科隆生物科技-问题分析、解决与报告技巧-洪家祥.ppt

洪家祥如魚得水管理顧問公司總經理2010.9.7,問題分析、解決與報告技巧,2,洪家祥Michael,PMP,水瓶座O型經歷：沙烏地迪拉工程工務經理長谷50層樓世貿聯合國專案總監長谷集團勵成營造總經理上海泛太平洋建設總經理BOVIS顧問公司採購部經理長宏專案管理顧問有限公司協理現職:如魚得水管理顧問有限公司總經理證照:PMP、3C職能講師、TTQS輔導顧問學歷:淡江土木系/國立第一科大科技管理研究所博士生座右銘:愛心、用心、創新電話:0980-389-062Email:z99992009分享網站:洪家祥PMP分享網站,如魚得水讓您的學習如魚得水般的輕鬆,課程目標,工欲善其事，必先利其器，具備解決問題的能力，是管理者能夠有效領導的利器之一。本課程讓學員學會如何找出問題點，瞭解原因及相關因素，規劃解決方案，領導部屬執行決策，凝結團隊精神群力合作，解決問題，以提升專業品質，達成組織預訂之目標。,3,課程大綱,管理常見的問題?問題分析及解決的四個思考模式問題分析-為甚麼發生？-成因及效果-找到解決方案？-作選擇-分析議題及確認工作計畫提出報告,4,1.管理常見的問題?,5,問題是什麼,當現狀與標準(目標)(期望)產生差異時，即遇到了問題。,現狀,標準目標期望,差距（Gap）,Why？Different？,Wanttobe,Shouldbe,6,問題是什麼？,當現狀與標準有了差距時，即遇到了問題。當現狀與期望有了差距時，即遇到了問題。當現狀與目標有了差距時，即遇到了問題。,想一想什麼是標準，期望和目標?法律規定ISO9001,ISO/TS16949,GP,RoHS.等國際認證標準產品或製程規格客戶的要求或期望工作上使用的QI/SOP/WI.,7,問題思考邏輯,問題,已發生(現狀導向),未發生(未來導向),事實,對策,原因,創意,激發,方案,針對已發生的問題我們可以量測到現狀，我們稱之為量化事實，以量化的事實為基礎來找出發生問題的原因，再針對原因下對策。未發生的問題我們比較難取得量化資料，所以要靠不斷的發想來激發出想法進而找出最佳的解決方案。因此是以創意為依歸的解決方式。,8,問題的結構,問題結構如同冰山,現象(可感覺可衡量),嚴重時是否要進行緊急處置,一次因(近因),治標,二次因,N次因(根因),治本,冰山是長久的時間由下而上累積而成,初步問題分析,細步問題分析,因此問題的結構是由現象，一次因(近因)，N次因(根因)組合而成。針對現象和一次因的分析是初步的問題分析。針對二次因以上的分析則是細部的問題分析。,9,9龍爺,如何取得量化客觀事實?,三現主義【五現】,現場、現實、現物、現作、現查。改善是要到現場、看現物、瞭解現實，且現作、現查，而非在會議室上做改善。,改善的精神拙速巧遲。,問題的種類,1).已發生(現狀導向型):(1).感覺型問題:如:不良品過多、機器故障太高。(2).摸索型問題:如:存貨週轉率太低、銷貨成本太高。2).未發生(未來導向型):(1).目標型問題:如:如何降低不良率?如何降低銷貨成本?(2).創意型問題:如:新產品開發、國外市場開創。(3).新技巧型問題:如:自動化生產模式、e化管理。,11,問題意識,針對現狀與目標的差異，有必要加以清除或解決。沒有目標就沒有辦法釐清問題。靠問題意識提昇對問題的敏銳覺察能力。,12,問題意識能力,目標提示-5W1H讓自己清楚瞭解，真正的目標。勇於嘗試-勇於嘗試從實作當中累積更多經驗。參與機會-積極爭取參與專案工作團隊的機會。個別對話-私下請教比公開會議有更多交心互動。鼓勵思考-不但要思考，更要深度思考，培養批判思考的能力。主動溝通-應在第一時間主動與相關人員溝通，避免誤會加深或損害擴大。,13,2.問題分析及解決的四個思考模式,問題分析-界定問題與分析問題找到解決方案-作選擇-分析議題及確認工作計畫提出報告,14,問題分析-界定問題與分析問題,15,16,界定問題,是否或可能有問題(或機會)？這個問題(或機會)在哪裡？為什麼這個問題(或機會)會存在？我們能做什麼呢？我們應該做什麼呢？,界定問題,建構分析,解決方案,17,界定問題的基本架構,列出建構問題的要素：起點/序幕(情境)引發困擾的事件(衝突點)R1和R2相對應，衝突，產生問題。(R1vs.R2),問題：我們應該要做什麼？,問題：有何解決方案？,不想要的結果-現況(R1)想要的結果-期望(R2),R1,R2,18,引發困擾的事件(R1vs.R2),外部：新競爭對手的出現、新技術、政府或消費政策的改變。內部：增加業務流程、裝置新的電腦系統最近的發現：產品的表現落後、低水準的業績,19,尋找疑問,最常見的情況：不知道如何從R1到R2。自認為知道，但不知道自己的想法是否正確。確知如何從R1到R2，但不知道如何實施這個解決方案。為了某種原因，導致解決方案行不通。(上司、文化.)找到多種可能解決方案，但不知要如何選擇？知道R1，但卻無法具體說明R2，因此無法找到解決方案。知道R2，但不確定自己所處的情境是否為R1。,不想要的結果(R1)想要的結果(R2),20,問題分析之工具,1.查檢表,利用簡單標準化表格填入一連串驗核項目，並能快速且簡單的蒐集資料,21,缺點原因查檢表,22,2.散布圖,23,用來描述二因子（變數）之間關係的圖形，探討其相關性,變數相關性的圖形,24,3.直方圖,展示資料次數的圖形，用以協助確認過程的移動或改變,25,某製品厚度的直方圖,4.特性要因圖,用以代表對於結果（特性）與原因（要因）間或期望的效果（特性）與對策間的關係,26,特性要因圖例,27,製造品質問題,六、持續改善,三、製程管制,矯正措施,設備管理標準,進料檢驗,供應商管理,供應商評估,抽樣準則,知識管理,維持,維持、改善,改善報告,作業標準,製程檢驗,製程管製錶,目視,製程管理、改善,防呆,5S,二、進料管制,改善,模具管理,五、教育與訓練,訓練,工作關係,品質意識,教育,工作教導,工作方法,四、設備管制,28,5.帕雷托圖（柏拉圖）,又稱ABC圖或重點分析圖依遞減方式安排的長條圖，用以展示每一小原因對問題的相對貢獻,29,6.流程圖,30,7.KJ法,從複雜的觀念或事實中，依其相互間之親和性加以歸納統合例：產品交貨不準時,31,3.排序4.說故事,1.腦力激盪-找出原因,2.分類、貼標題,8.5why真因追求法,當遇上問題時，每一種狀況都要連續問五次為什麼？，且每次問題比上個問題更深入或精確,32,1.為什麼機器停了因為氣壓不足。,2.為什麼氣壓不足？因為供氣馬達漏氣。,3.為什麼供氣馬達漏氣？因為馬達出氣口漏氣。,4.為什麼馬達出氣口漏氣？因為出氣口管路接頭腐蝕。,不同的現象或原因，會有不同的改善對策。,5.為什麼出氣口管路接頭腐蝕？因為無塵室天花板上酸廢水管路滲漏滴到。,實作練習,請各組找出工作上需改善之問題，並以特性要因圖或KJ法來分析主要問題。,33,找到解決方案,34,影響解決方案(決策)的五大障礙,35,3.,影響解決方案(決策)的個人因素,36,思考模式-問更好的問題-1,QBQ(問題背後的問題)與爛問題的比較：銷售狀況不佳：爛問題：我什麼時候才能時來運轉呢？QBQ：我該如何做，才會更瞭解顧客呢？別人升職加薪，卻沒輪到你：爛問題：我為什麼會碰到這種事？QBQ：以我目前的工作而言，我能做什麼才有優異的表現？,思考模式-問更好的問題-2,QBQ(問題背後的問題)與爛問題的比較：自己的小孩學習很辛苦：爛問題：學校為什麼不能更有成效？QBQ：我該如何幫助孩子成功？你的部屬沒把工作做好：爛問題：他們為什麼不積極一點？QBQ：我該如何改善自己的教導方法？,39,解決方案(決策)分析-邏輯思考(思考垂直),議題界定,要解決的基本問題或基本假設,共同特性,第一級支持,共同特性,結論,互相獨立和互為補充(MECE),邏輯順序,40,邏輯樹投資資本回報率,增加產量提高價格減少研發成本減少生產成本減少行銷成本減少銷售成本減少固定資產減少營運資本,提高投資資本回報率(ROIC),提高利潤,減少投資成本,增加收入,減少成本,x,+,+,+,+,41,邏輯樹降低旅行費用,降低住宿和用餐費用,降低交通成本,降低其他成本,降低差旅費用,減少交通線路,降低每條交通線路的成本,減少出差天數,降低出差期間每天的成本,對於給定的工作，減少在客戶處滯留的天數,通過選擇工作，增加某個分公司在公司內工作的專案,在相關客戶處開設新的分公司,降低具體的支出費用,降低豪華程度,縮短出差的距離,降低更換地點的頻率,降低豪華程度,降低具體的支出費用,通過商談取得更好的折扣,合用一輛汽車,通過商談取得更好的折扣,兩個人同住一間雙人房,如果客戶距麥肯錫公司100公里以上，則不提供諮詢,邀請客戶來麥肯錫公司,用電話會議替代見面會議,在客戶處過週末,42,邏輯樹省錢,在不借債的情況下，到月底我如何才能有更多的錢？,增加收入,減少支出,取得意外之財,取得更多的工資收入,少付錢，買同樣多的東西,少消費,合法的,非法的,延長工作時間,提高每小時的收入,買品質差一些的商品,買特價品,遺產,中獎,更高級別的工作,收入更好的行業,取得更多的投資回報,加班,兼職,食品服裝器皿/用具娛樂旅行其它,43,排出解決方案(決策)之優先順序,從高層管理的角度出發,決策目的或目標,決策1,決策2,決策3,決策4,剔除非關鍵性決策,已確定優先次序的議題,4,1,2,3,集中精力，更有效地利用現有資源,為什麼要排序？,44,如何進行優先排序,用判斷力和洞察力決定各議題的重要程度,客戶參與：客戶往往能提供更多有益的判斷和見解,分析時不要過分注重細節，在這一階段，+30%的準確度已經足夠，甚至從總體上把握即已可以，只需要進行簡單迅速的計算,要有冒風險的準備，現在正在做的一切在未來都會有所調整,45,80/20法則,對解決問題的幫助,投入的時間和精力,20%,100%,100%,80%,集中精力贏得最佳效果,“潤色和掃尾”,講究實際！,46,改進措施對經濟效益的影響,甲公司能增加營業利潤嗎？,A,甲公司能增加收入嗎？,甲公司能降低成本嗎？,增加廣告收入,增加發行收入,增加其他收入,減少編輯成本,減少印刷前的成本,減少印刷/紙張成本,減少分銷成本,減少管理費用和其他費用,合理化改革新的印刷廠,1,2,3,4,5,6,7,8,9,47,提高甲公司營業利潤的機會,低,高,難,易,實施難易程度,經濟效益影響(3年內),項目,改進措施,對經濟效益影響的粗略估計(2000年，百萬元/年),1,增加廣告收入增加發行收入增加其他收入減少編輯成本減少印刷前的成本減少印刷成本減少紙張成本減少分銷成本減少管理費用合理化改革印刷廠總計,163163215778107160830661,2,3,4,5,6a,6b,7,8,9,48,解決方案提高甲公司營業利潤的機會,低,高,難,易,實施難易程度,經濟效益影響(3年內),項目,改進措施,1,增加廣告收入增加發行收入增加其他收入減少編輯成本減少印刷前的成本減少印刷成本減少紙張成本減少分銷成本減少管理費用合理化改革印刷廠總計,163163215778107160830661,2,3,4,5,6a,6b,7,8,9,1,2,6b,8,3,9,6a,7,4,5,對經濟效益影響的粗略估計(2000年，百萬元/年),49,解決方案優先排序,低,高,難,易,實施難易程度,經濟效益影響*(3年內),優先排序,2,增加發行收入增加廣告收入減少紙張成本減少印刷前的成本減少編輯成本減少分銷成本減少管理費用和其他成本增加其他收入合理化改革印刷廠減少印刷成本,1,6b,5,4,7,8,3,9,6a,1,2,6b,8,3,9,6a,7,4,5,未來工作的重點,優先措施,次要措施,重要但實施有困難,容易實施,水平思考法(創意思考),50,51,52,技術與思考的矩陣,53,垂直及水平思考法練習,在大塞車的斜坡上，前方的車突然開始下滑，你該怎麼辦?貨車卡在矮橋下方時，怎麼辦?第二次大戰時，由飛回之戰機發現美軍飛機被集中的地方都在某些特定區域，美軍該如何補強飛機?,54,選狼還是選獅子?很有意思的文章,55,上帝把兩群羊放在草原上，一群在南，一群在北。上帝還給羊群找了兩種天敵，一種是獅子，一種是狼。上帝對羊群說：如果你們要狼，就給一隻，任它隨意咬你們。如果你們要獅子，就給兩頭，你們可以在兩頭獅子中任選一頭，還可以隨時更換。這道題的問題就是：如果你也在羊群中，你是選狼還是選獅子？很容易做出選擇吧？好吧，記住你的選擇，接著往下看。南邊那群羊想，獅子比狼兇猛得多，還是要狼吧。於是，它們就要了一隻狼。北邊那群羊想，獅子雖然比狼兇猛得多，但我們有選擇權，還是要獅子吧。於是，它們就要了兩頭獅子。那隻狼進了南邊的羊群後，就開始吃羊。狼身體小，食量也小，一隻羊夠它吃幾天了。這樣羊群幾天才被追殺一次。北邊那群羊挑選了一頭獅子，另一頭則留在上帝那裡。這頭獅子進入羊群後，也開始吃羊。獅子不但比狼兇猛，而且食量驚人，每天都要吃一隻羊。這樣羊群就天天都要被追殺，驚恐萬狀。,56,羊群趕緊請上帝換一頭獅子。不料，上帝保管的那頭獅子一直沒有吃東西，正飢餓難耐，它撲進羊群，比前面那頭獅子咬得更瘋狂。羊群一天到晚只是逃命，連草都快吃不成了。南邊的羊群慶幸自己選對了天敵，又嘲笑北邊的羊群沒有眼光。北邊的羊群非常後悔，向上帝大倒苦水，要求更換天敵，改要一隻狼。上帝說：天敵一旦確定，就不能更改，必須世代相隨，你們唯一的權利是在兩頭獅子中選擇。北邊的羊群只好把兩頭獅子不斷更換。可兩頭獅子同樣凶殘，換哪一頭都比南邊的羊群悲慘得多，它們索性不換了，讓一頭獅子吃得膘肥體壯，另一頭獅子則餓得精瘦。眼看那頭瘦獅子快要餓死了，羊群才請上帝換一頭。這頭瘦獅子經過長時間的飢餓後，慢慢悟出了一個道理：自己雖然兇猛異常，一百隻羊都不是對手，可是自己的命運是操縱在羊群手裡的。羊群隨時可以把自己送回上帝那裡，讓自己飽受飢餓的煎熬，甚至有可能餓死。想通這個道理後，瘦獅子就對羊群特別客氣，只吃死羊和病羊，凡是健康的羊它都不吃了。,57,羊群喜出望外，有幾隻小羊提議乾脆固定要瘦獅子，不要那頭肥獅子了。一隻老公羊提醒說：瘦獅子是怕我們送它回上帝那裡挨餓，才對我們這麼好。萬一肥獅子餓死了，我們沒有了選擇的餘地，瘦獅子很快就會恢復凶殘的本性。羊群覺得老羊說得有理，為了不讓另一頭獅子餓死，它們趕緊把它換回來。原先膘肥體壯的那頭獅子，已經餓得只剩下皮包骨頭了，並且也懂得了自己的命運是操縱在羊群手裡的道理。為了能在草原上待久一點，它竟百般討好起羊群來。而那頭被送交給上帝的獅子，則難過得流下了眼淚。北邊的羊群在經歷了重重磨難後，終於過上了自由自在的生活。南邊的那群羊的處境卻越來越悲慘了，那隻狼因為沒有競爭對手，羊群又無法更換它，它就胡作非為，每天都要咬死幾十隻羊，這隻狼早已不吃羊肉了，它只喝羊心裡的血。它還不准羊叫，哪只叫就立刻咬死哪只。南邊的羊群只能在心中哀歎：早知道這樣，還不如要兩頭獅子。這是一道非常簡單的選擇題，據我多次親自嘗試的經驗，如果拿來問歐美的朋友，大多數人都會選獅子，但是如果拿來問我們自己華人，大多數人都會選狼（包括我自己）。領悟到了嗎？握有決定權的才有生機，否則只有任人宰割的份了！,分析議題及確認工作計畫,58,59,分析議題,邏輯樹(排定優先次序後),分析議題,分析議題是.聯繫議題界定和實際分析工作之間的橋梁進行更深層次的分解，確認各子議題和所需的分析工作向“星期一早晨我該做什麼”的答案又跨近一步,分析,2,3,1,60,分析議題的最佳作法,早期經常具體匯總實際,不要等待資料搜集完畢才開始工作對資料進行不斷的更新和完善分析和來源一定要明確具體與小組成員共同進行分析，嘗試各種假設符合實際，可操作性強，否則它將毫無用處,61,分析議題工作表,舉例,對關鍵性議題或者未解決的問題做出肯定或否定的回答，是具體行動的依據,說明可能的答案以及回答是或否的原因,議題,假設,支持性依據,分析,來源,哪些是支持假設所需的足夠及“必要”的因素：“需要哪些依據來驗證假設的正確與否？”一系列詳細的支持性依據將使分析變得更為容易；論據必須是充足而必要的,進行模式化研究以證明或推翻假設，進而解決此問題,獲得分析工作所需資料的獲得方式,ABC是否應該在技術上投資2千萬美元？,如果不進行新的投資，ABC成本將沒有競爭力,競爭者的生產成本在降低行業領導者已在新技術上投資投資在短時間內會產生回報,生產成本比較重新分析有競爭力的投資專案現金流量；淨現值,專家雜誌/報告與製造商及顧客的訪談會計部門,62,+,工作計畫,工作計畫,分析議題工作表,最終成果,職責,時間安排,說明分析結果,收集資料，分析資料的小組成員,確定解決關鍵議題所需的時間(以工作日計),成本分解、比較產生成本差異的原因,史要錢,10,競爭者的投資趨勢及領域,路透舍,5,投資的價值,巴飛特,7,63,專案啟動書,1.觀點/背景,需要解決的基本問題(目的),3.決策者(發起人),2.成功的標準(目標、產出物、驗收原則),5.解決方案受到的限制及假設成本、進度、法規、政策,6.解決方案所涉及的範圍(該做的工作),4.其他利益關係者,目標設定,目標應符合既定的品質目標公司或部門總體目標財務指標,目標設定依：1.過去資料-過去參考一年以上過去紀錄制定合理目標2.現況數據-現在若為新製程或新產品無過去資料可看可由現在往前推36個月紀錄制定合理目標3.組織要求-未來公司希望做到什麼程度直接topdown要求(強制要求)4.客戶需求-客戶客戶要求我們做到什麼程度(強制要求)5.標竿資料-其他類似的產業做到多好的程度希望我們也能做到,64,目標設定,目標的特性：,S：Specific-特定的M：Measurable-可衡量的(否則無法判定是否完成)A：Achievable-可達成的(否則淪為空口說白話)R：Relevant-有相關的(要與主題有相關性)T：TimeBound-具時效性的(否則形同白紙),目標設定的寫法=What+When+howmuchEx如何在80天內環遊世界?如何在6個月內將延誤率由20%降到10%?,65,實作練習,請各組寫出專案啟動書，並指派代表上台說明。,66,提出報告,67,1.明確報告對象類型,在開始設計你的報告以前，請先想一想你的報告對象會是哪種性格類型，你可以列一個單子：外向型，內向型，或者都有？細節導向型，概念導向型，或者都有？更關注結論，更關注分析過程，或者都有？當你拿不准到底是那種類型時，那就請寫上“都有”，這樣更加保險。建議你把這個單子寫在一張便利貼上，當你做PPT時就把它貼在電腦螢幕旁邊，時刻提醒你進行換位思考，如果你是這樣的報告對象，你希望呈現給你的是怎樣的報告呢？,68,對於不同類型報告對象的應對措施,外向型VS內向型外向型：多留點時間給這些喜歡表達的同志們進行討論吧，你估摸著報告能在30分鐘內講完，那就想想辦法看看能不能在第29分鐘的時候說“以上就是我報告的全部內容”。內向型：給你的報告對象一些導讀性的內容，因為他們需要時間來消化你提供的資訊。