绩效考核_绩效面谈及反馈

1,第八章绩效反馈和改进,2,主要内容,绩效评价面谈绩效改进指导,3,绩效评价及反馈面谈为发现绩效差距或改进机会以及制定员工发展计划提供了基础。作为完整绩效评价过程，识别绩效低下的原因并采取改进措施来提高员工绩效是非常重要的一步。,4,考核结果的反馈,主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。这个环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。通过绩效面谈：使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对于绩效管理制度的满意度。使员工清楚主管对自己工作绩效的看法绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。,5,在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。绩效反馈沟通时的避免出现：沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。,考核结果的反馈,6,绩效评价面谈,绩效评价面谈（Appraisalinterview）是向员工提供绩效反馈的过程，是整个绩效评价过程的重要环节之一。它为主管与下属讨论其工作绩效并识别可提高和发展的领域提供了机会，同时，也使主管更好地了解员工，从而促进交流。要提高绩效反馈的效果，需要采取恰当的面谈方式、合理组织面谈、遵循有效面谈的基本原则。,7,绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈：使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点下一个循环的绩效计划使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度,绩效面谈的目的,8,绩效面谈准备,面谈过程,确定绩效提出改进计划,明确绩效面谈达到的目标。,面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是引进做的事。,确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。,对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。,绩效面谈的流程,9,评估面谈的基本原则,营造非正式、轻松自在的气氛/平等原则/相互理解注意倾听、让部属开口畅言让员工面对问题（你在他工作过程中发现的、暴露出来的）用正面的说话（适当地找“对”的部分表扬；亲切地指出问题：引导）让他们自己评价自己评价焦点放在事情上，而非员工的个性上,10,绩效管理的面谈,绩效面谈的种类:1）绩效计划面谈2）绩效指导面谈3）绩效考评面谈4）绩效总结面谈,11,评价面谈的方式,绩效评价面谈主要有三种方式：说与劝导（TellandSell）。这是上级主导的方式，上级处于裁决角色，目标是将评价结果反馈给员工并劝说其改进或改变工作方式。容易产生防御心理。说与听（TellandListen）。这种方式鼓励员工表达个人意见，目标是沟通评价结果，消除被评价者防卫心理。该方式假设，如果消除防卫心理，人们愿意改变其行为方式。要求上级善于倾听和表达感情（缓解抵触情绪），并善于总结。解决问题（ProblemSolving）。这种方式以提供帮助为目的，促进员工成长和发展，即着眼于帮助员工解决问题，促进个人进步。要求技能是倾听和表达思想，运用探索性问题。,12,有效绩效面谈的要求,有效的信息反馈应具有针对性。应针对某一类行为，而不是针对某个被考核者；有效的信息反馈应具有真实性。让被考核人再复述一遍传输的信息，保证信息真实可靠、明确具体、详细；有效的信息反馈应具有及时性。有效的信息反馈应具有主动性。有效的信息反馈应具有能动性。不同的人采取不同的方式、提高员工参与的自觉性、集中于关键事件、考虑下属的心理承受能力。,13,评价面谈的组织,评价面谈的组织分两个阶段：准备和实施。准备阶段：通知员工，并让员工进行自我评价和考虑面临的问题；安排时间和地点，确保面谈不受干扰；准备相关资料，包括工作要求、评价结果及根据。实施阶段：开始面谈，创造良好交谈氛围；讨论员工绩效，开始于正面赞赏，帮助员工自己发现问题，避免争论；讨论改进和提高，需要改进的方面以及改进目标和如何改进。,14,绩效反馈与面谈所需做的准备,一、管理者应做的准备：1、选择适当的时间和地点。（双方商定）2、熟悉被面谈者的评估资料。进行面谈前，应该充分了解被面谈员工的情况，过去的和现在的。关于他的事情，应该很清楚才对，包括教育背景、家庭环境、工作经历、性格特点、职务以及业绩情况等。另外，可以把过去进行面谈时所得的重点事项和谈话记录重新温习一遍，更好地了解员工。3、计划好面谈的程序和进度。面谈要进行那些内容、先谈什么后谈什么、每一部分进行多长时间、面谈要达到何种目的、运用哪些技巧来促进双方沟通等，这些要点都应事先计划好，才能有备无患。二、员工应做的准备：1、对自己在这一个绩效周期内的行为态度与业绩重新回顾一遍，准备好相关的证明自己绩效的依据。2、对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力3、准备好向管理者提问，解决自己工作过程中的疑惑和障碍。,15,绩效反馈与面谈的重点,*正在做的事与应该做的事之间的区别是什么？*什么事情能使我说事情进展的不另人满意？*个人现在的技能能否满足所要取得业绩的需要？*技能多长时间使用一次？*是否有对业绩的固定反馈？*准确地说一个人如何才能知道他做得是否已经足够好？*有妨碍取得业绩的障碍吗？*个体是否知道工作预期是什么？*限制条件，或是“马上去做”，或“按我们通常采用的方式去做”等，是否应该被改变？*是否可以采取一些办法来减少干扰？哪种解决办法是最好的？*找出所有可能的解决办法？*是否每种办法着重解决分析中发现的一个或几个问题（如技能不足、缺乏潜力、奖励不正确或精神不佳等）,16,绩效反馈与面谈中的注意事项,1）反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。2）在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价。3）鼓励员工积极参与绩效反馈过程。（“讲述推销法”，“讲述倾听法”，“解决问题法”）4）通过赞扬肯定员工的有效业绩。绩效反馈的目的是提供准确的绩效反馈。这其中既包括查找不良绩效，也包括对有效业绩的认可。5）把重点放在解决问题上。（不是为了惩罚，明确不良绩效的原因），将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上。在进行负面反馈时需要做的非常重要的一件事是，要避免对员工本身的价值进行贬低或表示怀疑。而要做到这一点。最好的的是把绩效反馈的重点放在员工的行为或者结果上，而不是直接放在人身上。6）尽量少批评。7）制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。,17,提高面谈效果,为保证面谈达到帮助员工发现和解决问题的目的，面谈时需要做到：鼓励员工积极参与反馈；集中于解决关键的绩效问题；评价工作而不是员工个性；表扬和承认良好表现，减少批评和责备；与员工共同探讨改进/提高计划并约定检查进度时间和方法。,18,基本面谈技巧,排除各种可能的干扰因素建立和谐的气氛明确目的与过程聆听提问：多用开放式询问少用封闭式询问激励：找“对”来表扬,反馈提供事实表明影响确认理解辅导询问员工的改进想法适当提供自己的意见具体教导解决方案共同形成行动计划,19,高级面谈技巧,聆听目光接触确认理解同情心倾听适时激励（意外的惊喜）支持但不承诺征求员工对自己的意见,20,在面谈中要避免出现的情况,沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。,21,绩效管理系统：计划、实施、评价、改进,组织目标,绩效评价结果运用培训/发展薪酬调整奖励人事调整,22,绩效改进,什么是绩效改进?诊断绩效问题制定绩效改进计划实施绩效改进指导,23,绩效改进案例,王俊，东方医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表有一年的时间。这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是20万元，他完成了这个业绩指标，实际销售额为21.9万元。但是像他这样的销售代表平均的销售额为35万元，王俊距离这样的水平还有很大差距。而且，由于他以前不是在医疗设备的行业中工作，对一些专业知识不够熟悉。分析一下，他目前存在的有待改进的方面主要是销售技巧方面，体现在与客户沟通时如何倾听客户的需求上；另外，对于一些专业领域的知识他还需要进一步学习；再有，他的销售报告写得也不是很令主管满意，在这方面需要学习提高。同事们普遍评价他善于与人合作，与同事们的关系相处得很好，也乐于帮助别人，主管认为他还是比较愿意学习的，在这一年中，与他自己相比，进步还是很快的。客户们对他的工作态度反映较好，只是有时对客户需求的理解方面会出现偏差。针对现状，王俊在主管的帮助下制定了以下的绩效改进计划：,24,绩效改进计划姓名:王俊职位:销售代表部门:业务一部直接主管:刘利制定计划时间:2001年3月5日,25,一、什么是绩效改进?,绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。,26,（一）绩效改进的目的与对象,目的协助员工提高工作绩效以达成既定的目标适合对象工作绩效“未达成”的员工绩效评估结束后年度内任何时后绩效大幅下降时,27,（二）绩效诊断与绩效改进的步骤,发现绩效不好的地方找出绩效不好的可能原因（系统、员工相关的）拟订行动计划实施行动计划评估问题是否已被解决必要时，再次展开整个程序,28,（三）绩效改进的四个要点,1、意愿。员工自己想改变的愿望。2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面:物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权,29,二、绩效诊断（一）选取待改进方面的原则,1.重审绩效不足的方面；2.从员工愿意改进之处着手改进；3.从易出成效的方面开始改进；4.以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。,30,（二）寻找绩效改进方面的方法,分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与计划目标进行比较。水平比较法：与同期进行比较。横向比较法：成员之间进行横向比较。,31,影响员工绩效的因素图,个人能力工作表现,企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战,企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度,个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历,心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论,（三）查明产生差距的原因,32,绩效差距分析：绩效的多因性,激励M,技能S,机会O,环境E,绩效P,（客观性）外因,（主观性）内因,P=F（SOME）绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数,33,环境因素当员工的目标非常清楚，并受到了足够的激励，但是员工的业绩仍然没有达到预期的绩效水平时。主管就应进行环境因素分析，判断是否存在内、外部的障碍导致员工无法完成既定的目标。环境分析角度是否员工没有恰当的工具，充足的资源和信息员工是否承担了过多的外部压力是否工作标准没有明确、及时地与员工进行沟通是否组织中没有标准化的操作程序是否许多员工都存在同样的绩效问题当经过分析确实是由于环境因素造成员工绩效较差时，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少环境对于员工绩效达成的影响。,绩效差距分析：绩效的多因性（续）,34,激励因素如果员工确实完全能够达到预期的绩效水平，但是事实上没有达到，那么，可能是由于缺乏激励或者是激励措施有问题，从而影响了员工的绩效。激励分析角度员工态度问题，分析员工是否对于职业发展规划不明确，或者存在其他破坏员工工作的任何事情组织或主管的激励手段：判断员工出色的绩效表现是否会受到表扬；员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果；绩效表现差的员工是否也会获得某种好处；员工对他们的绩效的质量是否清楚如果激励因素是问题之关键所在，则应增加正面的、肯定的激励措施，充分调动员工的工作热情，尽快消除员工对于极力措施的疑问和不满，促使员工绩效的达成，激励问题绝不能够用培训来解决。,绩效差距分析：绩效的多因性（续）,35,知识技能因素如果经过判断，不存在激励或者外部障碍的情况下，员工的绩效仍然存在问题，那么就要判断是否员工存在知识或技能的不足。员工的知识技能存在问题可能表现为缺乏完成既定目标必须的经验和专业知识，也可能表现为员工缺乏应用这些知识和经验的相关技能。判断依据：是否员工过去曾经圆满的完成了工作任务；员工是否为这项工作受到过专门的培训。是否经常要做这项任务；是否员工总是不能正确地完成这一工作。员工知识和技能的不足，主要是通过培训来解决，通常采取在职培训和启发其自我学习的方式,绩效差距分析：绩效的多因性（续）,36,差距原因分析与解决,知识,技能,态度,外部障碍,有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩效诊断箱,资料来源：（英）H威廉姆斯,沈志莉,马建川,田为民译,人员管理,北京：中信出版社,1997,37,举例：XXX公司某员工绩效诊断,38,绩效问题解决策略,解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。,注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。,发展策略,管理策略,39,举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略,发展解决方法,40,三、制定绩效改进计划,1、什么是绩效改进计划？绩效改进计划(performanceimprovementplan,PIP)是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。侧重于开发,41,期末签字：被考核人直接上级HR专员,42,2、绩效改进计划的要求计划要切合实际计划要有明确的时间性计划要具体/可操作计划要获得认可（双方）,43,绩效改进计划姓名:王俊职位:销售代表部门:业务一部直接主管:刘利制定计划时间:2001年3月5日,44,3、绩效改进计划的内容有待提高和改进的项目提高和改进这些项目的原因目前的水平和期望达到的水平改进这些项目的方式设定达到目标的期限,45,绩效改进计划姓名:王俊职位:销售代表部门:业务一部直接主管:刘利制定计划时间:2001年3月5日,46,4、绩效改进计划的过程确定需要改进的方面及其优先顺序；确定要采取的改进措施（改进是否有意义、怎样改变、如何衡量改变等）；持续沟通和反馈，检查绩效改进的进展情况；改进成效的评价。,47,绩效改善计划,实施条件需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因绩效改善计划的实施周期(PerformanceImprovementPlan;PIP)根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为一至三个月,48,绩效改进计划,若实施后依然未达改善目标时，怎么办？,渐进性的纪律步骤：再给一次机会采用强烈的纪律措施三十天内解除合同降职降调,若成功完成绩效改善计划,重新返回正常状态阶段,在两年内最多可以参与两次绩效改善计划,49,绩效改进计划,直接主管必须透过定期沟通、进度会议、自行观察,不断提供员工反馈信息,指导并协助员工;上一级主管应对绩效改善计划的最后评估给予支持参与绩效改善计划的员工没有调薪与调任的资格,50,四、实施绩效改进指导,为什么要对员工进行指导？绩效改进指导的方式和要求指导内容绩效改进指导中的沟通技巧,51,为什么要对员工指导?,影响员工的绩效帮助指导未来的绩效提供机会来表达:需求疑惑期望增强激励和认同强调工作的努力方向使员工/经理能够调整目标,52,指导,指导不仅仅意味着一系列正式的“REVIEW”，虽然这些“REVIEW”是重要的，但是更为关键的是保持“intouch”，也就是根据不断变化的环境调整工作的先后顺序，并提供必要的帮助.经理人员应该使他们的员工能够更好地工作，而不仅仅是控制他们。,53,指导(继续),绩效指导涉及到一位经理人员与直接