绩效考核_全面推动绩效管理的关键概述

1,人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训,绩效管理,=书面短文法/描述法：一种由被考核者考核期末撰写短文，作为上级考评的依据一种由考核者撰写短文描述员工绩效可以减少考评的偏见和晕轮效应，减低考评趋中和过宽的评价误差，不能用于员工之间的比较,比较适合教学/科研工作/专家（无法完全固化的衡量指标）需要聘请外部专家时间、人力、成本等耗费高,1、进行工作研究生产流程/作业程序/操作过程进行能调查使其组织形式与作业达到简单、高效、健康等要求2、进行时间研究（工作日记/测时/工作抽样等工时研究方法，和经验估工/统计分析/类推比较等技术）工时/产量定额3、试行执行定额完成情况的考评,考评者能够描述出下属员工的特点/长处/不足，并根据自己的观察分析与判断，对其提出建设性的改进意见与建议方法简便易行，特别是要有被考核者的参与，其可靠性和准确性大打折扣,可以避免考评者的曲种趋势、过宽倾向、晕轮效应，是一种定量化考评方法适合更宽泛的人员技校描述与考评难以在人力资源开发方面发挥作用，最终的考评结果不会反馈员工本人,=图标评估尺度法/尺度评价法/图尺度评价法/业绩评定表法效标范围广具有广泛适用性心毒与效度，因人容易产生晕轮效应或集中趋势偏差,考评的是团队而非个人侧重点具有双重性：现实任务与个人潜能的分析与开法不能进行横向比较具有更强的针对性与适用性,1、OEC动态优化的目标管理方法全面；每个人/事/一天；控制/清理2、贯彻和实施三原则：闭环（PDCA）；比较分析（纵向/横向）；不断优化（短板）3、三个步骤：设定目标推行计划（目标型/例行型/问题型）管理；控制（PDCA压缩一天）考评与激励,1、实务作业或套餐式练习；2、自主式小组讨论3、个人测试；4、面谈评价；5、管理游戏；6、个人报告,全面推动绩效管理的关键,高伟北京大学案例研究中心,课程的脉络,企业生态系统逻辑框架,正本清源认识绩效管理,绩效管理是主管与员工为完成组织绩效所进行的明确绩效责任/目标、获取承诺/帮助/反馈的持续交流的过程,意愿,行动,结果,过程,表象：是否愿意投入,个人：敬业/责任心/主动性等组织：协作/配合/响应/团队业务：适应/创新,深层：是否为适合的人,素质模型：动机/形象。,表象：是否有能力,个人：能力组织：角色履行业务：目标理解,深层：是否胜任或人/岗匹配,任职资格标准：知识/经验/技能,表象：是否正确行动,个人：锚定目标与效率行动组织：一体化行动业务：流程与规范,深层：正确做事,最佳实践模式,表象：是否有正确结果,个人：目标达成组织：价值与贡献业务：创新与发展,深层：做正确的事,KPI：战略目标实现,本性的人,岗位的人,实践的人,绩效的人,Willingness,Action,Process,Result,选聘与激励,评价与培训,诊断与辅导,目标确定与分解/落实,绩效管理的一个系统的过程,一、任何一个绩效管理系统都是一个持续的循环。1、典型的绩效循环周期为一年2、但特殊改变：1）商业周期，或2）员工晋升/调职，或3）项目/任务期限/周期,二、典型的绩效管理循环期一般由四个阶段或任务构成：1）起始之绩效计划2）中期/结束之绩效评估3）绩效结果之正式反馈4）对绩效结果的奖惩以及，在绩效管理自始至终最为重要的能力发展、绩效讨论与辅导,绩效管理是组织与人员管理不可或缺的手段，但也是人力资源管理过程中最有争议的内容与活动。据调查，经理人员最不情愿做的两个工作就是：第一件工作是开除或纪律处罚员工，第二件工作就是进行绩效考核据调查，93%的企业实施了正式的绩效管理程序，89%的企业认为绩效管理并未达到预期的目的与期望；许多企业管理者承认，在实施绩效管理过程中，常常感到力不从心，而多数员工常常把绩效管理看作是一个有严重缺陷的程序。,绩效管理却是一个世界性的难题,研讨：为什么？,研讨：士兵为何勇往直前、视死如归？,他坚信服从命令是军人的天职他不愿对不起国家，也对不起自己他很在乎别人的评价，他期望在战斗中立功他觉得战争很带劲，能激发一种自豪感他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值他不愿受军法处置他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁他知道以攻为守才是最好的出路他已形成条件反射地往前冲他信任将领的正确指挥,关键一：建立三个导向愿景战略实践原则,一、勾画共同愿景,人们不是因为你要求做什么而做什么，能够持续执行活动的前提：1）发自内心地渴望实现自己的追求（动力）2）评价什么而做什么（压力）共同愿景：1）调动高尚的认知2）为团队与成员提供了方向和动力3）促使人们采取行动,安达信的愿景陈述：成为一个汇集顶尖知识人才、追求高质量、为客户创造价值，并且与最优秀客户共同成长的全球化公司：一个全球化的企业：我们将本土文化优势与来源于世界各地的技能结合，为世界各地客户提供服务，不论客户身在何处，我们都将提供同样高标准的服务；对高质量的追求：服务首要的目标是质量，我们让员工有能力实现这个目标，并始终如以朝者这个目标努力；最好的员工：吸引优秀的人才，进一步的培训，并融入一个无可匹敌的非常专业的团队；知识资本：我们分享每一个员工的知识，以使客户得到最佳解决方案。我们工作的重心就是我们富有创造性的知识，以及分享知识的能力；合作：我们希望客户能够把我们视为他们团队的一部分，齐心协力克服面临的竞争挑战创造价值：我们提供有实践性的、领先的、可靠的的解决方案，当客户获得我们的服务后有所改善时，我们正创造价值,二、厘清与明确战略发展需要有效平衡发展机会与现有经营改善机会,企业总体战略,战略运营计划,战略发展计划,突破性发展行动,现行改善行动,新市场,新产品/服务,新分销渠道,运营效率,降低成本,市场增长,以发展为中心强调：价值增长可持续性竞争优势关注：“箱外操作”,以利润为中心强调：优化与改善效率与效能成本与收益关注：“箱内操作”,战略发展目标与关键行动,战略运营目标与关键行动,突破性行动：旨在实现重大的改良行动，一般1-2个改进行动：持续对经营管理的改善行动，一般3-5个,利润增长,价值发展,企业原则是企业寻求突破的中枢神经，它支撑并连接企业所共有的战略理念与领导哲学西门子总裁：贝恩斯无论是社会还是企业，必须有一些大家都公认的行事原则或规则，如果各个业务单位想怎样运作就怎样运作，企业就没有办法再经营下去，重要的是让大家都以一种共同的方式来运行，我会让所有的人都去遵循一套统一的规则,三、建立执行原则,关键二：明确/界定三个期望/要求/指令责任/角色：应该干什么目标/结果：具体完成什么关键结果阶段任务：临时重要的指令,建立三个明确,案例研讨：为什么得不到有效执行？,职责澄清与角色要求明确,总经理,研发部,生产部,销售部,这种组织最大的问题：职责看起来是清晰的，但缺乏：“为谁做”的问题；各个部门有独立的目标，看起来完成了各自目标，但对整体组织而言，只能算是次优；每个部门只形成又高又厚的“仓筒”，部门/职能之间缺乏共同完成工作基础，部门的问题在低中级的同仁们之间得不到解决，被积压在“仓筒”的顶部，必须由顶部负责人进行干涉，然后在下达到各自的那一级，导致管理者无暇关注真正的业务发展的需求，或管理者授权不够，或独立氛围不够，导致员工自我工作的空间被压缩，员工只对上级负责而不是对流程/价值/客户负责,所以，对组织而言有效执行力提升或绩效改善的最大机遇：员工自我驱动的发掘职能/部门界面的价值提高：能否保持一个部门/职能到另一个部门/职能“接力棒”传递的有效性,大区经理职责一、行政隶属1、上级主管：营销公司总经理2、直属下级：执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部二、主要职责确保系统高效运行，提高有效出货、减少各环节存货与降低运行费用。三、主要工作1、领导工作（30)，制定系统的战略方针，明确各部门的目标与努力方向；纠正各部门的偏差，激励要职要员，努力实现目标。2、管理工作（30，选拔优秀人才充实一线，不断提高分销力；促进并协调各部门、各流程信息、计划、物流、财务、人事与行政为提高分销效率作贡献；按争夺市场的要求调整各项政策（价格与渠道。3、客户工作40，巡访主要客户，总结成功的营销模式与方法；及时解决客户投诉，规范工作行为。,1）工作职责标准化行为/客户/价值导向,3）工作能力标准化素质模型的建立,构成,方法,员工按标准的要求象出色的演员一样即兴对白,对群众提出的问题、要求或报警求助，无论是否属于自己职责范围内的事，民警都要热情接待、热情服务，并给群众一个明确的答复。近日，在合肥公安局下发的关于健全机关内部管理的八项工作制度暂时规定中，对包括首问责任制等八项工作制度进行详细的规范化界定：岗位责任制各单位、各职种要明确职能分解后每一岗位的责任、任务和目标，并要求落实责任的制度；AB岗位工作制岗位责任人因事离岗期间，有明确的备岗责任人代替其履行职责的制度服务承诺制指各单位、各警种就实施政务公开内容做出承诺的制度限时办结制对服务对象提出办理的事项，在符合规定、手续齐全的前提下，必须在规定的时限内办理结束的制度否定报备制在办理各项业务中，认为管理相对人的诉求事项违背有关法律、法规和政策规定，决定不予办理的事项，应实行登记备案、请示报告的制度首问责任制第一现场的责任人对群众提问的问题，无论是否属于自己职责范围内的事情，都要热情接待、热情服务并给群众一个明确的答复窗口部门一次告之制度对申办人提出咨询或提请办理以及所带资料不符合规定时，必须一次性告知涉企检查报批制为防止因检查泛滥而增加企业负担，各单位对企业检查，必须得到上级主管人的同意同时，建立检查台账，部门和警种之间实现资源共享，避免重复检查、交叉检查,2、建立制度与机制固化员工的责任,明确/界定三个期望/要求/指令责任/角色：应该干什么目标/结果：具体完成什么关键结果阶段任务：临时重要的指令,关键点二,没有明确的目标，使得员工普遍没有方向感，在严格专业分工情况下，员工对上级负责而不是对流程负责,岗位B,对部门负责,岗位C,岗位A,等待,上级,职责要求业绩要求完成本职,输出,特点：1、被动完成规定工作，不关心前后环节2、仅仅对上级负责，只考虑完成与否，不关注结果,1）什么是目标？,高级汉语词典：指通过斗争和忍受艰难困苦才能取得的东西一种追求：事业的斗争取向一种选择：得失与利弊的艰难选择目：眼睛心标：标准，标的，标杆，标示，标兵，标记指标/计划/目的/动机/标准/方向,3）什么是目标管理德鲁克,定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。英文：ManagementByObjectives简称：MBO德鲁克提出“目标管理和自我控制”的主张并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩,明确/界定三个期望/要求/指令责任/角色：应该干什么目标/结果：具体完成什么关键结果阶段任务：临时重要的指令,关键点二,A,绩效能力,文化符合力,矩阵式绩效模式,战略方向,核心价值观,使命愿景,经营理念,执行力指标,业务流程,组织架构,部门职能,岗位职责,关键绩效指标,具有破坏性的短期行为,执行力与战略不匹配,可持续发展的生产力,生产力低下缺乏组织能力,25,关键绩效指标：指部门或个人为完成其职责必须具备的各项业务能力或结果。主要包括三个方面的关键指标：财务指标、客户指标和业务发展指标。基准指标：指对公司生产和经营产生重大影响的因素，包括：重大安全事故的发生，重大质量事故的发生及重大客户投诉事件的发生。考核期内基准指标中的任何一项有一次异常表现，则该部门本考核期内的绩效评价结果按实际绩效评价分值的50%计算或该部门绩效分值为零。,周边绩效：指在完成工作任务过程中表现出的工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。员工满意度：指员工对本部门和公司整体管理现状的基本评价。,任务绩效：指计划工作任务完成情况，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。,考核对象不同，其考核指标与重点也不同,26,关键绩效指标的设定与应用,KPI与平衡记分卡,27,5）设计KPI体系的总体流程,明确公司的战略目标与关键成功要素领域研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统,根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备,制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同,进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案,制定/修改关键业绩指标,设定目标签订业绩合同,进行经营业绩审核,产生行动计划,关键绩效指标的设定与应用,28,关键考核点或关键绩效领域寻找,绩效指标设置的依据,关键绩效指标的设定与应用,29,KPI制定在实际操作中可以分四步走,1.1战略性指标分解1.2岗位工作常规指标1.3短期重点指标1.4客户/集体指标1.5防范性（扣分）指标,通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同进激励该人员的工作积极性为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度确保流程正常运作,营销收入应收帐款周数营销成本电话卡销售额实际CAPEX/预算CAPEX黄页收入ARPU维护成本障碍处理及时率业务谈判有质支持性设备完好率客户满意度法律纠纷处理能力坏线率出帐及时率会计邱告及时性预算偏差率电话调度及时率考核工作完成情况市场占有率（语音）使用时间（分钟）话务量增长呼叫接通率用户数增长收入增长率净营运资产贡献率预算网络成本EBITDA关键人才流失率收入网络安全工程安全重大问题（违规操作，资金安全）重大故障（端局以上瘫痪）协调开通及时率市场响应,4、修改确认,1、罗列KPI,2、筛选KPI,3、初选权重,指标来源/KRA或CSF,说明,举例,关键绩效指标的设定与应用,30,KPI列表：财务类：公司资本回报率净营运资产贡献率营销成本投资回报率经营类：大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入新产品销售增长SLA预测准确率中小企业客户转为大客户数客户满意度新渠道收入份额人员管理类：销售人员时间利用率关键人才流失率内部管理类：（否决）安全生产（工程安全，网络安全）重大障碍,头脑风暴,4、修改确认,1、罗列KPI,2、筛选KPI,3、初选权重,关键绩效指标的设定与应用,31,KPI筛选,2.1完全不可控指标2.2完全不可测的定量指标2.3影响不太大的指标2.4重复指标，无特别存在价值2.5已过时的指标,资产负债率SLA预测准确率网络资源利用率安全生产重大障碍（端局瘫痪）数据市场占有率新渠道收入份额销售人员时间利用率与网络中心协调性新产品销售增长收入增长率（与营销收入重复）EBITDA（其中控部分与营销收入，营销成本重复）投诉率（与客户满意度重复）公司资本回报率资产负债率,计费处理准确率公话设备完好率黄页资源准确率投资回报率业务受理量意见广告贡献,4、修改确认,1、罗列KPI,2、筛选KPI,3、初选权重,初步筛选的工作包括去除,举例,关键绩效指标的设定与应用,32,然后按KPI选择的原则进行二次筛选,一次筛选后KPI列表净营运资产贡献率营销收入营销成本预算网络成本贡献率应收帐快周转次数大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入中小企业客户转为大客户数语音市场占有率客房满意度总话务量增长关键人员流失率（无）,KPI选择原则指标数量控制在510个选择对经济效益影响较大的指标可控性要强不要计算过于复杂如为符合投资者要求必须列出，但可测性可控性不强或有重复的指标，可作为监控指标,财务类：,服务经营类：,人员管理类：,内部管理类：,最终KPI列表,净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本大客户收入/总收入客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*关健人员流失率（无）,财务类：,服务经营类：,人员管理类：,内部管理类：,*监控指标,关键绩效指标的设定与应用,33,确定权重,4、修改确认,1、罗列KPI,2、筛选KPI,3、初选权重,主要工作,说明,3.1确定分类权重3.2评定各KPI对经济效益影响（主要针对指标分解）3.3评定各KPI的可控性3.4评定各KPI的可测性3.5评定综合得分3.6根据3.1与3.5初步确定权重3.7初步权重调整,前后端财务分类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本原则综述权重部分）定量测量重要性最准确的方法为做到敏感性分析，但原理较准计算复杂，一般不推荐，专家评定大致估算专家评定大致估算专家评定大致估算按对经济效益影响权重60%，可控制权重25%，可测性权重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于5%，最大不超过30%（5%30%）为计算简化，通常多用5的倍数（如，23%调到25%），同时根据3.6，对所有权重结呆进行调整,关键绩效指标的设定与应用,34,确定各KPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重,营销公司总经理举例,分类权重70%20%10%,指标类别财务类服务/经营类人员管理类内部管理类,具体指标净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*关键人员流失率（无）,权重计算公式指标权重=本项加权得分（对经济效益影响*60%+可控性*25%+可测性*15%）分类权重该类所有指标的总加权得分,60%对经济效益影响,25%可控性,15%可测性,加权得分,权重,2,4,4,2,4,3,4,1,2,4,1,2,4,2,2,4,2,2,3,3,2,4,2,2,2.3,3.5,15%(13.7%),20%(20.9%),2.55,1.7,1.7,15%(15.2%),10%(10.1%),10%(10.1%),2.3,2.15,10%(10.3%),10%(9.7%),10%(10.0%),2.9,关键绩效指标的设定与应用,35,修改确认,主要工作4.1将各KPI筛选部门制成列表，横向比较4.2与人事部经理及其他相关部门负责人讲座有关指标4.3与上级领导讨论指标4.4审核是否支持下级部门的KPI设定,说明确保各部门对此KPI负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核察指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论KPI设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作,1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重4、修改确认,练习：,关键绩效指标的设定与应用,36,修改完成后即可制定最终业绩合同,初步举例,受约人姓名：职位：总经理业务部门：营销公司,受约人1姓名：职位：受约人2姓名：职位：,合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：,签名：受约人,签名：受约人1,签名：受约人2,37,案例:研发部门KPI（第一步）,公司在本期确定了一个组织目标使公司达到市场领先的水平。而为了达到这个市场领先的水平，需要各个部门为这一组织目标努力。那么研发部门认为，为了配合公司的目标，我们部门要加大对老产品更新换代在研发力度（目标诉求）。所以，研发部具体的业务重点就是要“响应顾客对老产品的更新换代的要求”。将这一业务重点落实为部门的“关键绩效领域”：就是要把部门的工作中心向“提高老产品更新换代的响应率”进行转移。提高到多少呢？要将老产品的更新换代响应率提高到75%，这就是研发部门已被确定的，将要被考核的“关键绩效指标”（当然，结合公司的总目标，研发部门可能确定的绩效指标还不止这一项。本例中只以这一项为例）,绩效指标设计的案例,38,案例（第二步）,按“部门的关键绩效指标”设计软件开发工程师考核表中的考核指标。如何设计呢？首先，要弄清楚软件开发工程师的工作要项是什么？这可以从软件开发工程师这一职务的工作说明书得到。于是，设计者发现其工作说明书中有下列工作要项：负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。那么哪些可以做为绩效考核表的指标呢？,39,研发部门KPI,通过与部门的关键绩效指标进行对比，设计者发现与部门关键绩效指标“将老产品的更新换代响应率提高到75%”相对应的工作要项是“负责软件的概要设计”。这一工作要项包括：控制新软件产品的开发周期、按客户要求响应老产品的需求变更等等。由此，按照部门关键指标“老产品的更新换代响应率提高到75%”得到该岗位的绩效指标有三项：新产品开发周期；老产品需求变更接受率；版本前向兼容性；,40,研发部门KPI,但到此指标设计工作还没有完。因为，上面只是设计了结果指标，也就是说，上面的指标只反映了公司财务上的要求。而要完成上述这些指标还需要另一些行为保证性上的要求。比如软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如编码不规范就会让同事在接续的工作中遇到困难。另一方面，软件开发是团队合作完成的，所以开发人员的行为上的要求也很重要，没有这些，你就完不成任务。,41,案例（第三步）,所以在上述指标外，还要加上行为指标，这些行为指标被确定为以下三项：对客户需求的把握；质量可靠度；保密性。那么到此该岗位员工绩效制定出应该达到的水准，于是结合相关部门关键绩效指标以及该部门的具体情况，确定上述指标需要达到的标准为：新产品开发周期：按计划完成率85%；老产品需求变更接受率：响应85%；落实70%；版本前向兼容率：98%；对客户需求的把握：客户需求针对性调研报告计划期内完成率95%；质量可靠度：编码符合度95%；保密性：技术保密六项承诺达到100%,42,案例（第四步）,对绩效目标设计出徇的尺度也就是说，对每一项绩效目标设计出相应的权重。这是为了在给各项目标完成情况打分时，突出重点。以下是各项指标项的权重：新产品开发周期：权重30%老产品需求变更接受率：20%；版本前向兼容率：10%；对客户需求的把握：10%；质量可靠度：10%保密性：10%设计完权重后，还要设计出给每项指标完成情况打分的方法。设计打分的方法有多种，此处不作介绍。,43,软件开发工程师绩效考核表,44,随着社会由工业经济社会向知识经济社会过渡，企业创造价值的模式发生了根本的变化,销售额($),生产流程($),劳动力(S),原材料($),产品($),销售额($),客户信心,客户管理,客户服务,核心能力,企业文化,技术,无形资产具有潜在价值，因而必须加以开发,工业经济社会,知识经济社会,45,竞争使企业在关注内部的同时，更加关注外部，绩效测评指标也必须顺应这种变化：必须从财务核心中解脱出来，力争成为一个全面思考方法,市场,财务,顾客满意度,有效性,可支配性,持续时间,不能创造价值的活动,质量,有效性,效率,资料来源：罗兰贝格,传统核心,全面思考方法,革新/知识,灵活性,前景/战略,绩效提升,46,平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和近期、各项动因之间的平衡,谁是我们的客户：细分市场，价值定位，市场份额客户：获得挽留满意利润率,目标,指标,目标,指标,目标,指标,目标,指标,我们怎样增加财务价值?,哪方面我们应有不凡表现,内部运作流程方面,财务表现方面,客户方面,客户怎样评判我们?,我们怎样支持业务需要?,主要的业绩表现指标什么样的财务结果体现战略意图?营业额增长成本削减/生产率资产利用率/投资战略,能满足客户需要的主要的流程客户定位客户获得产品