绩效考核_绩效管理者培训教材

绩效管理者培训,唐加文2011年3月,1-2绩效管理是管理者的核心职责,绩效管理是否会对企业的经营结果产生真正的影响,绩效管理的水平与公司业绩息息相关,绩效管理模式调整是涉及人员管理的根本理念与方法的重要改变，其核心理念必须首先取得公司最高管理团队的共识与支持。成功的绩效管理根本上取决于所有人员经理对绩效管理流程方法充分有效的运用，因此每一个人员经理在项目过程中的参与和技能提升至关重要。在快速成长的组织中，绩效管理是驱动员工绩效表现和人才发展最基础而关键的要素。,IBM对绩效管理模式转变的核心观点,第一条为落实公司文化2.0关于绩效管理的相关要求，规范价值观评价和进一步完善岗位绩效考核，以激励先进，肯定主体，淘汰落后，实现公司、部门和个人的高绩效，保持组织竞争力，特制定本制度。第二条本制度适用于用友股份有限公司（以下简称“公司”）全体正式员工。第三条价值观评价：是对员工遵循公司核心价值观和员工利益相关禁止行为规定的评价，考查员工的行为表现是否符合“公司之道”。第四条岗位绩效考核：通过个人对组织的绩效承诺，各级管理者对下属员工绩效的考核，以及考核结果的综合应用，实现岗位绩效持续提升的管理过程。第八条所有员工以年度为周期进行价值观评价。高级管理人员、分公司/客户事业部总经理以半年为周期进行岗位绩效考核，其他人员岗位绩效考核周期为季度。,价值观评价及岗位绩效考核制度,理解绩效管理的目的和意义掌握绩效管理的核心流程和有效方法贯彻执行公司绩效管理制度,培训目标,绩效管理课程,通过设定具有挑战性的绩效目标、提供及时有效的辅导反馈、客观公正地评价员工绩效水平，并相应地认可高绩效人才、激励普通绩效员工、识别和管理低绩效员工，最终实现企业和员工共同发展的管理过程。,绩效管理,考核评价流程,绩效面谈,考核评价,人事记录,员工发展,任职资格,薪酬激励,沟通确认,个人承诺,计划沟通,个人承诺,考核评价,结果应用,绩效管理流程,绩效管理,计划沟通,沟通确认,考核评价,绩效面谈,结果应用,本节回顾,绩效管理水平与公司业绩息息相关绩效管理是实现公司和员工共同发展的管理过程绩效管理不仅是经理的本职工作，也是核心职责,假如没有科学、完整的绩效管理，可能会？,绩效管理流程有三大环节、九个步骤其中有五个重要步骤(经理动作),第一节无奈的经理,在本节的最后，您将能够：了解公司缺乏有效绩效管理的弊端理解绩效管理是管理者的核心职责,麦杰销售部经理,付勇服务部经理,王斌客户经理,程虎运维顾问,赵龙客户经理,刘彤客户经理,小陈新员工,张珊珊客户经理,高伟天海公司总经理,刘楠HR经理,杨盼盼运维顾问,天海公司的绩效管理,李思齐客户经理,看录像，讨论5分钟：1.麦杰为什么会很无奈？2.天海公司在绩效管理上存在哪些问题？,1-1这一切是怎么了？,录像1,这一切是怎么了？,员工关键词核心原因刘彤个人发展组织绩效不高影响优秀员工发展王斌干多干少都一样未得到客观的考核评价和相应的激励赵龙我表现很好了考核目标不明确，对该做什么和应该对什么负责有异议,考核目标不明确。考核评价缺乏客观依据。结果应用未发挥有效作用。,公司的绩效管理体系不够科学、完善和有效，影响了业绩达成和员工发展。,绩效评价,结果应用,团队的高绩效与绩效管理,每个人目标明确做正确的事达成正确的结果,绝大多数人被激励主动承担挑战并努力做得更好,目标设定,进展回顾,经理的能力提升和有效监控,本节回顾,缺乏科学、完整的绩效管理，将可能导致：高绩效员工得不到应有的评价和激励低绩效员工不清楚自己的短板和改进方向经理缺少对员工进行有效沟通的基础信息,绩效管理怎么做？从哪里入手呢？,绩效管理是抓业务会管理带队伍的关键所在,第二节从公司战略到个人目标,在本节的最后，您将能够：掌握如何做好计划沟通明确公司战略和个人目标的关系学习分解指标集,绩效管理流程,绩效管理,计划沟通,沟通确认,考核评价,绩效面谈,结果应用,沟通确认,2-1计划沟通,各级管理者与下属就其承诺的内容进行充分的沟通，并在规定时间内确认PBC。个人的绩效计划目标一经确定，一般不作调整。由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，员工可以向行政上级提出PBC调整申请，报其批准。,个人在充分理解组织绩效目标和岗位职责的基础上，在规定时间内通过公司绩效管理系统填报PBC。新入职员工在转正后1个月内完成PBC。个人在充分理解公司核心价值观及员工利益相关禁止行为规定的基础上，在规定的时间内签署个人价值观承诺书。,个人承诺,计划沟通,各级管理者在规定时间内与下属详细沟通本年度公司及部门计划，让下属了解公司的年度目标、策略、计划和政策，充分沟通部门及岗位的年度目标、策略和计划，并达成高度的共识。,看录像，讨论3分钟：如何做好计划沟通？,如何做好计划沟通,录像2,如何做好计划沟通,公司文化公司年度目标、策略、计划和政策,理解公司目标,分解组织目标,组织目标、策略和计划,兼顾员工发展,员工的能力发展计划,细化岗位目标,员工的岗位职责员工的岗位目标、计划（计划分解到每个月，目标符合SMART原则）,2-2从公司战略到个人目标,公司战略地图,长期股东价值,提高生产率,增长战略,提高经营效益,提高内部效率,稳健积极增长,深化客户经营,加快产品发展,客户信赖的长期合作伙伴,企业经营与管理应用解决方案与服务提供商,客户管理流程,产品开发管理流程,运营管理流程,法规与社会管理流程,组织信息人力,事业部与分公司矩阵业务体系优化,支持客户经营远程工作方式,优化人员结构提高人员能力,客户关注,打通跨产品线升级,提高开发效率,实施、客开分包外包平台制下伙伴业务发展统一的项目管理制度和平台绩效管理、利润考核,推进企业信息化标准,关系,形象,产品/服务,财务层面,客户层面,内部层面,学习与成长,公司平衡计分卡指标集,绩效管理U型图,公司战略,组织职责/目标,员工个人职责/目标,组/团队职责/目标,部门职责/目标,公司目标,组/团队目标,组织目标,部门目标,员工个人目标,自上而下层层分解任务计划,自下而上层层承诺绩效目标,员工绩效管理,薪酬福利,学习发展,学习发展晋升、轮岗降职、辞退,绩效奖金提/降薪中长期激励,公司绩效管理,组织绩效管理,基本原则,层层分解,强制分布,层层承诺,组织绩效,自上而下层层分解任务计划。,层层考核,自下而上层层承诺绩效目标，人人对承诺负责。,实行逐级考核，考核者是具有考核评价权的行政上级。,组织绩效决定该组织奖金总额，决定组织内部岗位绩效考核结果的分布比例。,严格执行考核结果强制比例分布的考核评价原则。,本节回顾,绩效管理从战略分解、计划沟通开始：自上而下的层层分解任务计划；自下而上的层层承诺绩效目标；部门和个人目标的主要依据是公司战略和目标具有考核评价权的行政上级都是考核者；,经理如何让员工去认可、承诺绩效目标呢？,分解指标集是经理做好绩效管理工作的基础,第三节被激活的客户经理,本节的最后，您将能够：完成与员工沟通确认PBC的任务结合员工特点和发展意愿进行沟通确认PBC,绩效管理流程,绩效管理,计划沟通,沟通确认,考核评价,绩效面谈,结果应用,沟通确认,3-1个人承诺,各级管理者与下属就其承诺的内容进行充分的沟通，并在规定时间内确认PBC。个人的绩效计划目标一经确定，一般不作调整。由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，员工可以向行政上级提出PBC调整申请，报其批准。,个人在充分理解组织绩效目标和岗位职责的基础上，在规定时间内通过公司绩效管理系统填报PBC。新入职员工在转正后1个月内完成PBC。个人在充分理解公司核心价值观及员工利益相关禁止行为规定的基础上，在规定的时间内签署个人价值观承诺书。,个人承诺,计划沟通,各级管理者在规定时间内与下属详细沟通本年度公司及部门计划，让下属了解公司的年度目标、策略、计划和政策，充分沟通部门及岗位的年度目标、策略和计划，并达成高度的共识。,目标设定的根本目的：让组织自上而下的澄清最重要的事的过程。让员工主动设定有挑战的目标并被激励，通过业务成果的达成证明自身的价值和成长。,被迫接受经理下达的KPI,只有KPI，很难区分期望和个人贡献,员工主动设定有挑战性的绩效目标与战略方向一致并体现自身发展需求,战略重心和方向,个人优势和发展需求,组织目标分解到个人,下达太多的KPI指标,个人的绩效目标,高质量的绩效目标设定是自上而下，使员工专注于最重要的业务方向，并把个人发展目标与组织业务目标真正结合的关键环节。,对每个层级的关键期望,PBC的概念,PBC个人绩效承诺PersonalBusinessCommitments,目标设定的核心双赢,Business两个层面含义：公司的业务透过员工实现的目标员工自身发展的需求,PBC的构成,业绩目标衡量指标与客户需求和组织战略相一致限制进行高层次跟踪的衡量指标数目，以聚焦业务重点及理想产出同时采用结果导向与行为导向，与核心价值观对接确保难度水平及与职级的相关度沟通是成功的关键,人员管理目标所有员工经理将在人员管理结果上接受评价，作为其整体贡献评价的一部分只有员工经理的人员管理成果高于平均水平，才能得到最高的PBC评级令人不满意的员工经理将被甄别出来并被移除人员管理角色,个人发展目标识别技能优势、弱点与差距，并采取行动弥补差距并不能取代个人发展计划,PBC填写练习,PBC模板,参考样表结合你的工作填写PBC（10分钟）,看录像，讨论3分钟：PBC沟通前员工和经理需要做哪些准备？,3-2PBC沟通前的准备,录像3,沟通PBC前员工的准备,工作计划,发展意愿,资源配置,业务现状,沟通PBC前经理的准备,员工能力盘点,员工以往业绩,对员工的要求,部门任务分解,沟通确认,3-3沟通确认,各级管理者与下属就其承诺的内容进行充分的沟通，并在规定时间内确认PBC。个人的绩效计划目标一经确定，一般不作调整。由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，员工可以向行政上级提出PBC调整申请，报其批准。,个人在充分理解组织绩效目标和岗位职责的基础上，在规定时间内通过公司绩效管理系统填报PBC。新入职员工在转正后1个月内完成PBC。个人在充分理解公司核心价值观及员工利益相关禁止行为规定的基础上，在规定的时间内签署个人价值观承诺书。,个人承诺,计划沟通,各级管理者在规定时间内与下属详细沟通本年度公司及部门计划，让下属了解公司的年度目标、策略、计划和政策，充分沟通部门及岗位的年度目标、策略和计划，并达成高度的共识。,看录像，讨论5分钟：如何激励员工接受有挑战的目标？,激励员工接受有挑战的目标,录像4,激励员工接受有挑战的目标,公司提出老客户深度经营，就是要解决这个问题。以前我们的销售都是以产品为导向，现在我们要转过来，要深入到客户的业务中去，要了解客户的需求。突破电子和机械这两个行业，是我们公司的重要业务策略。,公司目标,资源配置,先看看你的客户基础吧。看看你的漏斗里其他客户好不好。,风险警示,公司在发展，市场的格局也在变化，你每年老踏步走，那可是要落后形势的哟。老客户不深度经营迟早会离我们而去，新客户要是不抓住那就意味着丢失市场，业绩不突破就意味着你退步哦。,激发斗志,你是部门最资深的老销售了。我相信以你的经验和客户关系，一定能够能突破一百万。,看录像，讨论3分钟：如何设定有效的非财务指标？,如何设定有效的非财务指标？,录像5,如何设定有效的非财务指标,今年我们公司实行导师制，我们部门的小陈刚从蓄水池学习回来，我觉得小陈是个好苗子，需要给他找个导师。,部门非财指标,公司策略要求,依我看，还是经营思路问题。这是对行业和客户业务研究得不够。,员工短板特长,你这两年的业绩没有很大的突破，你分析过没有，主要的原因在哪里？对行业知识的学习，对你的业绩是有帮助的。,员工发展意愿,你都做了这么多年销售，难道不想往销售经理方面发展，也带带团队？,沟通确认PBC演练,准备10分钟，然后进行沟通确认PBC演练：以麦杰和李思齐沟通确认PBC为案例，不同小组派代表分别扮演麦杰和李思齐，进行演练，掌握沟通确认PBC的方法。,沟通确认PBC因人而异,意愿,高能力高意愿授权式低关系低工作,能力,低能力低意愿告知式低关系高工作,低能力高意愿推销式高关系高工作,高能力低意愿参与式高关系低工作,沟通确认PBC,小组讨论5分钟并呈现：1，员工承诺有什么意义？2，PBC书面化有什么好处？3，PBC沟通有什么意义？,员工承诺的意义,PBC书面化的意义,PBC沟通的意义和价值,PBC沟通的意义,本节回顾,沟通确认员工PBC是对经理能力的一次考验：要充分了解员工的能力、意愿、资源等信息要激励员工接受具有挑战性的绩效目标要设定有效、可行的非财务指标要与员工一起理解、认识PBC书面化的意义要掌握一定的有效沟通的方法和技巧,作为经理，你相信正确的反馈也能出绩效吗？,帮助员工确认PBC是绩效管理的关键环节,第四节敷衍的绩效反馈,在本节的最后，您将能够：认识敷衍的绩效反馈存在的问题和后果理解绩效管理是各级经理的必备管理技能和有效管理方法,绩效管理流程,绩效管理,计划沟通,沟通确认,考核评价,绩效面谈,结果应用,看录像，讨论5分钟：1.付勇在绩效反馈中主要存在哪些问题？2.付勇的这种管理方式会造成什么后果？,4-1付勇在绩效反馈中的问题,录像6,付勇在绩效反馈中的问题,哦，这事儿啊,内心回避,没有倾听,呀，我下班还有个应酬（皱眉），没事，咱们抓紧，你简单点说。,缺乏依据,你这段儿工作确实一般。尽管态度还行，可业绩不行啊！这点儿你也清楚。,有色眼镜,你自己琢磨琢磨，多替领导想想，从自身找问题。你沟通能力有问题。谁平时表现怎么样，我心里清楚。,敷衍了事,下个季度再说，行，先这么着吧。来不及了，来不及了,行政上级直接影响着员工的情绪和行为,4-2敷衍的后果,对考评结果有些疑问，想跟你沟通一下。,我就想知道我为什么得了个C？,我下班还有个应酬。咱们简单点。,打电话“老魏啊，我这有点小事”,你沟通能力有问题。,杨盼盼业绩还不如我，为什么就我得了个C？,我沟通能力怎么有问题啦？,我到底差在哪了？,来不及了，自己好好反省反省，改天再说。,从自身找找问题，有时候也替领导着想着想。,4-3反馈出绩效,经理不好意思耽误改进时机等他觉悟事与愿违绝望不理不如开除员工表现不尽人意,人类天生就需要某种类型的关注，如果他们没有得到关注，他们就会下意识地或有意识地改变他们的行为，直到他们得到关注。反馈出绩效！,经理希望员工服从自己，改进行为，但方式不当,员工抵制、阳奉阴违,本节回顾,经理对员工的每一次反馈都是很重要的敷衍的反馈将可能挫伤员工的积极性缺乏依据的反馈将影响沟通的有效性绩效面谈是绩效管理流程的重要步骤,你需要了解人力资源经理在绩效管理中的作用吗？,正式、有效的绩效面谈是经理的必备技能,第五节不愉快的结果,在本节的最后，您将能够：了解员工投诉的原因理解人力资源经理在绩效管理中的作用,看录像，讨论5分钟：1.程虎为什么要投诉？2.人力资源经理在绩效管理中的作用？,5-1程虎的投诉,录像7,程虎投诉的原因,流于形式，纯粹是例行公事。感觉他对我毫不重视，我很郁闷。,经理不重视,评价不公平,我究竟为什么得C?这不是挑软柿子捏吧？我就想知道为什么得C，希望对我的评价公平公正，如果我真有问题，用事实说话。否则付勇就是欺负我是新来的。,改进没方向,我不知道怎么做，才能让他满意。,心里不踏实,先别告诉付经理，否则他嗨希望能有个解释，并请您暂时保密。,考核申诉,第三十七条员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大异议，可以在接到正式通知的15天之内，向人力资源部门提出申诉。人力资源部门在正式受理后于10个工作日内完成对申诉事由的调查，并形成处理建议，反馈给当事人的隔级主管具体处理。,5-2人力资源经理的作用,当政委保证客观公正保障制度的落实控制过程异议排除,帮员工心理疏导缓解冲突解决问题薪资与结果挂钩促进员工发展,帮经理避免激烈冲突理解和学习制度提供培训提供反馈信息,帮公司总结改进工作制度的落实与监控推动科学管理促进业务发展,小组讨论5分钟并呈现：人力资源经理在绩效管理中起什么作用？,本节回顾,员工：可以对不满意的结果和反馈进行投诉HR经理：推进制度、排除异议、缓解冲突经理：理解员工、反思原因，配合HR经理,为了减少或避免冲突，是否可以放宽考评呢？,人力资源经理是冲突的缓冲带、润滑剂,第六节仍然不足够,在本节的最后，您将能够：了解经理评价和员工期望的差异熟悉考核评价流程掌握强制分布的意义并学会应用,看录像，讨论3分钟：如果你是麦杰，面对李思齐过高的期望，该怎么办？,6-1志得意满的员工,录像8,看录像，讨论5分钟：1.麦杰能否给李思齐评价为B+？2.麦杰给李思齐评价为B+还是B，更有利于她的改进？,6-2不依不饶的经理,录像9,绩效管理流程,绩效管理,计划沟通,沟通确认,考核评价,绩效面谈,结果应用,绩效面谈,6-3考核评价,各级管理者在考核评价后一个月内需要对考评结果为A的人员进行个人发展面谈，对考评结果为C的人员进行绩效改进面谈，对考评结果为D的人员进行辞退面谈。对考评结果为B+和B的人员每年至少面谈一次。所有面谈均须在系统中有面谈记录。,个人自评直线业务主管或项目经理考核建议行政上级考评隔级主管或矩阵主管审核行政上级最终确定考核结果,考核评价,人事记录,各级管理者及人力资源部门对员工的工作表现、模范践行或违背价值观的关键行为事件、重要奖惩事项等在绩效系统中进行必要的记录，作为员工考核的基本依据。公司人力资源部门列入员工人事记录的项目包括：员工投诉、客户或伙伴表扬或投诉、公司级及外部重要机构的奖惩决定、重大违纪违规行为、违法犯罪行为等。,第十六条绩效考核流程：,个人自评,行政上级考评,隔级主管或矩阵主管审核,行政上级最终确定考核结果,直线业务主管或项目经理考核建议,一周内,3日内,5日内,3日内,2日内,绩效考核流程,第二十八条各级管理者必须在每个季度首月25日之前完成上一季度的绩效考核，在规定时间内完成上一年度价值观评价及绩效考核。,第二十九条年度绩效考核：对于绩效考核周期为季度的员工，年度绩效考核得分为各季度考核结果的平均值，然后根据第二十三条规定确定考核等级。,岗位绩效考核等级,第二十二条岗位绩效考核等级名称及定义描述如下：,岗位绩效考核结果分布,第二十三条组织绩效决定组织内岗位绩效考核结果分布：,关于强制比例的说明,第二十五条关于强制比例的说明：按照分布比例换算为人数如有小数，则考评等级为A者将小数舍去，自动加转到B+；如为C、D，也将小数舍去，自动加转到上一等级。此后，在B+、B内则四舍五入，若B+、B小数同为0.5,则B+多一人。,某部门12人，组织绩效评价为B+，强制分布算法：,小规模部门排序规则及考核流程,第二十六条小规模部门排序规则及考核流程：若某部门员工人数少于20人时，可以在同一上级主管分管的部门间进行合并排序，以便甄别出考核等级为A、C、D的员工。具体流程为：先根据本部门绩效考核结果，向上级主管提交本部门所有员工的初步考核等级（按照组织绩效考核结果与个人绩效考核分布关系、强制比例关于人数折算的规定）；在此基础上，上级主管按“271原则”（即20%员工考核等级为A、35%为B+、35%为B、10%为C+D）与各部门商定，确定分管部门所有员工的最终考核等级。分公司除总经理以外的管理者在分公司内部合并排序。公司分为以下几类组织（详见当年实施细则）：(1)分公司及客户事业部；(2)产品及解决方案事业（本）部；(3)运营管理部门。,强制分布的优点,参考：GE的活力曲线,参考：IBM的正态分布,6-4价值观评价,第二十四条价值观评价：以关键事件为基础，对员工各项核心价值观行为表现进行评价。评价结果分为“A、B+、B、C、D”五个等级，按正态分布比例原则，各等级标准及分布比例见下表，小规模部门排序规则及考核流程与绩效考核相同。,价值观评价与提高组织凝聚力,践行新时期公司文化成就世界级公司！,本节回顾,考评做到了有理有据，反馈是否就无关紧要？,考核评价要严格按照流程、遵循271原则强制分布能保持组织活力、有助优胜劣汰,绩效考核评价流程直线经理的基本要求：不能滥做好人、要遵循原则不搞平均主义、要强制分布,第七节不太一样的绩效面谈,在本节的最后，您将能够：掌握绩效反馈的技巧理解行政上级在绩效管理中的角色理解人事记录在考核评价中的价值,绩效管理流程,绩效管理,计划沟通,沟通确认,考核评价,绩效面谈,结果应用,绩效面谈,7-1绩效面谈,各级管理者在考核评价后一个月内需要对考评结果为A的人员进行个人发展面谈，对考评结果为C的人员进行绩效改进面谈，对考评结果为D的人员进行辞退面谈。对考评结果为B+和B的人员每年至少面谈一次。所有面谈均须在系统中有面谈记录。,个人自评直线业务主管或项目经理考核建议行政上级考评隔级主管或矩阵主管审核行政上级最终确定考核结果,考核评价,人事记录,各级管理者及人力资源部门对员工的工作表现、模范践行或违背价值观的关键行为事件、重要奖惩事项等在绩效系统中进行必要的记录，作为员工考核的基本依据。公司人力资源部门列入员工人事记录的项目包括：员工投诉、客户或伙伴表扬或投诉、公司级及外部重要机构的奖惩决定、重大违纪违规行为、违法犯罪行为等。,看录像，讨论5分钟：这次面谈为什么取得好的效果？,这次面谈为什么有好的效果,录像10,改变认知培训掌握方法,有据可依做好人事记录,直面问题进行坦诚沟通,这次面谈为什么有好的效果,帮助员工设身处地着想,关注改进共同制定计划,因势利导强调员工优势,绩效面谈,7-2人事记录,各级管理者在考核评价后一个月内需要对考评结果为A的人员进行个人发展面谈，对考评结果为C的人员进行绩效改进面谈，对考评结果为D的人员进行辞退面谈。对考评结果为B+和B的人员每年至少面谈一次。所有面谈均须在系统中有面谈记录。,个人自评直线业务主管或项目经理考核建议行政上级考评隔级主管或矩阵主管审核行政上级最终确定考核结果,考核评价,人事记录,各级管理者及人力资源部门对员工的工作表现、模范践行或违背价值观的关键行为事件、重要奖惩事项等在绩效系统中进行必要的记录，作为员工考核的基本依据。公司人力资源部门列入员工人事记录的项目包括：员工投诉、客户或伙伴表扬或投诉、公司级及外部重要机构的奖惩决定、重大违纪违规行为、违法犯罪行为等。,人事记录表,7-3行政上级在绩效管理中的作用,本节回顾,评价的有理有据和制度的强制分布，也难免存有异议。,对照员工PBC，完整记录关键行为事件（人事记录是客观公正的数据基础）,绩效面谈是重要环节，要讲究方法技巧人事纪录是考核依据，要注重日积月累行政上级是关键角色，要跟踪绩效全程,第八节不可避免的异议,在本节的最后，您将能够：理解绩效面谈中如何有效处理员工异议掌握有效的处理异议的方法,看录像，讨论5分钟：麦杰如何处理李思齐的异议？,8-1不可避免的异议,录像11,麦杰处理异议的方法和技巧,严格按照PBC内容,做好人事记录，提供考核依据,再看看你PBC上其他几项工作吧,站在员工发展的角度,情感回应,所以我觉得你有些吃亏呀,只要你继续发挥你的优势，深入地学习和研究产品和行业知识,大家的反馈收获不是很大小陈的业绩到半年只完成了20%,看录像，讨论5分钟：绩效面谈中常见的异议有哪些？为什么会产生异议？,8-2有效处理异议,录像12,看录像，讨论5分钟：如何指出员工的不足而不伤感情？,8-3如何指出员工的不足,录像13,绩效反馈的“我信息”法,推荐句型：当你指出员工行为的时候，我觉得指出你的感受，因为指出员工行为的结果。例：你不打招呼就不来公司上班，我们非常担心，（因为）害怕你出事了。,销售经验分享,对小陈的辅导,对业务不熟，沟通又不好,不够深入也不够系统，知识涉及的不是很多,辅导不到位,不懂业务还挺固执,大家的反馈收获不大,他的业绩到半年才完成了20%,上门服务问题一次解决率是咱们公司最低的满意度自然上不去,本节回顾,如何有效地指导员工明确绩效改进的方向？,灵活运用“我信息”法,经理如何处理员工的异议：严格按照员工PBC的指标项目做好人事纪录、提供考核依据鼓励取长、启发补短，适当地情感回应在反馈过程中运用方法和技巧,第九节言无不尽的建议,在本节的最后，您将能够：掌握如何用易接受的方式向员工提出改进建议绩效面谈模拟演练,看录像，讨论5分钟：如何用易接受的方式向员工提出改进建议？,9-1言无不尽的建议,录像14,绩效反馈的改进建议法,推荐句型：你的优势员工的优势，如果你能员工行为改变，就会预期的效果，所以行动计划。,你有你的优势，技术上你非常专业，对数据库非常懂，又很踏实,如果你能不断调整自己的心态,就会机会挺多的,你看我们怎么改进。这是工作改善的计划书,只要你继续发挥你的优势,深入地学习和研究产品和行业知识，提高你项目把控能力，还要注意多关注一下小陈的成长,我相信你下季度能够得A,明确一下你三季度的PBC,9-2绩效面谈演练,准备10分钟，然后进行绩效面谈演练：不同小组派代表分别扮演经理和员工，注意使用“我信息”法和改进建议法。演练一、没完成任务的客户经理演练二、达不到期望的售前顾问,准备：岗位要求及绩效表现评价关键事件记录面谈：轻松开场：营造氛围员工自评：可能不靠PBC，打情感牌经理评价：紧密围绕PBC，回归主题异议处理：指出不足，“我信息”法改进建议：绩效反馈的改进建议法达成共识：愉快结束,绩效面谈演练,沟通是关键,结果反馈,沟通,目标共享,绩效评估,夏火生长,团队承诺,秋金收获,冬水收藏,春木生发,本节回顾,绩效管理的结果对员工究竟意味着什么？,绩效面谈中必不可少的还有改进建议(沟通是关键),绩效面谈的目的之一是改进、提升：由点到面地分析绩效结果循循诱导地提出改进建议指导力就是经理的执行力绩效面谈的结果文档有反馈表和PIP,第十节各得其所,本节的最后，您将能够：掌握考核评价和结果应用的关系掌握结果应用的范围掌握绩效管理工作的推进方式,绩效管理流程,绩效管理,计划沟通,沟通确认,考核评价,绩效面谈,结果应用,看录像，讨论5分钟：考核评价和结果应用的关系是什么？,10-1考核评价和结果应用的关系,录像15,考核评价和结果应用的关系,无考核结果应用缺乏依据导致不公平,有考核结果未有效应用考核走过场,必须把考核和应用紧密结合落到实处,员工发展,10-2薪酬激励,年度价值观评价或岗位绩效考核结果考评等级为C、D者，将按规定处理。高潜力人才管理。“C”级人员管理。,价值观评价和岗位绩效考核结果是管理者和专家任职的重要依据，管理者和专家职级晋升和保留的必要条件（非充分条件）。,任职资格,薪酬激励,岗位绩效考核结果在奖金分配方面的应用。年度考评结果在年度薪资调整、股票激励方面的应用。,奖金分配,第三十一条岗位绩效考核结果在奖金分配方面的应用：,说明：1、组织绩效考核结果决定该组织和直接行政主管的奖金总额，员工绩效考核等级决定其在部门内的奖金分配系数。2、直销人员、客户经营机构售前顾问以销售收入提成的方式发放奖金。3、公司高级管理人员和分公司/客户事业部总经理的奖金发放办法另行制定。4、奖金的具体考核实施办法见公司薪酬制度。,第三十二条年度考评结果在年度薪资调整、股票激励方面的应用：,说明：1、年度调薪分配系数=绩效调薪分配系数60%+价值观调薪分配系数40%2、年度股票激励分配系数=绩效股票激励分配系数60%+价值观股票激励分配系数40%3、具体办法见当年发布的操作细则。4、对于因职级变化已进行了薪酬调整的人员，不再重复进行职级内的薪酬调整。,薪资调整、股票激励,员工发展,10-3任职资格,年度价值观评价或岗位绩效考核结果考评等级为C、D者，将按规定处理。高潜力人才管理。“C”级人员管理。,价值观评价和岗位绩效考核结果是管理者和专家任职的重要依据，管理者和专家职级晋升和保留的必要条件（非充分条件）。,任职资格,薪酬激励,岗位绩效考核结果在奖金分配方面的应用。年度考评结果在年度薪资调整、股票激励方面的应用。,管理者和专家任职,第三十三条价值观评价和岗位绩效考核结果是管理者和专家任职的重要依据，管理者和专家职级晋升和保留的必要条件（非充分条件）规定如下：,员工发展,10-4员工发展,年度价值观评价或岗位绩效考核结果考评等级为C、D者，将按规定处理。高潜力人才管理。“C”级人员管理。,价值观评价和岗位绩效考核结果是管理者和专家任职的重要依据，管理者和专家职级晋升和保留的必要条件（非充分条件）。,任职资格,薪酬激励,岗位绩效考核结果在奖金分配方面的应用。年度考评结果在年度薪资调整、股票激励方面的应用。,C、D者的处理“C”级人员管理,第三十四条年度价值观评价或岗位绩