控制供应链库存提高供应链物流效率.doc

控制供应链库存，提高供应链物流效率 库存是供应链整个链条的无缝连接器，库存越多缺货的风险越小，但是，库存越多，积压浪费也越多，供应链的营运成本也高，竞争力就低下。国内目前供应链的物流效率低下，主要表现为库存积压，呆滞物料占供应链的成本过高。例如：某公司的一个厂年产量为6亿元。如果库存积压占总生产量的20%，则为1.2亿。因此，研究如何降低库存，提高供应链的效率，具有非常重要的意义。一. 库存存在的意义和缺陷1.库存的类别库存按价值划分，可分为贵重物品库存和普通物资库存；按物品成型状态划分，可分为原材料库存，半成品库存和产品库存；按库存物品形成原因划分，可分为安全库存，储备库存，在途库存和正常周转库存；其中安全库存是为了应付需求、制造与供应的意外情况而设立的一种库存。储备库存一般是企业用于应付季节性市场采购与销售情况。如采购困难、材料涨价、销售旺季等。在途库存是由于材料和产品运输而产生的库存量。正常周转库存是指一般用于生产等企业经营需要而产生的库存。如按生产计划采购的物资等。按物品需求的相关性可分为独立需求库存与相关需求库存独立需求库存是指某一物品的库存需求与其他物品没有直接关系，库存量是独立的。相关需求库存是指某一物品的库存量与有些物品有关系，存在一定的量与时间的对应关系。企业要针对不同的库存物品类别，采取不同的库存管理策略。 2.库存作用与弊端 自从有了生产，就有了库存物品的存在。库存对市场的发展、企业的正常运作与发展起了非常重要的作用。 1库存的作用 (1)维持销售产品的稳定 销售预测型企业对最终销售产品必须保持一定数量的库存，其目的是应付市场的销售变化。这种方式下，企业并不预先知道市场真正需要什么，只是按对市场需求的预测进行生产，因而产生一定数量的库存是必需的。但随着供应链管理的形成，这种库存也在减少或消失。 (2)维持生产的稳定 企业按销售订单与销售预测安排生产计划，并制订采购计划，下达采购订单。由于采购的物品需要一定的提前期，这个提前期是根据统计数据或者是在供应商生产稳定的前提下制订的，但存在一定的风险，有可能会拖后而延迟交货，最终影响企业的正常生产，造成生产的不稳定。为了降低这种风险，企业就会增加材料的库存量。 (3)平衡企业物流企业在采购材料、生产用料、在制品及销售物品的物流环节中，库存起着重要的平衡、缓冲作用。采购的材料会根据库存能力(资金占用等)，协调来料收货人库。同时对生产部门的领料应考虑库存能力、生产线物流情况(场地、人力等)平衡物料发放，并协调在制品的库存管理。另外，对销售产品的物品库存也要视情况进行协调(各个分支仓库的调度与出货速度等)。2.库存的弊端(1)占用企业大量资金；库存占用企业的流通资金，资金短缺影响企业的正常经营，严重的会使资金链断裂，造成企业破产倒闭。(2)增加企业产品成本与管理成本；库存的存在需要人员设备进行维护保管，增加了企业的管理和产品成本。(3)掩盖了企业众多管理问题；库存作为一种缓冲，具有重要的正向作用，但其负向作用也不可忽视：如采购不力，生产不均衡，产品质量不稳定，计划不周，市场销售不力等。二. 库存产生的原因社会库存问题产生的原因是多方面的，既有主动性的因素，也有被动性的因素，既有自身经营能力的问题，也有企业宏观调控的影响。找出库存存在的原因,对于改善企业经营,规避风险,提高供应链的物流效率具有重要意义.(一)采购策略和方法订货批量:一次生产或采购的批量太大，超出当时所需。企业订货常采用最大库存策略，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商整批订货，这使其上游供应商看到的是一个不真实的需求量；安全库存。零售商和分销商面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况，往往会采取加大库存量的做法，使订货量远远大于实际的需求量；(二)市场因素需求变动，包括预测不准，客户订单变动,产生供应链牛鞭效应。需求预测修正。供应链上成员采用不同的预测模型作各自的预测，所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握度把握不准，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，产生了需求的虚增；供应链越长，其需求信息失真度越高。 短缺博弈。当市场上某些产品的需求增大时，使零售商和分销商会怀疑这些商品将短缺情况，这引发他们扩大订货量。但当需求降温或短缺结束后，大的订货量又突然消失，造成了需求预测和判断的失误； (三)供应商关系管理 VMI库存失衡。供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大；缺少协作。由于缺少信息交流和共享，缺乏整合性的计算机信息系统。企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存；提前期。供货商的交期太长，必须提前备料，需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应。(四)内部管理物料损耗：制程品质不良，必须增加投料量或损耗率。领用管理：多领料；仓储料帐不准。配套性:特别对生产物料,缺少某单项或几项物料导致其它物料呆滞,造成原材料库存.此外，还包括工程设计不良，产品不成熟就开始生产，设计变更经常发生； 生产的周期太长；作业流程太长，包括文件的签核和生产作业中有许多没有价值的动作；换线和整备(set-up)的时间太长；设备不稳定；人员训练不足，熟练度不够；生产线以功能的方式布置，造成搬运和储存的作业；产品寿命周期短；生产及物料计画涵盖的期间(能见度)太短； 管理的绩效评估不当：部门最佳绩效评估造成冲突的绩效评估，注重成本效率导向。三. 解决库存的方法l (一)库存物品重点分析对库存物品进行ABC分类;对A类物流进行重点管理，采取精确订货策略，例如：EOQ订货或JIT订货;B类物资进行一般管理;C类物资进行简单管理.对于A类物品采用EOQ订购或是双箱订购法，合理设置安全库存。JIT采购,没有订单就不采购。如果顾客不下订单，就不去采购原材料和零部件。准时采购也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，其基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。要进行准时化生产必须有准时的供应，因此准时化采购是准时化生产管理模式的必然要求。它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中关于供应商的选择（数量与关系）、质量控制是其核心内容。 准时化采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。它不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物质量、获得满意交货等效果。海尔通过对供应商资源整合，不仅采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。(二)避免牛鞭效应提高预测的精确度。这需要考虑历史资料、定价、季节、促销和销售额等因素，有些数据是掌握在零售商和分销商手中，必须与它们保持良好的沟通，及时获得这些数据，采取上下游间分享预测数据并使用相似的预测方法进行协作预测，来提高预测的准确性；通过基于WEB的联合预测计划，使供应链伙伴利用INTERNET来共享预测、检测主要的变化、交换信息和协调解决分歧， 雀巢公司与家乐福公司在确立了亲密伙伴关系的基础上，采用各种信息技术，由雀巢为家乐福管理它所生产产品的库存(供应商管理库存VMI，Vender Management Inventory)。雀巢为此专门引进了一套VMI信息管理系统，家乐福也及时为雀巢提供其产品销售的POS数据和库存情况，通过集成双方的管理信息系统，经由nternet/EDI交换信息，在最短提前期内及时掌握客户的真实需求。这种通过与POS销售终端联接，取得实时销售数据和库存数据，透过EDI与客户和供应商共享与客户和供应商合作进行预测，l最终能使双方取得一个共同的预测和补货计划来增加供应链的响应速度，降低成本，提高服务水平。 以上模式的成功实关键在于供应链成员之间能够建立新型合作伙伴关系。实现信息共享。这也是减小牛鞭效应最有效的措施之一。供应链成员间通Internet/EDI来实现实时交流和共享信息，减少和消除信息的不对称性，准确把握下游的实际需求；l 订货分级管理。根据“二-八定律”划分分销商，对他们进行分别对待，实行订货分级管理，通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率； l 缩短提前期。一般来说，订货提前期越短，订量越准确。根据沃尔玛的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%；提前16周进货，需求预测的误差为20%，而在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。因此，缩短提前期能够显著地减小牛鞭效应； l 采用业务外包。例如，采用第三方物流策略机可以缩短提前期和实现小批量订货，无须再向一个供应商一次性大批订货，又减少了运输风险；l 由3PL公司控制供应链的整个物料供应体系。3PL公司集成销售商，零售商，制造商，供应商，供应商的供应商的需求信息，并根据集成的信息进行物料供应（物流）控制，从而做到系统性地控制供应链的库存。 (三)延迟策略,以信息取代库存。库存的只是信息，就像第一讲那些报表里讲到的，什幺时候需要什么货，什么时候会断货，什么时候能够入库，把这些信息库存起来而不是具体的东西。特别地，采用电子商务平台订货时，只提供产品相关信息，待客户下单后，再进行及时采购，这对流通企业来将控制库存效果非常显著。提高产品的共用性,模块化,到终端配送中心进行组装.(四)分布式库存管理策略。企业在区域经济商业中心设立库存配送点以提高客户服务水平;众多的库存点库存很难处于平衡状态;库存失衡,致使一部分库存点库存积压,而另一部分库存点缺货,导致库存可得性下降.解决这些问题的办法有几个方面: 通过合并不同地点的库存、运转调拨来实现跨空间风险共担。这种策略实现了供应链上的同层次成员（如批发商或零售商）相互调拨转运货物。依赖集成的信息系统来共享其他成员的库存.集中库存,集中库存的同时也集中了风险，这意味着库存越集中，抵御缺货风险的能力越强，因此安全库存水平将越低；除了考虑考虑库存积压以外,还需考虑库存调拨发生的费用和速度问题:比如,可以采用快运公司解决速度问题;根据分析,少数集中的仓库所需的管理费用要低于多数的分散仓库；仓库越多，运输的总距离就越长，成本就越高，但由天更靠近客户，送货的成本会降低；总之,可以根据客户需求，将需求程度高的货物和价格较低的货物分散存放到靠近各个客户的仓库中，使客户及时能够看到，而将那些非紧急的货物和昂贵的货物起来存储，以减少成本。(五)优化订货策略。订货计划是制定订货计划步骤的结果，它的质量对于降低库存有着至关重要的作用。只有周密的订货计划，才能在满足销售的前提下，有效地降低平均库存。订货计划的制定过程中，要充分考虑安全库存。安全库存是为了克服市场需求和补货周期产生波动而保持的库存量。安全库存的准确设定能够体现客户订单满足率和库存水平的平衡。如果不考虑货品的呆滞缓移，企业的平均库存就是产品的安全库存加上为了满足日常销售而存放的平均周转库存。在订货计划的制定时，要努力寻求物流成本的最小化。此时，物流成本有订货成本和存置成本两大类。而订货成本又包括订单成本、发货成本、运输成本及关税成本等。针对不同的行业分析库存的存置成本与订货成本，确定制定订货计划时是以努力降低存置成本为主还是以降低运输成本为主。若是以减少存置成本为主，减少平均库存是降低存置成本的最直接方法。理论上，订货频率提高一倍，平均库存可以下降平均采购量的25%.那么，订货频率提高，对于企业意味着平均库存，一次性库存资本，平均库存存置，每年库存存置成本等下降，尤其是第一年总成本下降幅度较大，此后每年成本也有下降。订货分货运输计划方面，也有改善的空间；通常在订货分货运输过程中存在着运输时间极不稳定的问题。以分货运输为例：分货运输分为供应地至分货点以及分货点至配送中心两段。对大型流通企业来讲,商品经过多次中转，从供应地至配送中心的运输周期的波动已经非常巨大了。这种情况，使得企业不得不保持很高的安全库存来保障销售。通过对运输周期不稳定的主要原因分析，寻找到可以改进的地方，才能使运输周期波动趋向最小化。供应地至分货点运输不稳定的主要原因：货品在供应地等待车或船期,通关时间不定,报关地至分货地的汽运时间不稳定;分货点至配送中心运输不稳定的主要原因：某单个配送中心的货品没有到齐，在分货点等待下批货品到达,即使货柜交付给承运人(比如铁路公司)，由于未凑足足够的平车最大满载货柜数，铁路会等到发往相同方向的有足够货柜数量时再发运.通过对运输周期不稳定的主要原因分析，寻找到可以改进的地方，才能使运输周期波动趋向最小化。当一次运输货柜为一个时，运输周期最不稳定.当货柜数量增加时，运输周期稳定性也相应提高,以上说明为了保证分货时运输周期的稳定性，必须增加每次分货的货柜数量，但是，如何在销售不变的基础上增加货柜数量？每一次分货，集中货量只分给少数几个配送中心，保证有足够的货柜数目。各个配送中心实行循环分货，保证相对固定的周期内每个配送中心都能分到货品;此外还要解决的问题是:专人在分货点分货，费用高;无法保证全部用货柜运输;由于发往单个集团库的货品未到齐，产生待货现象;经过二次装卸，出错率，破损率提高;通过流程的重新排序，可以解决目前分货的不少问题；那么，如果把分货步骤再往前移，把分货的操作在供应地进行;由供应商根据分货单进行货品备货;货品经确认后，承运商与供应商联系进行装运,可以根据货柜的空间适当调整发货量,每个货柜标明最终配送中心目的地,货柜至分货点后，只需做货柜的转载即可. (六)改善供应商关系供应商管理库存:对距离公司较远，交货周期较长的供应商，可协商采用供应商库存的办法,针对市场需求的起伏较大的状况，可以实行VMI方法，实行供，产，销信息共享，尽可能减少各环节的多余库存，实行小批量，多批次的供货方法，把库存尽可能地放在最下级供应商那里，降低库存成本，减少库存压力。 对围绕在公司附近的供应商进行MILKRUN配送方式，向零库存的方向努力。从企业实际出发