南京某公司绩效考核管理制度(doc 49页)

南京芒可餐饮管理有限公司绩效考核管理制度南京芒可餐饮管理有限公司绩效考核管理制度 目录目录 总 则 .1 考核组织管理.2 考核方法.3 月度、季度绩效考核流程.3 年度绩效考核.3 年度能力评价.3 部门绩效考核.3 申诉及其处理.3 附 则 .3 附录一：能力评价指标定义表.3 附录二：能力评价评分表设计及填表说明.3 附录三：管理绩效及态度评价指标定义表.3 附录四：绩效考核评分表设计及填表说明.3 附录五：年度部门考核表设计及填表说明.3 总总 则则 适用范围 本办法适用于南京芒可餐饮管理有限公司餐饮管理有限责任公司（以下简称“公司” ）所有 正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核。 考核目的考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现； 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工 提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 考核原则考核原则 1.以提高员工绩效为导向；2.定性与定量考核相结合；3.多角度考核；4.公平、公正、公 开。 考核用途考核用途 1.薪酬分配 2.职务晋升 3.岗位调动 4.员工培训 考核组织管理考核组织管理 公司薪酬与考核管理委员会由公司高管与财务部各区域经理及门店店长组成。其职责如下： 1.负责制订高管人员和各部门经理的考核细则； 2.审核公司一般员工的年度考核结果； 3.最终处理员工考核申诉。 4.公司综合办职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1.制订员工考核管理制度的实施细则； 2.对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； 3.对考核过程进行监督与检查； 4.通报公司员工季度/年度考核工作情况； 5.对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； 6.协调、处理考核申诉的具体工作； 7.组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； 8.建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 9.经营办职责 作为部门考核工作的具体执行机构，主要负责： 1.负责部门绩效考核管理制度的实施细则； 2.根据公司年度经营计划，提出部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等， 考核管理委员会通过后组织执行； 3.负责组织部门考核的实施，汇总统计部门考核评分结果，报综合办； 4.通报公司部门年度考核工作情况； 5.负责部门考核最终结果的公布。 6.各部门负责人的职责 7.负责本部门考核工作的整体组织及管理； 8.负责处理本部门关于考核工作的申诉； 9.负责制定本部门员工的考核指标； 10.负责本部门员工的考核评分及统计汇总； 11.负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通 报。 12.为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依 据。 考核方法考核方法 考核周期 考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季 度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。 不同的考核对象考核周期不同，详见下表： 表表 3 31 1 考核周期表考核周期表 考核对象考核周期 公司高管人员年度考核 采购部、店管部、财务部、综合办等职能部门 全体员工， 季度考核 单店全体员工月度考核 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考 核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表 31。 表表 3 31 1 考核关系表考核关系表 考核对象考核关系 高管人员直接上级 部门负责人 直接上级、同级、直接下级、绩 效质询会考核 一般员工直接上级、同级考核 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效考核维度和能力考核维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核 维度、不同的测评指标。 绩效维度：绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。 通过对每个岗位设定相应的岗位职责任务绩效指标来对被考核人员进行绩效考核，绩效考核指标 主要包括关键绩效指标(KPI)和工作目标设定（GS）： 关键绩效指标(KPI)，易于衡量，一般可以用客观公式计算得出，用于评价当期的绩效。关 键绩效指标主要从以下几个方面进行体现： 效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、 利润率等。 运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用 营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。 组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立 与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。 工作目标设定(GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表现来评分。如考核 管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指标、考核人员对待工作的态度的工作态度 指标等。 能力维度：能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 每个岗位的能力考核指标定义详见附录一表 1-1。 绩效指标设立的原则 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为 36 个； 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过 高或过低，应使被考核人经过努力达到； 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法 达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 绩效指标的设立 在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的 工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标； 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的 相对重要程度。 指标的权重一般不低于 5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异 最好不低于 5%，以体现不同指标之间重要性的差异。 “一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即 如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为 0 分。 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各 考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作 为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 考核结果确认 定量指标的考核结果确认 定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。 定性指标的考核结果确认 定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”等四个标准来 进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为 0120 分，评分时以 5 5 分分为一 个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表 32。 表表 3 32 2 定性指标评分等级定义表定性指标评分等级定义表 考核得分 120 105100 - 9085 - 7065 - 0 标准 A：超出目标B：达到目标C：接近目 标 D：远低于目 标 定 义 实际表现显著超 出预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，取得 特别出色的成绩 实际表现达 到预期计划/ 目标或岗位 职责/分工要 求，取得比 较出色的成 绩 实际表现基 本达到预期 计划/目标 或岗位职责 /分工要求， 有明显不足 或失误 实际表现未达 到预期计划/ 目标或岗位职 责/分工要求， 有重大失误 考核结果的分布（应移到各部门内说明） 一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照考核得分进行排序后分为优、 良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表 3 所列的比例进行强制排 序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布，以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。 图 1 考核结果参考分布图 优优 良良 中中 基本合格基本合格 不合格不合格 高高 考核分数考核分数 低低 表表 3 33 3 考核结果强制分布对照表（参考）考核结果强制分布对照表（参考） 综合评定等级优良中基本合格不合格 强制分布比例 5%-10%15%-20% 其余 15%-20%5%-10% 部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核分数直接用于计算年度绩效工资，具体见 薪酬管理制度 。同时，按照表 2-2 根据实际得分评定等级。 各部门考核结果不进行强制排序，按照表 2-2 根据实际得分评定等级。 月度、季度绩效考核月度、季度绩效考核流程流程 月度考核对象为单店全体员工，季度考核对象为采购部、店管部、财务部、综合办等职 能部门全体员工。 调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。 月度、季度及阶段考核流程包括以下几个步骤： 启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起 启动。 确定绩效目标 在每月前五日以内（遇节假日、双休日顺延） ，直接上级根据公司经营计划和实际工作要 求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩 效考核表 。对于易量化考核的内容采用 35 个关键绩效指标进行考核（参见绩效考核指标 体系 ） ，对于不易量化考核的内容采用工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和 各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明 确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核 表 ，并向上一级主管报请批准。 收集资料，考核任务绩效 考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级 根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核 表中考核评分部分。 统计汇总考核结果 各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源处收集公司的考核评分资料，汇总 考核结果。 审批考核结果 各部门负责人的考核结果由公司所长质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领 导质询、审批。 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核 人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。 考核表设计及填表说明见附录二部分。 具体流程见下页： 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的 具体影响见薪酬管理制度 。 考核流程图： 年度绩效考核年度绩效考核 年度绩效考核范围 Y 季初启动季度考核 上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 季中，上级和下级讨论任务完成情况，可适度调整工作计 划 季度结束，对部门负责人进行考核 人力资源处汇总统计，并把考核结果上报考核管理委员会审 核批，考核委员会根据评分对部门和部门负责人评定等级 上级对下级综合评分并评定等级，上报人力资源处 人力资源处把考核结果反馈给部门负责人人力资源处把考核结果反馈给部门负责人 部门负责人将考核结果反馈给员工 员工是否接受 考核申诉流程 季度考核结束 N 年度绩效考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不 足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度绩效考核。所有不参加年度绩效 考核的员工其考核结果视为 C。 其中：公司经理的年度考核由上级考核，其他高管人员的年度考核由公司总经理考核 个人年度绩效考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 表表 5 51 1 部门负责人考核维度、权重表部门负责人考核维度、权重表 考核维度考核人年度考核权重 年度部门考核值经营办 30% 月度、季度、项目个人考 核平均值 60% 员工满意度部门员工调查10 表表 5 53 3 其他员工考核维度、权重表其他员工考核维度、权重表 考核维度考核人年度考核权重 年度部门考核值经营办 10% 月度、季度、项目个人考 核平均值 90% 个人年度绩效考核流程 每年元月 110 日，综合办组织公司内部的满意度调查，调查表格参见绩效考核指标体 系 。 各部门负责人在每年元月 1015 日汇总被考核人的评分。 每年元月 15 日前各部门将考核结果报公司综合办，确定最终考核结果并做出奖惩建议， 报考核管理委员会批准执行。 考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月 110 日进行年度绩效质询会。 其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及 接受培训计划，制订具体改进措施。 考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 个人年度绩效考核结果的用途 个人年度绩效考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、 培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： 职务等级升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的员工，列为人才梯队的后备人选 及职务晋升对象。 年度绩效考核为“E”的员工、连续两年考核为“D”的员工给予岗位调整直至待岗处理；两 次年度考核为“E”的员工将被解除劳动合同或待岗。 工资等级升降 年度绩效考核为“A”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平 的，则不再上调；年度绩效考核为“E”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工 资水平的，则不再下调。 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。详见薪酬管理制度 岗位职务聘任 年度绩效考核为“A”的员工，优先列为聘任对象。 培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“A”的员工，优先列为深造培训的 对象。考核为“D”和“E”的员工，由人力资源处结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助 员工改善绩效。 年度能力评价年度能力评价 评价周期 能力考核按年度进行。 评价范围 同年度绩效考核。 能力定义 指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象 的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策 能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、 员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表 1-4。 评价目的 年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直 接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。 评价关系 表表 6 6 评价关系表评价关系表 评价对象评价关系 各级主管直接上级、同级、下级评价 一般员工直接上级、部门同级评价 评价流程与办法可参见年度绩效考核 部门绩效考核部门绩效考核 部门绩效考核目的 部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个人职责，不对个 人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充 分重视部门直到整个公司的整体绩效。 部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。 考核周期 部门考核为年度考核，考核周期与个人绩效考核相同。 考核关系 由公司考核管理委员会作为考核负责人。考核期开始时，公司考核管理委员会指派计划处分 析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目标，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核管 理委员会通过后执行。 考核流程 考核流程与办法可参见个人年度绩效考核。 考核指标及权重 考核指标分为以下四类： 公司整体经营指标 满意度指标 财务指标 关键能力/重点工作指标 提交申述表 人力资源处调查情况 是否受理 能否进行协调 解释原因 申诉及其处理申诉及其处理 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源处申诉。公司考 核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源处是考核管理委员会的日常办事机构， 一般申诉由人力资源处负责调查协调，提出建议。 提交申诉 员工以书面形式向人力资源处提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉 事项、申诉理由。 申诉受理 人力资源处接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观 事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源处对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共 同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核管理委员会处理。 申诉表格见表 91 及表 92。申诉流程如下： 员工对考核结果有异议 N Y N 上报考核管理委员会 处理 协调解决 Y 表表 9 91 1 员工申诉表员工申诉表 申诉人姓名部门岗位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人申诉日期 表表 9 92 2 员工申诉处理记录表员工申诉处理记录表 申诉人姓名部门岗位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间接待人 问题简要描述：问题简要描述： 调查情况: 建议解决方案： 处 理 记 录 协调结果： 经办人: 备 注： 附附 则则 考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源处严格保密，考核结果只由直接上级 反馈到被考核人，不对其他人公布。 本制度由计划处配合人力资源处提出制订、修改建议，所长审批。人力资源处负责解释。 本制度实施后，原有考核制度自行终止，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。 本办法自颁布之日起实施。 附录一：能力评价指标定义表附录一：能力评价指标定义表 附表附表 1-11-1 员工能力指标定义表员工能力指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 超出目标达到目标接近目标远低于目标 人际交往能力人际交往能力 ABCD 关系建立： 易与他人建立 可信赖的积极 发展的长期关 系 能够与他人建 立可信赖的长 期关系 较为自我，不 易与他人建立 长期关系 刚愎自用,不 易与他人相处， 自我封闭 ABCD 团队合作： 善于与他人合 作共事，相互 支持，充分发 挥各自的优势， 保持良好的团 队工作氛围 能够与他人合 作共事，相互 支持，保证团 队任务的完成 团队合作精神 不强，对工作 有影响 不能与他人很 好合作，独断 专行 ABCD 解决矛盾： 巧妙地和建设 性地解决不同 矛盾 能够解决已发 生的矛盾，不 致对工作产生 大的负面影响 解决矛盾手法 生硬，影响工 作顺利进行 遇到矛盾不知 如何解决 ABCD 敏感性： 对他人较关心， 容易感知别人 的想法，体谅 他人，善于领 会他人的请求， 并付之于适当 的言行 能关心他人， 体谅他人，领 会他人的请求， 有时帮助想办 法解决 有时能关心他 人，体会人的 苦衷 不太关心他人， 对他人的需求 毫无感觉 影响力影响力 ABCD 团队发展： 易于与他人沟 通，积极促进 团队协作，在 团队中是自然 的核心人物， 并能引导团队 达到组织目标 能够根据公司 要求努力促进 团队的协作和 沟通，使工作 顺利开展 尚能与人合作， 但协调不善， 影响工作 无法与人协调 ABCD 说服力： 能够表述自己 的主张、论点 及理由，比较 容易的说服别 人接受某一看 法与意见 能说服下级、 同事、上级接 受某一看法与 意见 说服别人比较 困难 无法说服别人， 或咄咄逼人， 或逃避退让 超出目标达到目标接近目标远低于目标 ABCD 应变能力： 待人处世很灵 活，善于审时 度势，很容易 适应岗位、职 位或管理的变 化所带来的冲 击，并能顺应 其变化很快适 应环境，取得 主动 待人处世较灵 活，能够根据 公司要求，认 可公司变化所 带来的冲击， 并能顺利的完 成转变 对公司的变化 或角色的转变 不太适应，工 作开展有困难 待人处世刻板， 适应性差 ABCD 影响能力： 能积极影响他 人的思维方式 和发展方向 能以自己积极 的言行带领大 家努力工作 有时能影响他 人 对他人几乎无 影响力或完全 操纵利用他人 领导能力领导能力 ABCD 评估： 能合理评价他 人的技能和绩 效，使下属心 服口服，并能 使下属明确努 力方向 能较为合理的 评价他人的技 能和绩效，指 出其不足 能够按公司要 求对他人作评 估 无法正确评估 他人 ABCD 反馈和培训： 善于了解下属 需要，通过一 对一的反馈和 培训以帮助他 人成长和发展 能够根据实际 情况，通过培 训和反馈帮助 他人成长和发 展 不能很好的利 用反馈和培训 的手段 对下属的工作 无反馈和培训 ABCD 授权： 善于分配工作 与权力，并能 积极传授工作 知识，引导部 属完成任务 能够顺利分配 工作与权力， 有效传授工作 知识，完成任 务 欠缺分配工作、 权力及指导部 属之方法，任 务进行偶有困 难 不善分配工作 与权力，缺乏 指导员工的方 法，内部时有 不服怨言 ABCD 激励： 了解他人的需 求，善于引导 下级积极主动 地工作，用奖 励和表彰等方 式提高积极性， 并使员工积极 努力地工作 有制度，能够 利用奖励和表 彰等方式提高 员工积极性 有一定的制度， 但不能充分发 挥作用，无改 进措施，员工 积极性不高 工作主要靠命 令与指示 超出目标达到目标接近目标远低于目标 ABCD 建立期望： 善于与员工沟 通，给下属订 立明确合理的 工作目标和标 准并建立合理 的期望 能够与员工沟 通，给下属订 立明确的期望 目标和标准 能够给下属订 立工作标准和 分配任务 无法给员工建 立期望 ABCD 责任管理： 能够充分与下 属沟通，督导 员工的工作进 展及时反馈和 培训，让下属 对自己的工作 担负责任 能够与下属沟 通，注重过程 管理，指导和 协助员工完成 任务 虽能与员工沟 通但缺乏对员 工的指导和协 助 放任自流 沟通能力沟通能力 ABCD 口头沟通： 简明扼要，具 有出色的谈话 技巧，易于理 解 抓住要点，表 达意图，陈述 意见，不太需 要重复说明 语言欠清晰， 但尚能表达意 图，有时需反 复解释 含糊其词，意 图不明 ABCD 倾听： 能够很好的倾 听别人的倾述， 很快明白倾述 人的想法和要 求 能够注意倾听， 力求明白 能够倾听，有 时一知半解 不注意倾听， 常常不知对方 所云 书面沟通： ABCD 表达清晰、简 洁，易于理解， 无可挑剔 几乎不需修改 补充，比较准 确的表达意见 文章不够通顺， 但尚能表达清 楚主要意图 文理不通，意 图不清，需作 大修改 判断和决策能力判断和决策能力 ABCD 战略思考： 能透过现象看 本质，把握组 织面临的挑战 和机会，兼顾 短期和长远目 标 能够根据现状， 了解组织面临 的挑战和机会 主要忙于事务 性工作，有时 也会注意公司 的前景和对策 等问题 对公司的将来 不太关心，也 不注意工作上 可能出现的机 会和挑战 ABCD 创新能力： 工作中能不断 提出新想法、 新措施，善于 学习，注意规 避风险，锐意 求新，在工作 中有较大创新 工作中能够努 力学习，提出 新想法、新措 施与新的工作 方法并有风险 意识 安步就班，很 少提出新想法、 新措施与新的 工作方法 因循守旧，墨 守成规 超出目标达到目标接近目标远低于目标 ABCD 解决问题的能 力：能迅速理解并 把握复杂的事 物，发现明确 关键问题、 、 找到解决办法 问题发生后， 能够分辨关键 问题，找到解 决办法，并设 法解决 发生问题，能 够去想解决办 法，但有时抓 不注关键 遇到问题，束 手无策 ABCD 推断评估能力： 对所做决策有 良好的权衡和 判断评估 大致能作出正 确的判断和评 估 对事物有大概 的判断和评估， 缺乏方法和手 段，结果不能 十分可信 对日常工作经 常判断失误， 耽误工作进程 ABCD 决策能力： 善于确定决策 时机，提出可 行方案，合理 权衡，优化选 择，对困难的 事处理果断得 当 善于确定决策 时机，提出可 行方案，但在 权衡、选择时 偶有适当，大 多数日常事务 处理果断得当 能够确定决策 时机，但很少 提出可行方案， 常求助于幕僚 遇事优柔寡断， 缺乏主见 计划和执行能力计划和执行能力 ABCD 准确性： 能够按照计划 严格执行，并 确保在每个细 节上减少差错 能按照计划执 行，比较注意 细节，偶有差 错发生并能迅 速改正 能大致按计划 执行，不太注 意细节，偶有 差错发生 工作无计划， 随意，常出差 错 效率： ABCD 时间和资源的 利用达到最佳， 工作效率高， 完成任务速度 快，质量高， 效益好 工作效率尚可， 能分清主次， 能够按时完成 工作，基本保 证质量 工作效率较低， 需要别人帮助 才能完成任务 工作不分主次、 效率低，经常 完不成任务 ABCD 计划和组织： 具有极强的制 定计划的能力， 能自如的指挥 调度下属，通 过有效的计划 提高工作效率， 以最佳的结果 为目的 能根据公司的 要求，制定相 应程序和计划， 在权限范围内 配置资源，明 确目标和方针， 以及确保供应 的保障 制定计划和组 织实施有难度， 需要别人帮助 方能进行 做事无计划， 缺乏组织能力 超出目标达到目标接近目标远低于目标 了解客户需求： ABCD 客户管理：善于与解客户 沟通，准确 、敏锐的把握 客户的真实需 求，有广泛的 人际关系 能够与客户沟 通，了解客户 需求，为争取 项目而维持良 好的关系 能够与客户沟 通，为争取项 目而努力，但 不能准确 、 敏锐的把握客 户的真实需求， 与客户沟通有 困难，不能很 好的了解客户 需求 ABCD 谈判能力：具备完善的客 户管理，引导 双方关系，提 高项目争取的 成功率 有较好的客户 管理，能够引 导客户期望， 有助于项目争 取的完成 有简单的客户 管理，能够与 客户建立关系， 但对项目争取 无帮助作用 无客户管理， 不能与客户建 立良好关系 ABCD 了解客户需求：较高的谈判技 巧，善于把握 对方风格，控 制情绪，引导 谈判进程，成 功率高 掌握一定的谈 判技巧，积极 促成谈判成功 谈判中表现努 力，但不够灵 活耐心，有时 因谈判技巧不 足无法促成谈 判成功 无谈判技巧， 致使谈判失败 附表附表 1 12 2 员工专业知识与技能指标定义表员工专业知识与技能指标定义表 专业知识与技能专业知识与技能 基础知识 ABCD 知识面广博， 自然科学和社 会科学知识都 很丰富，对某 些问题有较深 研究 知识面较广， 对自然科学和 社会科学知识 都有较多了解 知识面一般， 除本行业知识 外，对其他知 识略知一二 知识面较窄， 除本行业外， 对其他知识了 解甚少 ABCD 专业知识系统全面掌握 本专业理论知 识，对某些问 题有独立见解， 是本专业内的 行家 掌握本专业的 理论知识，具 有一定的深度 一般地掌握本 专业的知识， 能够满足工作 要求 对本专业知识 仅有粗浅的了 解，影响工作 的正常开展 ABCD 实务知识 全面掌握实务 知识，精通实 务内容，除出 色完成本职工 作外，还能指 导同事的工作 掌握实务知识， 能出色完成本 职工作，一定 程度指导同事 的工作 基本掌握实务 知识，能独立 处理较为复杂 的实务工作 实务知识没有 完全掌握，需 要同事的帮助 才能完成工作 ABCD 技能技巧本职工作操作 和处理关系娴 熟，具有各种 本职工作所需 要的资格证书 具有本职工作 所需要的资格 证书，工作过 程中熟练处理 各类关系 熟悉本职工作 流程，能完成 工作任务，但 有些吃力 对本职工作不 够熟悉，基本 技能不完全具 备，不能独立 完成工作任务 附录二：能力评价评分表设计及填表说明附录二：能力评价评分表设计及填表说明 附表附表 2 21 1 各类人员能力评价指标表各类人员能力评价指标表 中高层管理人员一般员工 能力能力 人际交往能力人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力判断和决策能力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 计划和执行能力计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 专业知识与技能专业知识与技能 专业知识 实务知识 基础知识 专业知识 实务知识 技能技巧 附表附表 2-22-2 中高层管理人员能力评价中高层管理人员能力评价- -上级上级/ /下级下级/ /同级评分表同级评分表( (年度年度) ) 评价期间： 年 月至 年 月 姓名部门 岗 位 指标权重要素 ABCD 建立关系 团队合作 解决矛盾 人际交往 能力 % 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响力 % 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 领导能力 % 责任管理 口头沟通 倾听沟通能力 % 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 判断和决 策能力 % 决策能力 准确性 效率 能力 能 力 素 质 计划和执 行能力 % 计划和组织 专业知识 专业知识及技能 % 实务知识 评价 人 签字： 年 月 日 附表附表 2-32-3 一般员工能力评价表一般员工能力评价表- -上级上级/ /同级评分表同级评分表( (年度年度) ) 评价期间： 年 月至 年 月 姓名部门 岗 位 指标权重要素 ABCD 建立关系 团队合作 人际交往能 力 % 敏感性 说服力 影响力 % 影响能力 口头沟通 倾听沟通能力 % 书面沟通 创新能力 解决问题能力 判断和决策 能力 % 推断评估能力 准确性 效率 能 力 素 质 计划和执行 能力 % 计划和组织 基础知识 专业知识 实务知识 能 力 专业知识及技能 % 技能技巧 评 价 人 签字： 年 月 日 附录三：管理绩效及态度评价指标定义表附录三：管理绩效及态度评价指标定义表 附表附表 3 31 1 部门负责人及项目负责人管理绩效评价指标定义表部门负责人及项目负责人管理绩效评价指标定义表 管理绩效指标评 分 超出目标达到目标接近目标远低于目标 ABCD 工作任务管理 工作安排非 常合理，工 作完成非常 出色 工作安排合 理，绝大部 分工作按时、 按质完成 工作安排不 够合理，工 作没有完全 完成 工作安排非 常不合理， 工作完成很 差 ABCD 人员管理 员工的工作 与其能力非 常匹配，非 常善于调动 员工的积极 性，对员工 的评价、奖 惩十分合理 员工的工作 与其能力比 较匹配，善 于调动员工 的积极性， 对员工的评 价、奖惩合 理 部分员工的 工作与其能 力不匹配， 有时不能调 动员工的积 极性，对员 工的评价、 奖惩偶尔有 不合理之处 很多员工的 工作与其能 力不匹配， 基本不能调 动员工的积 极性，对员 工的评价、 奖惩很不合 理 附表附表 3 32 2 一般员工态度评价指标定义表一般员工态度评价指标定义表 工作态度评分超出目标达到目标接近目标远低于目标 积极性 ABCD 长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 主动请求并且 能高质量完成； 工作中善于发 现问题，并经 常提出新思路 和建议。 主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 偶尔主动学习 业务知识；有 时主动完成一 般额外任务； 能提出个别的 新思路和建议 基本上不主动 学习业务知识； 很少主动请求 承担额外任务； 不能提出新思 路和建议 ABCD 协作性 主动协助同事 出色的完成工 作 能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作 根据同事的请 求能够提供一 般协助 不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差 ABCD 责任心工作有强烈的 责任心 工作有较强的 责任心 工作有一定的 责任心 工作责任心不 强 ABCD 纪律性 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工作 的规定和标准， 有较强的自觉 性和纪律性 基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况 不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差 附录四：绩效考核评分表设计及填表说明附录四：绩效考核评分表设计及填表说明 高管只进行年度考核 考核维度 见绩效合同管理办法 。 考核时间： 元月 110 日完成绩效考核评分。 元月 1015 日完成数据的收集整理工作。 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核主体： 直接上级对绩效进行考核，详见业绩合同管理办法 。 考核组织： 人力资源处负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。 职能部门及业务管理部门负责人分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。 季度考核 考核维度： 关键业绩指标 工作目标设定 管理绩效或工作态度 考核时间： 季度考核在季度结束后 10 日内完成。 考核主体： 直接上级 考核组织人力资源处、各部门负责人负责季度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。 附表附表 4-14-1 部门：岗位：姓名：考核期间： 考核人姓名：考核人岗位： 关键业绩指标及工作目标设定（80） 指标权重单位目标值实际值考核得分说明 管理绩效/工作态度（20） 指标权重评估标准实际绩效考核等级考核得分说明 总分合计： 考核人评语 考核人签字被考核人签字 日期日期 年度考核 职能部门正职考核维度： 部门考核指标以 30%的权重进入年度考核中。 年度业绩质询会以 20%的权重进入年度考核中。 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 40%的权重进入年度考核中。 员工满意度占 10%的权重。 职能部门副职考核维度： 部门考核指标以 30%的权重进入年度考核中。 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 60%的权重进入年度考核中。 员工满意度占 10%的权重。 职能部门基层管理人员考核维度： 部门考核指标以 20%的权重进入年度考核中。 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 80%的权重进入年度考核中。 职能部门一般员工考核维度： 部门考核指标以 10%的权重进入年度考核中。 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 90%的权重进入年度考核中。 考核周期： 元月 110 日完成绩效考核评分。 元月 1015 日完成数据的收集整理工作。 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核主体： 直接上级和考核管理委员会。 考核组织 人力资源处负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。 职能部门及业务管理部门（含信息中心、检验中心及情报室）正职年度业绩质询会 目的 全面、客观的考评部门正职的年度工作业绩。 考评内容 任务绩效：部门主要绩效指标及重点工作任务完成情况。 管理绩效：部门内部管理及改进情况。 周边绩效：与其它部门协作情况。 工作计划：下一年度主要工作目标及改进措施。 考评人 主管所领导外的所级领导。 考评时间 元月 1520 日完成。 考评组织 由人力资源部负责年度业绩质询会的组织、资料准备与统计工作。 考评流程 元月 15 日之前，发展计划处、人力资源处向所领导提供各部门正职季度考核、部门考评 及员工满意度调查情况。 元月 15 日之前，各部门正职向人力资源部提交书面