薪酬管理_薪酬体系与方案设计教材

薪酬体系与方案设计,2010.11.24中国广州,讲师介绍,石伟，中国人民大学劳动人事学院人力资源管理教研室副教授。社会心理学博士。任中国社会心理学会管理心理学分会理事，北京市职业技能开发协会理事，美国管理学会(AcademyofManagement)和亚洲管理学会会员。咨询和培训经历：曾经为北京戴姆勒公司、摩托罗拉公司、珠海华丰集团、深圳华侨城、深圳康哲药业有限公司、深圳益田房地产公司、北京市人事局、北京市委组织部、北京安全生产管理局、山东胜利油田、北京天鸿房地产开发有限公司、北京新国道集团、北京天行健房地产开发公司、北京海淀检察院、广东德胜电机集团、广州蓝月亮洗涤用品公司、中国土畜产进出口总公司、江苏双良集团有限公司、大庆天然气分公司、中国远洋散货运输公司、神州数码、中国重机公司、珠江啤酒公司、中海油采技服公司进行人员面试、企业运行诊断、经营战略、企业文化建设、组织结构、考核制度设计和薪资制度设计、管理人员培训等活动。课外兼职北京市委组织部人力资源管理研究中心特聘研究员；北京天鸿房地产公司管理顾问。深圳恒波商业连锁集团独立董事。留学经历及主要奖励1998年7月至1999年10月获瑞士联邦奖学金，留学瑞士圣加伦大学领导与人力资源管理学院。2006年9月至2007年9月德国斯图加特大学企业管理系访问学者。2003年中国人民大学华为奖教金获得者；2004年中国人民大学优秀教师；“2005年中国人力资源管理影响人物”（国际人力资源管理师协会颁发）。,一、薪酬的问题和整体性人力资源管理二、薪酬的基本理论三、薪酬体系介绍1.四叶模型2.设计原则3.薪酬的外部公平和薪酬调查4.薪酬的内部公平与职位评价5.知识/技能工资6.绩效工资四、薪酬方案设计1.三种不同的方案设计形式2.横向上确定不同的薪酬组合3.纵向上确定不同的薪酬差距4.处理好高层员工的短期激励与长期激励5.联工资与福利于一体五、问题与解答,培训目录,什么是薪酬？,薪酬（Compensation）是指员工因雇用关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务以及福利。,薪酬的作用与地位,解决员工对薪酬制度的不满会花费大量的时间与精力，这构成了企业的主要管理成本。妥善设计和管理薪酬体系和方案可以提高成本有效性以及避免冲突，但是它们在提高员工能力和培养献身精神方面的潜力是有限的。在多数情况下，薪酬制度和薪酬政策应当是服从于而不是领导其他的人力资源管理政策。,基本问题探讨,高工资能否让人努力工作？必须让员工有获得高工资的可能，才会让大多数人努力工作？职位级别和工资级别是否应当一致？生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高？薪酬设计根据人决定还是根据工作决定？上级一定要比下级薪水多吗？公平的要素应当是什么？员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩？,薪酬设计的一般问题,不知道目前薪酬制度的好坏不知道如何下手设计薪酬体系固定不变，让员工感到没有前途薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋分配差距过小，大锅饭严重分配差距过大，造成士气低落分配要素不合理，导致怨声载道薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥,企业家和管理者所关心的薪酬问题,怎样才能吸引那些素质优秀的人加入到本公司？（吸引员工）怎样才能让这些优秀的人来到公司以后就能被留住？（留住员工）怎样才能让员工能够为了胜任当前以及未来的工作而开发技能？（促进知识的积累和技能的开发）怎样才能让员工在当前的工作中很好地完成工作？（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效）怎样才能降低公司的运营成本？（强化和界定结构、确定工资成本）,薪酬起什么作用呢？,1.工资水平：不同组织中的相同工作对比2.工资结构：同一组织中的不同工作对比3.个人间工资差别：从事相同工作的不同个人之间的对比,让我干这么多活，可给我的工资却跟不干活的人差不多，这活还怎么干？！,而员工关心的三个主要薪酬决策问题,因此：报酬制度的目的与原则,目的：保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素质的人才对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住高素质的人才通过报酬机制将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系原则：员工的职位等级/工作表现/劳动力市场状况/潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位/关键人才/市场供给短缺人才倾斜,国内当前常见激励体系,依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感,给予机会职业发展持续培训参与管理,健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度,营造文化企业精神企业目标企业风气,不同奖励措施的激励效率（中国企业）,不同奖励措施的激励效率（中国企业）,实例：鄂尔多斯的金字塔式激励机制,文化导向的人力资源管理的主要职能及其关系,工作分析,计划招聘,企业文化,培训开发,职位变动,解雇退休,选拔录用,绩效评价,组织结构,薪酬福利,工作评价,企业人力资源管理战略与规划,文化导向的薪酬体系设计体系,文化层面,感情留人，事业留人之后，待遇留人,目标管理行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划浮动工资：计件工资、利润分成方案技能工资方案：灵活福利：绩效工资,因此：薪酬管理不同的视角,公司视角：公司文化体现/战略实施成本控制人才吸引与保留工作积极性管理者视角：激励措施员工视角：生活保障工作满意度工作积极性,薪酬管理的功能,塑造和强化企业文化补偿职能激励职能，改善经营绩效调节职能：引导劳动者合理流动效益职能：一般企业收益大于员工薪酬减低成本：企业进行有效的薪酬管理，可以节约大量人工成本重新配置资源，对支持拥护改革的人员予以倾斜支持企业变革,薪酬的本质是一种交换关系,从本质上说，薪酬表现的是雇佣者与被雇佣者的交换关系；一方面，雇佣者向被雇佣者支付货币、实物、工作环境和其他服务另一方面，雇佣者向雇佣者提供劳动时间，脑力、体力劳动，创造价值等。结论：经济学的交易交换理论提供了基本的本息框架。,而管理学认为：薪酬也是激励体系,激励体系的内涵,住房公积金,感情,物质,低,理想/价值,精神,影响企业竞争力因素,员工娱乐健身,先进个人/部门评选,旅游奖励,住房贷款,商业保险,加班补助,员工座谈,员工建议,股票及期权,专家级别认证,项目阶段性奖励,项目利润奖励,教育援助,员工职业生涯设计,高,员工休假,工资,社会保险,毕业生住房补贴,员工培训,已制订要完善的制度,已经完善的制度,需要制定的制度,薪酬分配的四个基本命题,谁创造了价值？,价值分配量值？,创造了多少价值？,价值分配的形式？,基本命题1：关于价值创造者-谁创造了企业价值？,农业经济时期：主导要素是土地和劳动西方工业革命时期：资本、企业家和劳动当代新经济时期：企业家、知识、资本和劳动知识经济时代：人才主权时代，人才赢家通吃的时代，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。“谁创造了企业价值”决定了企业薪酬分配根本假设,基本命题2：关于价值贡献度创造了多少价值？,怎样进行价值评价这是企业人力资源管理中最难的问题,发展,基本命题3：关于价值分配的形式拿什么给价值创造者？,总回报,经济性（外在）,非经济性（内在）,激励性,保健性,生活,奖金,股权、股金,工资,津贴,福利,保险,发展机会,培训,学习环境,公司名誉,工作条件,俱乐部,工作氛围（关系）,假期,基本命题4：关于价值分配的量值给价值创造者分多少？,薪酬设计的结构策略与水平策略掌握两个原则：二八原则与分层分类原则,二、有关激励的理论,内容性激励理论马斯洛的需要层次理论赫兹伯格的双因素论目标设置理论工作特征模型（激励潜能分数）过程性的激励理论期望理论公平理论归因理论最新的激励理论前景理论,个体的需求层次性和激励手段的多样性要求,自我实现需要尊重的需要爱和归属的需要安全的需要生理的需要,双因素理论,满意没有满意没有不满意不满意满意因素（又称激励因素）是产生满意的根源不满意因素（又称保健因素）是消除不满的根源,激励因素,保健因素,赫兹伯格的双因素界定,满意因素（激励因素，工作满足因素、内在因素）成就赏识工作的责任感工作的趣味感工作的挑战性工作的竞争性责任晋升成长的可能性,不满意因素（保健、工作的上下前后关系、外部因素）公司政策和行政管理技术监督工作条件人际关系薪金地位职业保障个人生活,目标设置理论,目标设置理论主要探讨了目标的具体性、挑战性以及绩效反馈对于绩效的影响实现某种目标的工作意向是工作激励的主要来源；明确具体的目标不仅告诉员工需要做什么以及应当付出多大的努力，而且能够提高绩效；一旦员工接受了较为困难的、富有挑战性的目标，则会比那些较为容易实现的目标能够给他们带来更大的激励；最后，能够获得绩效反馈的目标实现过程会比没有反馈的目标实理过程更为顺畅,工作特征模型图解（激励潜能分数）,核心工作维度,关键心理状态,个人与工作结果,技能多样性任务同一性任务重要性,工作自主性,工作反馈,对工作意义的经历,对工作结果的责任的经历,员工积极性高,高质量的工作绩效,对工作的满意度高,低缺勤率和流动率,对工作活动实际结果的知识,员工成长需要强度,3,激励潜能分数,公平理论,OP对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉,归因理论,归因要素努力能力任务难度机遇归因要素分析稳定性任务难度稳定，能力相对稳定。努力、机遇不稳定。可控性努力是可控的能力是半可控的任务难度和机遇是不可控的。归因倾向内归因：努力、能力外归因：机遇、任务难度归因倾向对绩效的影响,期望理论,M=VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。启示：要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进分阶段设立目标及时给予强化及时反馈,A.工作中，应坚持采用正强化为主的原则B.重视强化工作的及时性、客观性（以事实为依据）C.交替运用各种强化程序，如：固定时间间隔强化（计时工资）可变时间间隔强化（奖金）固定比率间隔强化（等额计件）可变比率间隔强化（不等额计件）,综合激励模型,努力工作,绩效,奖酬,内在奖酬,外在奖酬,个人目标,满意感,条件环境,能力素质,角色感知,机遇难度,对公平性的感知,对主导需求的感知,对努力、绩效、奖酬、目标之间关系的感知,归因理论,需要层次理论双因素理论,工作设计理论,公平理论,最新的激励理论前景理论,一个人工资涨了100元,他可能觉得没什么;但如减薪100元,那他肯定要问个明白,且感觉不舒服。,期望效用理论(ExpectedUtilityTheory)用于刻划理性行为；传统的经济学是一个规范性的经济学,教育人们应该怎样做。而前景理论(ProspectTheory)则用于描述实际行为,人们实际是怎样做的。,前景理论的核心参照点,亏损部分价值曲线变化较之盈利部分更陡,人们对盈利和亏损的感受不一样:对损失带来的失望比同额的获益带来的快慰更强烈,持续时间更长。失败使人对失败更长记性,成功往往使人对成功麻木.,人的心理存在非理性现象,理性要求人们的行为具有一致性(超越时间、情景等)。买菜时为几角钱讨价还价、争的面红耳赤；买大件商品(如房屋、汽车等)时数百元也可放弃。离参照点愈近的差额人们愈加敏感。,前景理论(ProspectTheory),前景理论有以下三个基本原理(1)大多数人在面临获得的时候是风险规避的.(2)大多数人在面临损失的时候是风险偏爱的.(3)人们对损失更敏感(比对获得).Thayer提出的四个原则如果你有几个好的消息要发布,应该把它们分开发布。如果你有几个坏消息要公布,应该把它们一起发布。如果你有一个大大的好消息和一个小小的坏消息,应该把这两个消息一起告诉别人。如果你有一个大大的坏消息和一个小小的好消息,应该分别公布这两个消息。思考：对于薪酬系统和方案设计的启示？,前景理论的应用,基本工资、福利年年上涨绩效工资、奖金增大浮动比率，拉开差距在中国的文化背景中，销售人员还是沿用基本工资+提成的体系，而方案可以在50%-90%之间确定二者的比例；对于职业经理人，年薪制不如戴金手铐，长期激励优于短期激励。对于专业（技术）人员，基本工资可以设计得高于其他系列的人员，但是浮动的部分不宜过大。经常“巧立名目”，薪酬的种类多样化，并且在保证总额增加的情况下，修改方案而不是轻易改变体系。让员工觉得他们的劳动有成效，经理在关注他们的收入。,金钱在以下情况不能带来激励,不是最需要的时候不够多的时候与预期相去甚远的时候干的比自己差的人拿的比自己多的时候干的多拿的少时候不知为什么的时候遥遥无期的时候,金钱在什么情况下能带来激励,公平的时候最需要的时候钱不仅仅是钱的时候达到或超越期望的时候与绩效相关联的时候,三、薪酬体系1.四叶模型,薪酬政策,薪酬技术,薪酬目标,工作分析/工作描述/工作评价/工作结构,1.效率推动绩效全面质量管理以客户为中心成本控制2.公平员工贡献员工需要3.守法,市场界定/市场调查/工资政策线,资历基准/技能基准/绩效基准/奖励计划,薪酬计划/薪酬预算/薪酬沟通/薪酬评价,薪酬设计的系统论,内部一致性,外部竞争性,员工贡献报偿,薪酬管理政策,360的报酬：外在报酬与内在报酬,外在报酬Extrinsic,内在报酬Intrinsic,参与决策提供挑战性的工作提供感兴趣工作认可与地位提供学习的机会多元化活动就业保障,报酬Rewards,基本工资加班工资及津贴奖金利润分享股票认购,保险/保健计划员工服务与特权带薪休假住房资助其他福利,私人秘书宽大的办公室诱人的头衔,直接薪酬Directcompensation,间接薪酬Indirectcompensation,非经济报酬Non-financialReward,企业一般薪酬构成,薪酬compensation,奖励/奖金（incentives）,福利与服务（benefitsandservices）,基本工资（basewage）,绩效加薪（meritwage）,反映的是工作或者技能本身的价值。,用来承认员工过去工作行为和成就的工资。（累计的）,与业绩直接挂钩的薪酬（长期/短期计划）。（一次性的）,带薪休假、服务、保险等。,市场经济体制下的企业薪酬管理流程,组织与人力资源战略,组织结构,职位设计,工作分析,工作评价,薪酬沟通与控制,薪酬战略,薪酬调查,薪资结构,绩效管理战略,绩效管理,薪资水平,企业薪酬制度,薪酬决策,内部公平,外部公平,员工贡献,预算沟通,薪酬设计的原则,目的：保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素质的人才对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住高素质的人才通过报酬机制将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系原则：员工的职位等级/工作表现/劳动力市场状况/潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位/关键人才/市场供给短缺人才倾斜,3.外部竞争性与工资水平,外部竞争性(Externalcompetitiveness)：亦称外部公平性，它是指企业之间的工资关系，即某一企业相对于其竞争对手的工资水平的高低。工资水平（Paylevel）：是指一位雇主所提供的一系列不同工资率的平均值。,市场调查-市场薪酬线与企业薪酬线,企业薪酬在业界的水平？,职位市场调查,实例：惠普公司薪酬设计程序,员工薪酬,薪资市场调查,职位市场对比,职位评估,职位设计,个人工作业绩,业绩评估,训练与培养,员工发展计划,岗位责任,+,外部竞争性与薪酬调查,薪酬调查（CompensationSurvey）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。是对其他雇主给类似岗位（或技能）所支付报酬情况的调查，有效的薪酬调查能够提供企业在制订相对于竞争对手的薪资政策以及将这种政策转化为工资水平和工资结构的时候所需要的资料。,外部竞争性的关键决策及其关注问题,控制劳动力成本,吸引和留住员工,关键决策,关注问题,明确竞争对手支付的是什么样的工资,相对于竞争对手确定自己的工资,竞争性工资政策选择之一：领先政策,使企业在吸引和保留高质量员工方面的能力最大化，同时使员工对工资的不满最小化；可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征；只在雇佣新员工时采用，可能会导致当前员工不满；但是高工资本身不足以避免高流动率。,竞争性工资政策选择之二：匹配政策,力图确保本企业的工资成本大体上与市场上的竞争对手相等；确保本企业在吸引和雇用劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同；避免组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。,竞争性工资政策选择之三：拖后政策,制订跟踪竞争性工资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。如果工资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。,竞争性工资政策选择之四：综合政策,一个组织可能同时采用多种竞争性工资政策：根据职位族确定不同的竞争性工资政策：关键技术群体的工资高于市场水平；其他群体的工资低于或等于市场水平。根据工资的构成确定不同的竞争性工资政策：薪酬总额高于市场水平；基本工资低于市场水平；奖励性报酬或奖金高于市场水平；福利等于或高于市场水平。,工资水平决策所产生的理想后果,控制劳动力成本。增加高质量求职者的人数。提高劳动力队伍的质量和经验。降低自愿流动率。增加利润。维持无工会状态。减少与工资有关的停工。,薪酬调查的要点,薪酬调查的渠道1、企业之间的相互调查由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。,薪酬调查,2、委托专业机构进行调查现在，在国内一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。,薪酬调查,3、从公开的信息中了解有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意义。通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。,4.内部一致性与工资结构,内部一致性（Internalconsistency）：亦称内部公平性,它指的是工资结构与组织和工作设计之间的关系。内部一致性关注的是工资结构的设计是否能够支持工作流程、能否实现对员工的公平对待以及能否引导员工的行为向着有利于组织目标实现的方向努力。工资结构（Paystructure）：在同一企业内部的不同工作或者技能之间的工资率安排。工资结构关注的是工资层级的数量、不同层级工资之间的工资率差别以及用来决定工资差别的标准。,内部一致性工资结构的形成途径,工作分析/工作描述技能分析素质分析,业务或工作结构,以工作为基础,以人为基础,技能,素质,工作等级/报酬要素技能板块素质板块,报酬要素/程度衡量技能等级素质等级,进行工作评价以制资格以及资格以及订标准工资结构市场定价市场定价,目的,评价总结工作,确定价值依据,量化相对价值,转化为工资结构,内部一致性与工资确定基准,职位或工作,知识或技能,素质,工作评价的定义及其目的,什么是工作评价-系统地确定组织中工作之间的相对价值，从而为组织建立一个工作结构的过程。-是以工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。-以工作（职位）为依据设计工资结构时，需要首先进行工作评价。工作评价的目的-通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助组织确定工作结构，-然后由工作结构决定工资结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。,（职位评价/岗位评价）,工作结构,100,200,300,400,500,职位族,职位族,职位族,职位族,价值,工作评价的基本方法,非量化比较,量化比较,考虑工作整体,考虑工作要素,工作排序法,因素比较法,工作分类法,计点法,序列,工作-工作比较,等级,工作-预设尺度比较,工作评价中的关键决策,单一评价计划还是多种评价计划？采用何种工作评价方法？选取哪些报酬要素？（总共使用多少种要素？）总点数为多少？（太多/太少）各要素的相对权重为多少？各要素的程度等级数量及其定义是什么？如何给不同的要素及其程度等级分配点数？被评价的基准工作有哪些？谁来进行评价？,5.知识/技能工资制：定义,定义：根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付工资的报酬制度。通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员及办公室工作人员。技能工资计划可划分为两种：深度（depth）技能工资计划在公司法律、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家广度（breadth）技能工资计划在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家,传统薪酬制度下的工作设计,员工1,工作A,工作B,工作C,工作D,员工2,员工3,员工4,技能工资条件下的工作设计,员工1,技能组A,技能组B,技能组C,技能组D,员工2,员工3,举例：技能工资的类型,一、深度技能（专才specialist）工资计划教师的工资，做同样内容工作（都教初中英文课程）的不同教师所拿的工资可能是不一样的，主要取决于他们个人的文凭和学历高低。其基本假设是：知识更多的教师工作更有效，灵活性也更大，即不仅可以教初中，还可以教高中。二、广度技能或多技能（通才generalist）计划某公司是一家生产（装配用于汽车传动装置的）传动链的企业。最初该公司一共有七种不同的工作岗位，后来，该公司的工资制度改为技能工资制，原来的七种工作被划分为三个范围更大的工作类别，即单元操作工A、单元操作工B和单元操作工C。,广度技能工资计划案例,知识/技能工资制：优点,1.按“企业要求员工掌握的工作技能”来提供报酬的。员工掌握的技能越多，则他们越能够成为一种弹性的资源不仅能够扮演多种角色，而且能够建立起对整个工作流程的一种更好的全方位理解，从而更好地理解自己对于组织所作出贡献的重要性。2.向员工传递关注自身发展和不断提高技能的信息，有助于员工和组织适应市场上快速的技术变革。在职位调换以及引入新技术方面有更大的灵活性。例：医疗保健机构的员工们必须持续不断地学习新的病例、新的医疗程序、新的药品以及新的治疗过程。必须用工资来激励他们开发新的知识和技能。3.在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报酬尽管很高但是却并不擅长的管理职位。使组织降低了失去优秀技术专家以及接受不良管理者的风险。4.适用于研发类人员以及律师、销售人员、会计师等专业技术人才。,技能工资操作要点（5.1）,1）建立培训体系/资格认证制度：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。同时须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程。2）界定技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。,技能工资操作要点（5.2）,3）通才/专才（技能的广度和深度）：组织必须确定自己所要提供报酬的那些技能的开发范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？4）学习的自主性：组织必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型；员工是应当按照自己的速度来学习这些技能，还是应当按照组织确定的速度来学习这些技能。,技能工资操作要点（5.3）,5）单一职位族/跨职位族：技能工资计划是应当严格限定在某一单位工作族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道。6）管理重点问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能。,例：某公司技术人员的技能工资计划（5.1）,技能被划分为三种类型：基础技能/核心选修技能/自由选修技能。每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应的分数。技术人员一共划分为五个等级：初入级、一级、二级、三级、四级。不同技术级别的小时工资率不同：技术一级的小时工资率为11美元，技术二级的为12美元，技术三级的为13美元，技术四级的为14.5美元。,例：某公司技术人员的技能工资计划（5.2）,每一技术等级都有相应的分数要求：要想达到技术一级，必须达到所有的基础素质要求；二级则在基础素质要求的基础上再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分；若要达到三级水平，则要完成基础素质要求，并且在核心选修课程中拿到100个学分，同时还要在自选课程中完成3门课程的学习；若要达到四级水平，则要完成基础素质课程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成5门自选课程的学习。,例：某公司技术人员的技能工资计划（5.3）,基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等。自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的素质。维修；计算机lotus；计算机dBASE3；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。,6.绩效评价绩效工资,绩效管理不同于绩效考核（考评、目标考核与过程考核）绩效管理是一个包括计划、组织实施、控制改进（PDCA循环，重点）的全过程绩效管理的重点：KPI的确定（如BSC），首先是公司KPI，然后是各业务领域KPI，再是各部门KPI，最后才是员工KPI个体与团体的统一、短期与长期的统一绩效管理不仅仅是人力资源管理的职能，它更是企业战略管理的重要组成部分目前在很多企业里象实施全面质量管理一样实施全面绩效管理,绩效薪酬在整体薪酬中的比重？,典型薪酬体系绩效工资制,绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。特点：一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力；四是绩效工资占总体工资中的比例在50%以上，浮动部分比较大。,岗位工资体系调级与晋升,岗位工资发放（考评标准）：胜任能力（模型），基础绩效、职业素质技能。一个季度考评一次（调级），动态晋升，年底综合评价。,绩效工资,*在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化,C.进行评估与评级,A.将业绩与薪酬相挂钩,D.进行总结反馈,进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分,向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果,KPI,1234,能力,1234,B.设订薪酬与激励水平,制定设计原则明确需要使用激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案,建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金,根据岗位,调节关键业绩指标和能力评估的权重,确保业绩和薪酬直接挂钩,调整到市场水平,提供改进反馈,以便来年改进工作,关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩,模型1,KPI,奖金,能力,工资涨幅,模型2,模型3,特点,优点/缺点,KPI的完成情况影响奖金的比例能力评估影响年度工资提升模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升),KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金发放,KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低,计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观对能力的重视可能会不够对不能完成KPI的惩罚很严厉,确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系不明确能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低,KPI,奖金,能力,工资涨幅,KPI,奖金,能力,工资涨幅,年终考核：设计业绩激励表格，使目标和回报之间的关系透明化,绩效奖金表格占基本工资,能力,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,150%,0%,0%,0%,10%,10%,10%,10%,30%,30%,30%,60%,60%,30%,60%,60%,岗位工资表格比前一年的提高幅度,能力,10%,注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”业绩不好得不到或得到很少奖励,注,1,2,3,4,30%,0%,0%,0%,23%,23%,23%,23%,10%,10%,10%,20%,20%,10%,20%,20%,业绩激励表格还可以用于员工升迁的决策,能力,1,2,1,2,3,关键业绩指标,3,4,4,主要带头人提升到高一级,超级明星迅速提升保证足够的激励手段,主要带头人提升到高一级,主要带头人准备下一步提供其它辅导,主要带头人准备下一步提供其它辅导,业务扎实不动准备下一步,业务扎实不动考虑发展,业务扎实不动考虑发展,业务扎实不动提供有针对性的发展支持,业绩差警告提供有针对性的发展支持,失败者咨询退出,失败者咨询退出,失败者警告咨询退出,业绩差提供有针对性的发展支持,业绩差警告提供有针对性的发展支持,业绩差警告提供有针对性的发展支持,升迁表,基于业绩的薪酬体系,根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等）关键点经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计）协议薪酬制度经理人杠杆收购（MBO杠杆收购）核心人才的薪酬包适用对象一般为高层管理者、职业经理人。,其一，期权是一种权利，可以履行也可不履行；期股是股份或股票。其二，收益不同:期权，以权利固定价买进，市场价买出。期股是分红。其三，收益获取方式不同：期权，基本上不付现金可获取，而期股则必须拿出一部分现金（或获奖所得延期兑现，或直接拿出现金作风险抵押）才得获得股份。期权在行权前分文不得，行权后一次性获益，而期股是分红。其四，获益数额不同：股权收益巨大，可达上千万或上亿美元；而期股则较少。,期权与期股区别,年薪制,年薪制激励和约束经营者行为：公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的支薪经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。为了建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。普通年薪制：无风险年薪制经营者年薪制：风险年薪制年薪制与绩效合约年薪制与股票期权、养老计划、剩余分享权,不要忽视绩效薪酬及其前提条件,绩效薪酬计划：是指薪资收入随着个人、团队或者企业绩效的某些衡量指标发生变化而变化的薪酬制度。绩效薪酬计划的目的：达成企业的战略目标；强化企业规范；激励绩效；认可不同员工的贡献。绩效薪酬计划的前提条件：企业有充分的财务资源来奖励绩效；员工相信自己会得到公平对待；员工信任企业，并且相信自己具有就业保障性。,薪酬设计通常不是一种方案，而是几种方案的结合，有时强调团队意识和合作精神，不能向个人提供足够激励，而有时另一方案则相反。更多的是二者之间。几点说明：(1)奖励工资：与绩效工资一样也是对个人绩效的一种报偿，但也有区别：奖励工资是一次性的，以实物产出为基础，不会自动累积进入基本工资中，鼓励再努力。(2)利润分享计划：不会成为基本工资的一部分，好时则分，坏时则不分或少分、鼓励对总体关注。(3)所有权计划：在鼓励对总体关注方面与利润分享计划相同，但更长期，在没买股票之前无收益，而行政是有规定的。以一种固定价格购买股票的机会。如某人在1995年获得了以每股10美元购买公司股票的权利，到2000年涨到30元股，而且可以行权（全部或一部分），那么就可从中获益。(4)增益分享：对生产率提高的增益部分或降低成本部分进行分享。重点奖励集体或团队。(5)利润分享计划与所有权计划的实质内涵按生产要素分配、利润风险约束机制和人力资源概念应用。,四薪酬方案的确定,1.薪酬方案的三种类型,高,高,低,低,稳定性,差异性,综合型的薪酬模型,由于中国企业的特殊形态，薪酬方案中主要解决以下几个核心问题：横向上确定不同的薪酬组合；纵向上确定不同的薪酬差距处理好高层员工的短期激励与长期激励联工资与福利于一体事实上，很难设计一种普遍适应的方案，在此之前，现介绍三种不同的方案设计类型，现有的方案几乎都是综合型的,高弹性的薪酬模型,这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。,高稳定性的薪酬模型,这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。,综合型的薪酬模型,这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。,绩效薪酬比例适中,基本薪酬比例适中,三种薪酬模型比较,2.横向上确定不同的薪酬组合,综合职务制和职能制等优点而形成的综合工资制度基础工资（用来维持员工的基本生活的工资）工龄工资（根据员工工作年限而定）技能工资（根据员工工作能力定）岗位工资（根据员工职务而定）,职级工资,基于职级的分配,地位导向的官本位思想，减少攀比和摩擦,岗位等级工资制,基于岗位的分配,价值导向的、以贡献为导向的分配,综合职位评价和技能工资职务工资制,所谓职务工资制，是首先对职务本身的价值作出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的这样一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。主要特点：严格的职务分析，比较客观公正职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定严格的职等职级，并对应严格的工资等级讨论：中国企业“管理独木桥”效应,职务工资示例,各级主管之职务津贴，应依下列规定给付。总经理14000元-16500元副总经理11200元-14000元部门经理8800元-11200元部门副经理6200元-8800元主任3800元-6200元,薪酬示例（年龄薪资）,年龄以15岁为基准年龄，每月以给付4000元之薪资为基准，每增加一岁则按下列标准给付16-25120元26-35150元36-45100元46-5060元,年资薪资,凡在公司服务满一年以上者，可按下列标准给付年资薪资。1-15年100元16-30年150元31年以上120元,体现公司对长期为公司服务员工的感谢,学历工资（例1-3）,学历工资体现公司对员工求学的肯定。大学专科600元。大学本科700元。硕士1000元。博士1400元。,技能工资（例1-4）,技能工资用于评价员工的工作态度、工作能力和工作业绩。根据工作难度和工作性质，不同岗位的技能工资有所不同。根据个人的工作表现，同种岗位的技能工资有所不同。技能工资每级50元。,简单绩效加薪表格,综合式薪酬,资历（工龄）学识（学历）职务（或职称）特殊岗位地区差异,3.纵向上确定不同的薪酬差距,不同的工资差别，具有不同的适应性。高激励性的工资差别可以达到20倍以上；不同的级差，也有不同的适应性，会产生不同的效果。,薪酬结构的变迁,多少幅度交叉,BigOverlap,NoOverlap,Grade,Grade,Grade,等级中点增加率,逐渐的,稳健的,陡斜的,10%,10%,15%,15%,30%,30%,Moregrades多级别,Lessgrades少级别,最高点,者绩效工作优秀,者平均高于绩效,中点：有经验的人应该达到的工作绩效标准（第50百分点）,到规定要求而言，工作绩效达相对经验丰富程度,最低点：有资格进入者的最低雇佣工资率(第25百分点),25%,第75百分点,注：75-100不超过20%的人员；50-75不超过30%,25%,25%,不超过20%,不超过30%,合理的薪酬分布状况,4.处理好高层员工的短期激励与长期激励短期奖励计划,*短期奖励制度可以促使现有资产的有效利用*奖励依据：公司整体效益指标，如净利润、投资收益率、支付股息总额等*支付方式大多数以现金方式立即支付A、最高级经理人：相当于基本工资的50%-60%B、第二层经理人：相当于基本