绩效工资_薪酬与绩效管理讲座

薪酬与绩效管理,Contents,绩效指标设计,关于绩效管理,如何设计薪酬体系,如何认识薪酬,我们为什么工作？,1.薪资工资、佣金和奖金2.福利带薪休假、健康保险3.社会交往友好的工作场所4.保障性稳定性、一致性的职位和报酬5.地位/认可尊重、因工作而重要6.工作的多样化经历不同事情的机会7.工作负荷适当的工作量(既不太多，也不太少)8.工作的重要性工作是否得到社会的重视9.权力/控制/自主权影响他人、控制自己命运的能力10.进步取得进步的机会11.反馈获得有助于绩效改善的信息12.工作条件没有伤害风险13.发展机会学习新知识、新技能和新能力的培训机会,人在组织中工作希望获得的各种回报,关于激励和满意度的调查,Contents,绩效指标设计,关于绩效管理,如何设计薪酬体系,如何认识薪酬,我们为什么工作？,主流的激励理论,重点研究是什么因素激励人们努力从事自己的工作。其代表性理论包括：需求层次理论ERG理论双因素理论成就需要理论,这类激励理论侧重研究对激励理论的认知过程。即激励发生的过程与人的行为之间的关系。其代表性理论包括：期望理论强化理论公平理论,综合模型人性假设,需求层次理论,1943年由美国学者马斯洛（Maslow）提出，其要点是：人有五种基本需要，如下图所示：,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,生理需要是人的饥、渴、性、生育等基本生理机能安全需要泛指广义的安全。如职业、劳动、心理、环境等方面的安全社交需要包括友谊（友好交往、忠诚与爱等）与归属感尊重需要包括自我尊重（自信心、自豪感和胜利感）与社会尊重（能力、成就得到社会认可）自我实现的需要指人们发挥潜能、实现社会抱负的需要,双因素理论（1）,双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提出。他运用问卷法调查了1844个案例，分析职工最满意和最不满意的因素是什么，提出理论。,双因素理论（2）,强化理论,由美国心理学家斯金纳（Skinner）提出，主要是研究行为结果对动机的反作用。,热炉法则,每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则,17,Subtitle,克服不公平感的手段：完善工资与报酬制度及相关调控手段；必要的思想教育与思想工作；报酬的发放应寻求灵活和有效的方法,由美国学者亚当斯（Adams）1967年提出，理论主要研究社会收入公平的合理性问题。,公平理论,社会公正心理与公正分配的三个原则公平分配按劳分配，即根据投入量及其效果进行分配，多用于经济活动，以提高经济效益。平等分配无差别分配，简便易行，能使群体获得和谐和安定，促进友好。必要性分配按需分配，有利于促进他人的发展与幸福，符合人道主义原则。,亚当斯公平理论：公平应符合以下公式：Ox/Ix=Oy/Iy其中，OxIx自己所得报酬及投入量；OyIy比较对象所得报酬及投入量前项=后项：公平感；前项后项：负疚感；前项后项：委屈感，产生不公平感的主要根源。不公平感是一种主观感受，对工作能产生不良感应。最主要的是消极怠工，寻求第二职业。有时也采取发牢骚和自我心理调整的方法。,X、Y理论,美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：X理论1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。3.一般人宁肯被他人领导，没有抱负，怕负责任，要求安全。Y理论1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。2.人们能够自我指挥和自我控制。3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力,激励理论的比较,人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）,企业人力资源价值链图,中国企业常见薪酬问题,企业没有清晰的战略、人力资源战略和薪酬策略，薪酬迷失方向，“基于战略的郁闷”；激励=多发工资，企业工资成本高居不下；管理独木桥问题，员工晋升体系不明晰；薪酬结构和支付方式选择不合理，造成的激励效果差；工资、绩效工资比例问题以及绩效考核体系本身设计的问题带来的工资不满意度比较高；福利设计不合理造成的成本高企，但效率低下；工资奖金分层分类的定向设计不到位，不能实现对特定人才的有效激励，在经营者激励、核心人才激励等方面缺乏有效办法。,HR在薪酬管理中的困境：高层要控制成本，员工抱怨薪酬太低；骨干的老员工薪酬低于空降兵；非骨干的老员工倒是比其他员工拿得多；工资高的说不公平，工资低的说不值得；城市间的薪酬差异没法平衡；基本工资比例高的大家说没激励性，绩效工资比较高的大家说基本工资没法生活HR只能在夹缝中苦苦寻求一条生路,钱不是万能的！没有钱是万万不能的！,没有钱是不能的！有钱也不是万能的！,到,从,关于薪酬的认识,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C.Francis）,基本薪资浮动薪资奖金高层股权,基本薪资职位描述职位评价,基本薪资和浮动薪资股权奖金福利,薪资(含股权)福利工作体验,构成,全面报酬Totalreward,全面薪酬Totalcompensation,薪酬Compensation,薪资Pay,薪酬的演变过程,全面薪酬概念,内在薪酬：员工由于完成工作而形成的心理思维模式。外在薪酬：包括货币薪酬（核心薪酬）和非货币薪酬（边缘薪酬)。,我们所说的薪酬体系,生育保险,购车补贴,工资发放(payrollmanagement）,薪酬管理（salaryadministration),提升员工的活力和能力，提高组织的绩效能力,确准、准时地按规定流程发放企业员工的工资,为什么,谁来做,HR负责设计和专业支持,直线经理负责绩效与薪酬的挂钩,HR薪酬共享中心和财务共享中心负责发放,简单的工资发放不等于薪酬管理,战略和管理,执行和操作,是什么,薪酬管理体系,薪酬管理,薪酬计划,薪酬额度管理,薪酬制度管理,福利管理,薪酬管理分析与薪酬管理改善,薪酬管理的基本流程,企业发展战略,人力资源战略,薪酬政策,Contents,绩效指标设计,关于绩效管理,如何设计薪酬体系,如何认识薪酬,我们为什么工作？,x,几种典型的薪酬模式（1）,岗位工资制（职位工资制、职务工资制）基于岗位的价值和贡献，建立薪酬等级，是最普遍的薪酬模式技能/能力工资制（技能工资制）基于任职者的能力（技能），建立薪酬等级，逐渐流行于知识密集型企业市场工资制（谈判工资制）基于市场参照，一般适用于较小规模的企业和特殊人才（高级管理人员、高级技术人员）,几种典型的薪酬模式（2）,绩效工资制(业绩工资制）基于既定的和可量化的绩效表现，如：计件工资制简单计件工资制和差别计件工资制销售佣金（提成，但不是奖金）可理解为计件工资年薪制年功序列工资制基于工龄，潜在假设是工龄增长代表个人价值和贡献的增长，多见于日本企业结构工资制（综合工资制）综合考虑多种付薪因素，基础工资（一般为最低保障工资）、岗位工资、技能/能力工资、绩效工资、年功工资、市场因素所有因素或部分因素相结合,薪酬设计基本模式,目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制。,薪酬设计基本模式,影响薪酬的因素,企业薪酬管理系统论,薪酬政策,薪酬技术,薪酬目标,外部竞争性,职位分析，职位描述，职位评价，内部职位等级结构,1.效率业绩导向全面质量管理以客户为中心成本控制2.公平员工贡献员工需要3.守法及协调,内部公平性,激励性,可行性,市场界定、市场薪酬调查薪资政策线/薪资结构，预算,绩效加薪、绩效奖金激励导向、激励计划,薪酬计划/预算/成本控制薪酬沟通/评价/操作简便,米尔科维奇的薪酬设计四维度模型,3P-M模型PayforPositionPayforPerformancePayforPersonMarketoriented,薪资体系设计要素,组织战略及支付能力,薪酬体系设计的一般工作步骤,常见经营战略,创新者？成本降低者？以客户为中心者？,创新者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述,偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人,创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期,经营策略,成本领袖的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式,重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重强调生产率强调制度的控制性以及具体化的工作说明,用较低的成本做较多的事情,成本领袖以效率为中心,经营策略,以客户为中心者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础由员工接触到的顾客进行工作或技能评价,取悦顾客，超越他们的期望,经营策略,以客户为中心提高客户的期望,企业不同发展阶段的薪酬策略,薪酬策略,薪酬和企业的成长周期的关系,企业生命周期,企业经营风险,常见中长期激励方法,利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。,股权类,期权类,股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划股票期权的激励作用来自于这样的假定：即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素,利润分享类,给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施,中长期激励工具及特点,组织的承受能力,人工成本,工资,保险费用,福利费用,教育经费,劳动保护经费,住房公积金,人事费用,其他人工成本,几个薪酬总额控制指标,薪酬费用率=薪酬总额/销售额（利润总额、费用总额等）劳动分析率=薪酬总额/附加价值（附加价值是企业本身创造的价值，是生产价值以扣除从外部购买材料或服务的费用后，附加在企业上的价值）通常情况下，企业附加价值中，大型企业的劳动分配部分占40%左右，小企业则在55%左右确定盈亏平衡点确定边际贡献总额预测利润预测薪酬总额,为将来的岗位定级及浮动工资级别设定奠定良好公正的基础,同工同酬只有通过正式的岗位分析评估而得到体现,保持组织内部岗位相对大小关系的一致性,正式的职位评估为组织对未来劳动力市场变化作出反应提供了策略性框架,内部公平性的保证：职位评价,职位评估程序,职位评估结果运用,职位评估数据处理,岗位价值正式评估,岗位价值试评估,成立岗位评估小组,设计岗位价值评估模型,职位评估的方法,非正规化的，灵活的注重质的考核注重外部因素,正规化的结构化的注重量的考核注重内部因素,分类法,排序法,配对比较法,要素比较法,交替比较法,要素评分法,排序法举例,价值高,价值低,排序法的计分方式,评价人：柳传志,评价人：张瑞敏,评价人：丁磊,评价结果汇总,配对比较法,分类法举例：某工程公司,等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些工作的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。,要素计分法评价方案举例,Hay公司职位评价方法介绍,职位共同要素职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。,知识,解决问题,应负责任,（投入）,（过程）,（产出）,（TheHayGuide-ChartandProfileMethod）,为达到职位绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。,在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力的广度和复杂程度。,职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。,职位共同要素的二级分解指标,知识(Know-How),解决问题(ProblemSolving),应负责任(Accountability),技术知识管理范围人际关系技巧,思考的环境思考的挑战性,行动的自由度影响的范围影响的性质,职位评价操作要点,同一时间同一地点同一评价主体同一被评价对象去掉最高分和最低分,匹配政策领先政策拖后政策混合政策,竞争性薪酬政策选择,要调查哪些企业？,1、规模相同的企业；2、同一地区的企业；3、同一行业的企业；4、竞争对手；5、一个行业中做的最好的企业；,薪酬调查中的核心信息,66,在员工定薪时一个基本的参考模式,经验丰富，有机会可提拔,有经验，业绩优异,能力达到岗位要求,有潜力需要开发,初任职者,激励性,激励性是指员工所获得的报酬能够有效地反映其对组织的贡献和业绩。激励性的薪酬设计必须依靠科学的绩效考核体系，并将考核结果与员工的绩效提薪和奖金分配相挂钩来实现绩效与薪酬的有机衔接，使员工对公司的短期、中期和长期绩效能够在薪酬中得以体现，这样就能更为有效的激发员工的工作积极性、主动性和创造性。,全面薪酬构成的理论基础,薪酬的构成、功能及其特征,薪酬结构,高稳定性模式,差异性,刚性,高,高,低,调和模式,刚性指固定工资和浮动工资的比例关系；差异性是指员工工资的多少因人、因岗而异的程度。,三种典型的薪酬结构模型,高稳定性薪酬模式,调和型薪酬模式,高弹性薪酬模式,薪酬决定要素,知识技能能力职责企业短期绩效个人短期绩效,年龄工龄对企业价值（薪点）,员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）,核心人才战略性能力个人长期绩效企业长期绩效,固定薪酬,浮动薪酬,福利,长期激励,确定岗位固定收入与浮动收入的比例关系,举例,总体而言，采取级别越高、浮动薪酬比例越大的原则公司决策层的业绩与公司整体的经营业绩密切相关，提高浮动薪酬比例，固定和浮动比例为3：7，个人收入与公司业绩密切挂钩，提高责任约束和经营动力中层干部适当提高固定比例，固定和浮动比例为4：6，个人收入与部门绩效和项目绩效挂钩一般员工与公司业绩相关性较弱，固定比例相对较高，固定和浮动比例为5：5,总结：薪酬体系设计总结,三大设计技术,三大基础工程,三大价值导向,个人价值岗位价值贡献价值,成本分析薪酬调查价值评估,结构设计等级设计晋升设计,Contents,绩效指标设计,关于绩效管理,如何设计薪酬体系,如何认识薪酬,我们为什么工作？,绩效考核,最大的挑战,考核组织者的自白,考核方案准备（壮志凌云）考核正式实施（特务迷城）确定考核结果（MISSIONIMPOSSIBLE）兑现奖金（费城机密）考核之后总结（似是故人来）,绩效管理到底是谁的需要?,绩效管理失败的原因,绩效指标不完善,绩效标准不清晰,绩效报酬不足,惩罚性质突出,绩效评价主体不正确,管理者缺乏信息或技能,管理者不严肃对待或有偏见,绩效管理系统过于复杂,员工得不到持续反馈,绩效管理为什么会失败?,成功实施绩效管理体系的关键,来自最高管理层的信心和支持；与企业发展战略和价值观密切联系；绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同；选择绩效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通；严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免“晕轮”和“趋中”效应；与时俱进，根据具体情况的变化灵活调整绩效考核体系。,绩效管理体系设计,绩效方法选择,绩效指标,绩效管理流程设计,绩效对象,评价主体,绩效结果应用,绩效管理流程,绩效辅导与沟通,绩效目标与计划,绩效考核与反馈,绩效奖励与改进,绩效管理四要素,明确目标,规范行为,界定成果,改进提高,应该做什么,怎样做,做得怎么样,怎样做得更好,说到底，绩效管理就是重要的沟通。,关键角色/期望：高管人员,传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准绩效循环启动之前进行正式的沟通持续、反复地强调积极通过绩效管理系统充分展示承诺为实现目标提供资源保证包括为培训和发展提供必要的资源,宣传,关键角色/期望：直接主管,同员工进行一对一的面谈讨论、制定绩效和发展规划提供持续的绩效指导和反馈定期进行公平的绩效考核提供考核结果的运用建议职位提升薪酬调整职位轮换,执行,关键角色/期望：员工,根据需要主动要求反馈对自己的绩效和发展负责，并寻求做出更大贡献的机会保留绩效信息，同管理人员和主管人员进行交流对自己考核期内的表现进行自评,参与,人力部门方案设计技术支持考核组织监督培训,绩效管理责任划分,业务/职能部门制定绩效目标绩效目标执行绩效考核实施绩效改进,高端驱动高层领导明确导向总体协调重点参与,绩效考核方法可以分为主观考核方法、客观考核方法以及综合考核方法,主观考核方法,客观考核方法,排序法成对比较法强制分布法,综合考核方法,目标管理法关键业绩指标法平衡计分卡法,每个方法都有它的优点、弱点和适用场