绩效考核_如何进行有效绩效管理培训讲义

1,如何进行有效的绩效管理,2,通过研讨我们要达到：,树立正确的绩效管理理念并熟悉绩效管理的基本流程学会本部门下属人员考核方案的设计能基本掌握绩效管理的各环节的操作技巧认识绩效沟通的重要性，并做到有意识地提高自身的沟通能力,3,主要内容,正确认识绩效管理绩效考核的精细化设计绩效考核结果如何与薪酬挂钩如何进行有效的绩效辅导绩效考核中的职责分工,4,主要内容,正确认识绩效管理绩效考核的精细化设计绩效考核结果如何与薪酬挂钩如何进行有效的绩效辅导绩效考核中的职责分工,5,管理的核心就是绩效管理，没有对绩效的管理就等于没有管理,给我一个支点，我就可以撬动地球，绩效管理正是我们管理的支点,6,何为绩效：也叫业绩、成效等，反应的是个人或团队从事某一种活动所产生的成绩和效果,企业发展,绩效就是效益”“绩效就是企业可持续发展的能力”绩效管理就是如何让企业盈利及持续健康发展的过程,绩效是个人工作的成果产量、销售额”“绩效是个人价值的体现奖金、提成”“绩效是个人素质的具体表现晋升成长机会,员工个人,绩效管理,部门为企业创造价值的能力部门核心职能履行能力,部门管理,各级主管,胜任能力的体现在企业中的价值体现被企业任用的理由,1,4,2,3,7,绩效管理与绩效考核的区别,8,从成语典故解析绩效管理与绩效考核,滥竽充数“绩效考核”只是改变“听竽的方式”，而“绩效管理”是让我们学会吹竽，吹好竽的系统的管理思维,授人以渔“绩效考核”只是简单地评价每个人捕到多少鱼，而“绩效管理”是让我们学会如何捕鱼，进而捕到更多鱼的系统和方法,9,关于绩效考核常见三大问题,认知的误区：1、认为考核是为了挑毛病2、认为考核是为了发奖金3、认为考核是人力资源的事情4、为考核而考核，而忽略了业绩的改进技术的盲区：1、指标设计（凭感觉）2、评价标准、分值或权重设计（拍脑袋）3、数据的统计（不准确）4、绩效沟通（辅导、激励、面谈反馈不到位）系统的空白：1、缺乏系统性，部门各自为政，方法不同，标准不一2、激励措施缺乏科学性,10,绩效管理实施的前提条件,以基础的规则和流程完善为基础（绩效考核与制度建设的关系）企业要有规范的管理及生产数据的统计系统有相对完善的检查体系(管理信息)有相对标准的行政管理的指挥系统明确的分工及岗位工作规范明确的公司战略及部门的工作计划从上到下正确绩效管理理念及认知,11,主要内容,正确认识绩效管理绩效考核的精细化设计绩效考核结果如何与薪酬挂钩如何进行有效的绩效辅导绩效考核中的职责分工,12,绩效考核的精细化设计,业绩指标的设计,权重或分值的设计,绩效目标与计划的制定,考核方法的设计,13,职责分析法构建关键业绩指标（）,岗位职责本身不能进行衡量，必须通过客户需求的分析转化成指标后才能进行衡量,有形产品无形产品,14,职责表（示例）,15,职责分析法构建关键业绩指标（职责分析表示例）,岗位职责,生产计划管理,客户,通过职责分析法，可能要得到十几个甚至更多的业绩指标，还要遴选出相对重要的6-9个关键业绩指标列入到考核范围,16,关键业绩指标分析表,重要性系数：说明某项指标与职责履行程度的相关性，非常相关5；一般相关3；有点相关1；不相关0，然后用相应职责的权数乘以系数。,17,关键业绩指标一览表（确定6-9个）,18,绩效考核的精细化设计由公司或上级部门分解或需要配合其他部门工作而得到的业绩指标,19,关键业绩指标权重设计原则,1、与公司经营目标及发展战略的相关性2、与岗位职责的相关性3、被考评人对指标的影响程度4、同一指标在同类岗位之间权重要有一致性，也要兼顾每个岗位的独特性5、每个指标的最低权重不要低于5%，最高不要高于30%,20,关键业绩指标权重设计的方法：,将各业绩指标进行两两比较，重要项得分较多，反之得分较少，再将各比较结果加总后得出各指标的权重,21,重要性排序法权重设计示例,22,两两比较法指标权重设计示例,两指标相比：极其重要4分极其不重要0分；很重要3分不重要1分同样重要2分,23,考核指标结构设计,与岗位职责息息相关的能量化的工作目标,关键业绩指标,不能量化的管理类或阶段性的重要工作任务,工作目标,工作态度,日常的职业行为表现，是过程类指标,工作目标和工作态度考核是关键业绩指标的重要补充,24,各类型指标所占权重,25,关键业绩指标考核目标值的设计用系统的观点看待绩效管理绩效管理基本步骤,制定绩效计划,分析现状找出不足,确定工作目标,制定实施计划,执行计划,协调资源,组织人力,保持士气,检查控制,交互检查,发现问题,绩效反馈,结果运用,员工培训计划,流程优化措施,制定纠偏措施,六个环节：计划、辅导、控制、考核、反馈、改进（其中沟通贯穿始终）,26,绩效考核是工作后的结果和工作前设定目标的比较,27,一、绩效目标与计划的制定,没有计划就等于计划着失败：绩效管理首先要明确考核期内的绩效目标，有了目标还要制定详细的实施方案，我们称之为绩效计划，这样才会使我们的目标得以实现,28,17212532537645503851752335405860276583947155152361388518,29,管理岗绩效目标与实施计划中应包含的内容,一、绩效目标与计划的制定（续）,30,绩效目标与计划设定的要点,事先制定好的工作目标也可以在当期根据实际情况变化进行调整,31,绩效目标与计划的制定流程步骤一：绩效目标与计划的前期准备,绩效计划是通过上下级之间的双向沟通得到，在绩效计划制定之前必须准备好相应信息,上级部门的工作目标,本部门工作目标,考评对象的岗位信息及个人信息,32,上下级之间就绩效计划达成共识的主要内容,员工在本绩效期内重点工作目标是什么判断员工的工作目标完成的标准是什么员工应该在什么时候完成这些工作哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的员工可以得到哪些资源员工的工作绩效好坏，对整个企业或部门有什么影响以上就是员工绩效考核的主要项目,33,关键业绩指标考核目标值的设计指标的目标值设定是绩效计划的一个重要环节,目标值设计原则：一、增值及原则1、必保目标值指可以接受的最低限度，达到不奖，达不到受罚2、正常目标值正常情况下经过一般努力即可达到，达到有奖3、挑战目标值要付出较大程度的努力才可能达到，达到重奖二、激励效度与效益原则（智猪博弈）三、SMART原则：S：具体的M：可衡量的A：现实的（主人和猫的故事）R：结果导向的T：有时间限制的,34,智猪博弈,35,明确产生力量以下哪项是对工作目标的正确描述,1、质量部门要加大对产品的检验力度2、生产部原料消耗要降低1%3、人事部门要提高招聘效率，尽快补充人员缺口4、销售部今年第二季度各系列产品的销售总额要比去年同期增长10%,36,关键业绩指标考核目标值的确定方法,历史数据法标杆比较法自上而下或自下而上阶段分解法调整评分法,37,考核评分方法设计绩效考核中常用评分方法,38,绩效考核中常用评分方法（续）,39,考核表示例某车间班长月度考核表,40,工作态度类考核表示例,41,各类指标考核的结果表达方式定性与定量相结合,42,主要内容,正确认识绩效管理绩效考核的精细化设计绩效考核结果如何与薪酬挂钩如何进行有效的绩效辅导绩效考核中的职责分工,43,绩效考核与薪酬管理的挂钩,绩效考核结果应用，其中之一是将绩效考核结果与工资、奖金挂钩。没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；更不可能通过薪酬管理，产生工作绩效。,44,绩效奖金（浮动工资）比例设计,高层,中层,基层,高层,级别越高，浮动工资的比例就会越大,45,绩效工资制的基本特点,有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；有利于工资向业绩优秀者倾斜，能够进一步提高企业运作效率和节省工资成本；有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和增强员工的凝聚力；,46,主要内容,正确认识绩效管理绩效考核的精细化设计绩效考核结果如何与薪酬挂钩如何进行有效的绩效辅导绩效考核中的职责分工,47,在绩效管理的过程中始终贯穿着一个主线有效沟通,如何对下属进行有效的绩效辅导,48,有效绩效辅导应具备的五个条件,业务知识：每一个人在特定职务上必须具备的知识职责知识：辅导人员必须熟练有关责任与权限的事项改善技巧：对于细部的工作内容，加以研究分析，简化，决定其有利的顺序，并于以重新组合的技巧领导技巧：善于激发员工的改进意识，和聪明才智，让员工乐于改意，积极进取教导技巧：能从方法上有效指导员工，使其提高工作效率，同时还要注意因人制宜；根据不同的员工采用不同的辅导方法,49,你是绩效辅导型的管理者吗？,50,如何进行有效的绩效辅导绩效改进,绩效管理的全过程，充分体现PDCA的管理思想绩效管理的目的是为了不断的改进绩效，提高团队和组织的运营效率绩效改进是绩效管理不断提升的重要保证,制定绩效改进计划的要点,1、计划切合实际2、要有明确的时间性3、计划要具体4、要获得认同5、要对改进进行有效指导,51,绩效改进计划示例,52,主要内容,正确认识绩效管理绩效考核的精细化设计绩效考核结果如何与薪酬挂钩如何进行有效的绩效辅导绩效考核中的职责分工,53,企业高层在绩效管理中的责任,要对绩效管理工作给予足够重视，高度参与，并积极推动贯彻正确的绩效管理理念与企业文化定期组织召开高层管理的绩效考核会议，并根据企业发展方向对绩效考核工作提出优化意见,54,人力资源部在绩效管理中的责任,制定绩效管理的相关制度，并负责组织实施；建立企业绩效管理系统，监督绩效管理系统的实施与正常运作；对管理者和员工适当的绩效管理培训；会同各级部门主管完善各个岗位指标，构建企业绩效管理系统设计并提供绩效管理与绩效考核相关的表格；处理员工在绩效考核方面的问题,55,各部门主管在绩效管理中的责任,绩效理念传播，贯彻绩效制度制定部门绩效考核方案，设定绩效目标与绩效计划，与下属沟通达成绩效协议通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施绩效辅导，确保员工绩效目标的完成按时、客观、公正地对员工绩效进行考核，并与员工进行沟通给员工提供相应支持，帮助和改进绩效反馈给人力资源部门系统运行的情况，以改进系统，更好的配合和支持企业的发展根据绩效考核结果，提出对员工的奖惩和使用建议,56,员工在绩效管理中的责任,