司仍然掌握着经营权和 财务管理权，母公司对子公司的管控力度十分有限。因此，整个集团的协同效应 不能够得以全面实现，企业目前的整体战略也被弱化。 j 集团组织架构图见图3 3 。 2 l 资料来源：j 集团企业网站。 图3 - 3 j 集团组织架构图 3 。4j 集团目前管控体系中存在的问题 2 0 0 6 年，j 集团成立后，承接了x 集团对下属轻工企业的管理职能，加强了 对下属企业的管控能力，促进了资源的整合，推动了业务、效益持续快速增长。 经过两年的发展，j 集团所属3 8 户企业实现销售收入、利润总额创历史最好水平。 但是，经过对j 集团的具体调研发现，到目f ；i 为止，j 集团的下属各个公司 还是一种松散的联盟形式，总部对下属公司还没有形成事实上的统筹管控，每个 公司独立负责一项或几项产品市场，如果需要，他们偶尔也会联合一下。各个子 公司都能自己安排生产交易而不需要依靠j 集团总部。因此，在j 集团的旗帜下， 各个公司还是以独立的法人形式存在，整个集团以一种松散的母子公司制的体系 2 2 出现。公司之间的资源是独立的，相近或者相关的资源并没有被很好的整合到一 起。这种组织架构是无法保证集团的战略目标得以最终实现。 具体来说，存在以下五大问题： 3 4 1x 集团和j 集团的博弈问题 ( 一) x 集团在管控上一贯比较强势，虽然在功能定位上，x 集团公司总部 职能定位于“指导、监督、协调、服务”，j 集团的主要职能是行业管理、战略 制订和经营协调。但是在实际运作过程中，x 集团在财务、人事等事务上偶尔会 替代j 集团的职能。因此x 集团和j 集团之间的博弈问题阻碍了j 集团发挥j 下常 的管控职能。 ( 二) 集团公司( x 集团) 定位于投资中心和管理中心，二级公司( j 集团 等四家企业) 定位于经营管理中心，三级公司为利润中心，这种管控模式的前提 是公司的核心能力必须集中于总部，集团的战略和业务被总部事先设计好，并不 依赖各个成员区域的独立创新来保障公司的战略地位。然而，事实是j 集团在对 下属子公司管理上，行业管理、战略制订和经营协调等功能发挥有限，同时也具 有投资中心的功能( 见图3 4 ) 。 图3 4j 集团功能定位 ( 三) j 集团的下属六大事业部的功能目f j i 仅仅在业务指导、业务管理、业 务协调和业务执行方面发挥作用，没有相应的事业部职能部门和人员配置，事业 部不进行独立核算，事业部对下属子公司也缺乏决策和人事任免权利，因此，j 集团的事业部实质上只是一个集团的业务管理部门，没有发挥出事业部应有的功 能，对集团的整个产业链、品牌、渠道、业务都缺乏整合能力。 3 4 2 战略管理缺乏一致性 j 集团整体战略目标虽然很清晰，但没有形成与之配套的科学、系统的战略 分解和实施方案；战略运营平台不健全，未能充分发挥集团的战略指导作用；母 子公司战略管理缺乏一致性，不利于集团整体发展战略的有效执行。 ( 一) 子公司战略难以明确 j 集团子公司大部分是老的国有轻工企业，基本都有几十年的历史。但由于 受传统计划经济影响，自身战略管理水平较弱，市场营销能力不足。多数子公司 陷入战略困境：选择差异化战略，但缺乏领先的技术支撑；选择成本领先战略， 但尚没有形成一定的规模、未产生规模经济效益。 ( 二) 战略制订和修改随意 j 集团对子公司的战略管理水平和控制力较弱，对子公司发展过程中也无业 务分解、战略制订，年度目标关注过低，对子公司战略选择缺乏有效论证。子公 司经营层能够轻易说服董事会改变经营目标和战略规划，使得战略规划和年度经 营目标执行力较弱。 ( 三) 各企业之间缺乏战略协同效应 j 集团虽然为了整合内部资源，提高集团的整体战略协同效应，建立了六大 事业部。但是各事业部内的成员企业并没有实质性的做到资源整合、信息共享、 战略协同，资源在整个集团中没有得到优化配置，没有发挥出应有的协同效应、 规模效应、品牌效应和范围经济。 3 4 3 母子公司职责划分不清 由于j 集团下属3 8 家子公司是由政府主导划拨而组建的，3 8 家公司都是有 着几十年历史的老国有企业，而j 集团成立仅3 年时间，这种先有儿子，后有父 亲的特殊情况导致了各子公司都相对独立，造成了子公司“各自为政 。 ( 一) 职责权限划分不够清晰 j 集团成立两年来，对投资企业的管理没有明确的职责划分，在某些方面管 得过多、过死，而在某些方面又不闻不问，出现“该管的没有管好、不该管的又 管得过多 的现象。甚至出现有的公司解聘一个普通的员工还要请示母公司，而 有的公司自己聘用财务负责人母公司还不知道，还出现就子公司同一事项，母公 司不同部门都来干预，导致子公司不知道听哪个部门意见而无所适从。集团总部 与各投资企业在管理层面上职责划分不清。 2 4 ( 二) 缺乏规范程序 j 集团的子公司基本都是从工厂制企业形式改制转变成公司制的，虽然都建 立了现代企业制度，但是并没有改变过去老的国有企业管理做法。在一些重大事 项，须报母公司审查批准，但一些子公司以为只要有母公司批文就可以实施了， 完全忽略了子公司作为一个独立的法人还有自己的组织机构，忽略了公司法的存 在，这样做的后果将导致事情的办理缺乏法律依据。因此在j 集团的母子公司管 理中，函待规范流程控制，既要增强j 集团总部的控制力，同时要充分发挥子公 司的法人治理结构作用，按照市场经济规律办事。 3 4 4 人力资源管理没有系统的战略规划 ( 一) j 集团通过对子公司董事会的控制来控制子公司虽然符合企业的法人 治理机构的要求，但是到子公司任职的高层管理人员，有的还保留着母公司行政 级别，有的还在母公司拿薪酬，而不在任职公司领取薪酬，这些高层管理人员工 作的好坏、公司经营业绩的优劣与其自身没有多大关系。 ( 二) j 集团目前仅对子公司的董事会成员或总经理一级的人事进行任免，缺 少一个集团总体的人力资源战略规划，总部的人力资源部仅仅作为管理集团总部 几十个人的部门，而缺乏对下属子公司的人力资源管理工作进行战略性的指导和 控制作用。 3 4 5 财务管理控制力过弱 集团公司通过财务管理来监督、控制子公司的重大财务管理活动和全部财务 收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯 彻和实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护集团公 司的权益。 ( 一) 集团财务部对子公司管控效果偏弱 j 集团目前财务部的功能仅仅定位在同常的财务出纳工作，对各下属子公司 的投融资、集团内部的资金管理等还没有实行统一管理。财务部门自身水平的有 限、人员的不足，使得j 集团对投资企业的财务管控能力偏弱，不利于资本协同 效用的发挥。 ( 二) 财务负责人未集中管理 子公司财务负责人基本上全是由子公司经营层自己从社会上招聘而来，尚没 有集团公司委派而形成的，其用工关系在子公司，接受子公司经营层管理和考核， 不接受母公司财务部业务指导。这样不利于母子公司财务信息沟通，也不能保证 会计信息的真实性，更不能有效地防止财务负责人被经营层“同化”的可能性， 无法实施有效的财务监督作用。 ( 三) 资金使用效率低下 时间价值、风险价值、边际机会成本等科学观念未能在母子公司之间统一， 财务管理目标上未能确立起最优化的思想。虽然已经丌始在集团内部实施资金集 中统管，但是受到某些子公司的抵触，存在某个子公司大量向银行贷款，另一个 子公司大量的现金呆在帐上的现象，集团内部资金未能合理调配，资金使用效率 低下，增加了财务费用。 2 6 第4 章j 集团管控模式选择 4 1 管控模式选择依据 j 集团目自订下属3 8 家公司，根据业务种类，分成6 大板块，笔者从每个板块 中选取一家代表企业进行分析，其它企业可参照这种分析办法。 4 1 1 战略地位因素分析( 见表4 - 1 ) 表4 - 1 子公司战略地位因素分析 主营业务收入和 要素业务分析结论 利润总额 服装企业 0 2 服装有限公司重要组成部分明星核心 针纺织企业0 9 纺织有限公司一般组成部分明星核心 皮革皮鞋企业1 3 公司一般组成部分金牛 核心 胶布鞋企业3 7 制鞋有限公司重要组成部分 金牛 核心 装具医药企业青海实业公司一般组成部分幼童重点 仓储物流企业上海物流公司一般组成部分幼童从属 4 1 2 相关度因素分析( 见表4 - 2 ) 表4 - 2子公司相关度分析 政策政供应商技术市场资人力 要素结论 府资源资源资源源资源 一 服装企业0 2 服装有限公司高低局吊低鬲 一一 一一 针纺织企业0 9 纺织有限公司向低丽】同低局 一 皮革皮鞋企业1 3 公司而低高 古 低高同 胶布鞋企业3 7 制鞋有限公司低低高高低 中 一一 装具医药企业青海实业公司尚低低而低中 仓储物流企业上海物流公司低低低低低低 4 1 3 发展阶段分析( 见表4 - 3 ) 2 7 表4 - 3 子公司发展阶段分析 要素组织结构稳定性销售收入稳定性结论 部fj 健全、配置充有比较稳定的客户 服装企业 0 2 服装有限公司成k 阶段 实资源，收入较快增长 针纺织企 部i j 健全、配置充 业 0 9 纺织有限公司实，个别企业配置 有比较稳定的客户 朱完全 资源，收入增艮一般 成熟阶段 皮革皮鞋 1 3 公司 部i j 健全、配置充有比较稳定的客户 成熟阶段 企业实资源，收入增长一般 胶布鞋企 部fj 健全、配置充有比较稳定的客户 业 3 7 制鞋有限公司成长阶段 实资源，收入较伙增跃 装具医药 青海实业公司 部i 、j 健全、配置充有比较稳定的客户 成熟阶段 企业实资源，收入增长一般 仓储物流部r j 不健全、配置有比较稳定的客户 企业 上海物流公司起步阶段 不全资源，收入波动较人 4 1 4 全资子公司管控模式 根据对控股子公司战略地位、相关度和发展阶段三要素的分析结论和集团管 控模式选择模型( 见图2 7 ) ，可以得出j 集团全资子公司管理模式( 如表4 4 所示) 。 参照以上子公司管控模式的选择方式，j 集团另外3 5 家全资子公司可以分别找到 与之相对应的管控模式。 表4 4 子公司管理模式选择 要素战略地位相关度发展阶段管理模式 0 2 服装有限 服装企业核心高成k 阶段运营管控 公司 0 9 纺织有限 针纺织企业核心高成熟阶段战略管控 公司 皮革皮鞋企 业 1 3 公司核心高成熟阶段 战略管控 3 7 制鞋有限 胶布鞋企业核心中成k 阶段战略管控 公司 装具医药企 青海实业公司重点中成熟阶段运营管控 业 仓储物流企 业 上海物流公司从属低起步阶段 财务管控 因此，笔者认为，j 集团对全资子公司的管理可以采取战略管控型模式为主， 选择集权与分权相结合的战略管控型管理模式，母公司以战略管理为核心，控制 重要经营管理，子公司以战略实施为中心，负责日常经营管理，不仅符合j 集团 的相关多元化发展方向，也符合j 集团母子公司的实际情况。 4 1 5 参股子公司管控模式 j 集团还有3 家参股公司，同样是独立的法人实体，不同的是集团无法对其 进行完全掌控，因此，集团对参股子公司的管理主要是通过持有子公司的股份而 取得子公司董事会的席位来对参股公司实行间接管理，可以采用财务管控型模 式，采用财务指标考核、控制参股公司。 4 2j 集团的管理体制优化 合适的母子公司管控需要有一个与之相匹配的组织架构。常规来讲公司组织 架构的具体形式有四种：直线职能制、事业部制、控股子公司制及混合制。影响 集团公司组织架构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、 企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等，甚 至包括经营者的风格。因此，根据j 集团的不同发展阶段，需要对集团的组织架 构进行相应的调整。 4 2 1 集团组织架构重构 ( 一) 集团变革整体思路 针对企业目前存在的四大问题，为使企业走上健康、规范、可待续发展的道 路，j 集团首先确立企业集团组织架构的总体目标：即企业集团战略目标方向明 确，产权关系清晰，业务层次分明，管理规范，指挥高效，人力资源配置合理， 业绩跃上新的台阶，使集团又好又快的发展。 ( 二) 实施步骤 在明确集团变革的整体思路的基础上，制订具体的实施方案，方案的实施分 成两步走： 第一步为磨合适应阶段：业务提升期。目标：战略规划向纵深推进，实施多 元化发展战略，全面提升公司的业绩和盈利水平，公司治理结构趋于合理规范， 管理逐步到位。人力资源管理体系f 式运行，人力资源配置基本到位，决策效率、 公司运作水平明显提高。公司之间的资源相近或者相关的资源能够被整合到一 起，公司的核心产业链能够不断完善和拓展，核心竞争力得到增强。整个集团的 管理水平、组织架构、公司治理基本达到或超过上市公司水平要求。 第二步为正轨微调阶段：战略提升期。目标：整体战略实施平稳运行。根据 外部环境与内部条件变化，结合实施过程中出现的问题，有针对性地进行调整， 但以不改变战略方向为原则。企业内外资源的配置运用达到新的境界，形成科学 规范的运行机制，各层次业务发展持续稳定，企业领导人驾驭全局的能力得到提 升，抵御风险的能力增强。各子公司的战略协同效应不断增强，规模效应、范围 经济逐步显现，最终实现“3 个最强最大 战略目标。 ( 三) 组织架构设计 综合考虑j 集团外部的市场竞争、产业组织政策、反垄断法以及集团内部产 业多元化程度、产业特点、股权拥有、子公司业务性质、子公司管控模式等特点， 其组织构架可以采用一种混合的形式存在，即以母子公司制为基础，采取虚拟战 略事业部单位结构( v s b u ) 。在以4 2 、3 7 、0 2 和上海物流等3 5 家全资子公司为 核心的母子公司基础上，根据业务的流程或者产业性质的不同，混合以虚拟事业 部制的形式出现。 集团公司的现有战略目标包含有纺织服装、皮革皮鞋为核心的产业链、物流 贸易为基础的物流业等。因此，可以将原六大事业部合并凋整为三大事业部，即 纺织服装、皮革皮鞋、物流贸易三大事业部。 ( 四) 集团公司管理定位、总部核心职能设计和职能部门设置 根据集团自身特点及整体上市要求，集团公司具体的管理定位是：依照法律 程序和集团章程，组织制订和实施集团的长远规划和发展战略；开展投融资、企 业并购、资产重组等重大资本经营活动；决定集团内部重大事项，推进集团成员 企业的组织结构和产品结构的调整；协调集团成员企业之间的关系；编制集团的 合并会计、统计报表；统一管理集团的名称、商标、商誉、证照、品牌等无形资 产；建立集团内部的市场营销网络和信息网络等。子、分公司应当服从集团的整 体发展战略，自觉接受监管，确保整体目标的顺利实现。 根据这一管理定位，j 集团总部的核心管理职能应实施“五个集中”：人力资 源及薪酬管理集中、财务及资金管理集中、投资管理集中、资产管理集中、大宗 材料采购集中。 j 集团总部设立7 大职能部门，其职责及人员配备见表4 5 。 表4 - 5j 集团总部职责内容 部门名称职责内容人员编制 综合管理部 总部日常行政管理，后勤保障，秘一1 5 事务等4 人 集团战略规划，集团战略实施与监控，集团战略质询， 规划发展部7 人 卜属业务单元的业绩考核等。 财务总部预算审批，资金计划与融资管理，财务分析等。7 人 信息系统管理，企业文化建设，集团品牌管理，对市场、 企业管理部1 0 人 销售、生产、采购、质量等方面的综合运营管理。 重人投资管理，债权、股权管理，资产、债务重组，企 投资管理部5 人 业并购等，审批设备及其他i 刊定资产投资 高管人员配置，制定和调整集团人事管理的基本制度和 人力资源部原则，对子公司高管人员进行考核和评价，一卜属企业人5 人 力资源战略指导及考核等。 研究总院科技管理、产品研发、其它集团整体科技项目管理等。4 人 ( 五) 新组织架构优点 为保障以上职能有效实现，现阶段j 集团应建立一种大集团、小公司的组织 架构。j 集团新组织结构图见图4 一l 。新组织结构图优点如下： 1 、加强在各事业部单位内部的整合机制，将原纺织和服装两个板块的企业 合并到同一事业部，将皮革皮鞋、胶布鞋板块企业合并到同一事业部，有助于集 团公司两大业务产业链上的整合以及在事业部内的资源有效配置，发挥企业间的 协同效应。 2 、公司控制和审批各事业部单位的战略计划，其他管理职能主要为基层提 供咨询服务，同时逐渐赋予各事业部相当大的预算权利和在制订产品计划、人力 资源、产品财务控制以及营销方面的决策权力，以促进事业部内部各成员企业之 间的合作，事业部上述职能可由集团职能部门以及事业部内成员企业组成的项目 组联合执行。 3 、各事业部单位之间是竞争关系，总部根据各事业部的总体表现进行资源 配置。 4 、考虑到各子公司的因素，目前的事业部还只是以虚拟的形式存在，随着 企业的发展、上市以及业务的需要，虚拟事业部的功能会不断完善，并可以向战 略事业部( s b u ) 进行演变。 图4 - 1j 集团新组织架构图 4 2 2 母、子公司治理体系 ( 一) j 集团的董事会治理 根据上市公司治理要求及集团管控的需要，在j 集团董事会中设置4 个专业 委员会( 见图4 2 ) ：战略规划委员会、投资决策委员会，审计委员会，提名、考 核和薪酬委员会。 职责： 3 2 战略规划委员会：制定集团发展战略规划方案；集团内部的科技政策的制定 及其实施等。办事机构设在规划发展部、研究总院。 投资决策委员会：对重大投资项目进行研究并提出建议；对重大经营决策向 董事会提出建议等。办事机构设在投资管理部。 审计委员会：提议聘请及更换外部审计机构；监督内部审计制度的制定及其 实施；负责内部审计和外部审计机构之间的沟通；审核公司的财务信息及其披露； 审查公司的内控制度。审计委员会单独下设审计部负责r 常事宜。 提名、薪酬和考核委员会：研究董事、经理人员的选择标准和程序并提出建 议；对董事候选人和经理人选进行审查并提出建议；拟定董事及高管人员薪酬计 划和方案；研究和审查董事及高管人员考核的标准，负责考核并提出奖惩建议； 负责研究和审查公司的薪酬制度，并对执行情况进行监督。办事机构设在人力资 源部。 图4 - 2j 集团董事会机构图 ( 二) 予公司董事会治理 子公司董事会可参照母公司董事会设置，但子公司的战略规划、投资、科技 研发等职能都集中在母公司董事会，因此可设置审计委员会，提名、考核和薪酬 两个委员会，而可以不设其它三个委员会( 见图4 - 3 ) 。 图4 - 3j 集团子公司董事会机构图 第5 章j 集团管控体系优化 5 1j 集团4 维管控模型构建 j 集团与下属子公司都是独立的企业法人，在法律地位上是平等的，不是上 下级的关系，母公司不能像对待分公司一样对子公司实施行政命令式的管理控 制。但是，为了确保j 集团运作的有序性和效益性，使集团各成员企业的生产和 经营活动按照集团的总体要求运行，j 集团必须对其成员企业进行有效的控制和 协调，j 集团对全资子公司的管理采取了战略管控型模式为主，选择集权与分权 相结合的战略管控型管理模式，母公司以战略管理为核心，控制重要经营管理， 子公司以战略实施为中心。因此，通过构建一个“战略+ 财务+ 运营+ 文化”的四 维管控模型( 见图5 - 1 ) ，通过合理的内部程序和法定程序对子公司实施集权和分 权相结合的管控，管好子公司的战略方向、资金、重大事项以及人员思想，对子 公司的同常经营不做限制，这样既保证了子公司作为独立的企业法人的权利，发 挥了企业管理人员和员工的积极性，同时又不至于对子公司失控，从而使集团的 总体战略能够得到有效的实施。 - - - 。一1 内部科序 ： 一一一_ 一- - 一- - - 1 j 法定科序； - 、陆略管粹。 公司方向， 、 、 专让管摔 员i ：皿想 t 7 每 子 公 谤管簪坊 重人事项公 r 司 i 司 f 阱士缉簪坊 资金i ， 一一苍干预一一一一一- 日常经营 图5 - 1j 集团四维管控模型 5 2 战略管控 5 2 1 战略管控机构及权限 在战略管控型母子公司管理模式下，j 集团根据x 集团的整体战略以及自身 实际状况，负责制定集团总体发展规划，并在必要时通过总部规划发展部对子公 司的战略规划进行指导：子公司根据j 集团总体战略规划及发展目标，制定自身 的战略规划，报总部规划发展部评估后，提交集团公司董事会审批。批准后的子 公司战略规划，由集团公司派出人员( 董事、股东代表) 按照子公司议事规则，参 与子公司董事会表决。母子公司战略管理控制机构及权限见表5 - 1 所示。 表5 - 1战略管理控制机构及权限 管理机构管理职责组成人员 审批j 集团发展战略j r l 年度经营计划；审批 董事会成员 董事会 子公司发展战略和年度经营计划。 战略规划制定j 集团发展战略和年度经营计划，评估委员会成员 委员会子公司发展战略和年度经营计划。 组织研究子公司发展战略，指导子公司发展规划发展部负责人、战略研究 规划发展部战略的制定；评估及监督子公司发展战略和岗位3 人、部fj 其他人员辅助 年度计划的执行。支持。 制定子公司发展战略和年度经营计划子公司管理层、战略研究部 子公司 门、外部专家、相关职能部门 5 2 2 子公司战略规划控制 子公司战略规划一般指中期发展规划，时间为3 年左右。子公司战略规划控 制主要是控制子公司战略规划的制定、审批和修订过程，子公司战略规划控制流 程见图5 2 。j 集团通过对子公司战略规划的控制，使得子公司在战略上与j 集 团总体发展战略保持一致。 3 6 团 战略问题分 及解决 j 集团确定总 体企业战略 子公司制定 战略 讨论批准公布 战略规划 讨论、修改、批 准集团总体战略 批准子公司战略 j l 1r r 1r 发现、解决分析、评价j 向子公司 对子公司战略规 问题集团战略规划 卜达总体 划进行探讨、提 战略规划供方向性指导 工 一 jl t 研究集团状 汇总子公司意 1 r 况，发现集 见，起草总体战 l i 团战略问题 略规划 陈述子 形成j 集团 工 -1r 公司战 总体及各 根据总体 略规划， 业务单元 t r 战略规划， 组织规 战略 研究子公司业 划战略 一 务，发现问题 提供 起草、制定 建议 子公司战 研讨 、 并解决 略 图5 2 予公司战略规划控制流程图 子公司的战略规划经j 集团批准后，上子公司董事会，审议通过后方为有效， 子公司的战略规划必须符合j 集团总体战略规划的要求，同时采取动态管理、滚 动修f 的控制方法。“动态”是指每年年底前要对其修改一次，“滚动 是指依据 规划当年执行情况，以“下一年”为起始年对规划进行修改和补充。子公司经营 层必须对本公司的战略管理负责，战略发展规划的制定、分解落实和滚动修订必 须纳入子公司经营者管理业绩和经营业绩的考核之中，实现战略管理与激励和约 束相结合。 5 2 3 子公司年度经营计划控制 子公司年度经营计划是指根据子公司发展规划分解的年度经营目标，是子公 司全体员工在计划年度内的行动纲领，也是安排季度、月度执行计划的重要依据。 3 7 圈圈 子公司年度经营计划控制主要是控制子公司年度经营指标的制定、审批和修 订过程。子公司年度经营计划控制流程见图5 3 。 圜 图5 - 3 子公司年度经营计划控制流程 子公司的年度经营计划由子公司经营者与董事会以书面协议的方式确认，是 子公司经营者考核指标的重要组成部分。为维护年度经营计划的严肃性，子公司 年度经营计划经批准下达后，必须严格执行。如确因客观因素影响，经主观努力 仍不能完成计划时，子公司经营者必须提交书面申请调整年度经营计划。 通过母公司对子公司的战略管理控制，一方面可以促进母子公司各级职能机 构加强战略管理能力的建设，梳理母子公司战略发展思路，使得母子公司优势资 源能投入到与集团发展战略相符合的行业，发挥资源优势，取得战略协同效应， 同时又可以通过母公司对子公司战略规划和年度经营计划的审批，避免母子公司 的业务重叠和子公司战略修订的随意性。 5 2 4 子公司战略执行效果评价和检查 j 集团董事会定期( 半年或一年) 对集团公司战略实施效果进行评估，由规划 3 8 圆圈 发展部向战略规划委员会提供战略实施效果报告。子公司的战略执行效果反馈评 估采取子公司定期评估，以报告的形式上报总部规划发展部，和总部规划发展部 不定期对子公司战略计划执行情况进行考核两种方式。 5 3 运营管控 5 3 1 运营管控的内容 运营管控是指母公司就重大经营事项在母子公司之间进行划分，进而限制约 束子公司的行为，使子公司经营活动按照母公司的意图运作m 。在j 集团，总部 通过集权式投资管理、实施监控和效果评估及制度保障体系的贯彻执行，从而达 到资本收益最大化、投资j x l 险最小化，使子公司资产真币实现保值增值的目的。 重大经营事项包括： l 、重大经营决策 包括子公司股东会和董事会决策事项；子公司固定资产投资，尤其是关键的、 基础性的固定资产投资；子公司的融资、对外担保、合同审批、信用政策、资产 处置、子公司职工的公费出国参观和考察等。 2 、重大投资并购 包括对集团公司战略发展机构、控制机构产生直接或潜在重大影响的投资事 宜的决策以及非常例外投资事项。例如巨额投资项目的决策、核心产业或主导产 品战略性重组项目的投资决策、影响母公司的股权控制结构变更的投资项目的决 策等。 3 、人力资源控制 母子公司人力资源控制作为j 集团总部实施管控的重要手段，集团总部通过 选聘、派遣总部的经理人员到子公司关键岗位任职，对子公司关键职位人员进行 培训、考核、薪酬管理、人员交流等实施控制，