绩效工资_绩效管理体系与薪酬管理体系诊断报告

中国中旅（集团）公司绩效和薪酬管理诊断报告,概述现状描述诊断分析我们的建议,A.概述,前期的主要工作：沟通：集团公司工作组和九略项目组关于集团公司的薪酬和绩效问题进行了多次深入沟通；访谈：完成了集团公司总部所有员工，包括集团公司高层领导以及部分下属企业的主要负责人的深度访谈；调查问卷：发放不记名调查问卷38份，回收30份；资料研读：阅读集团公司相关制度、报告、总结、行业资料等共计100余份。,说明：诊断范围为集团公司总部薪酬和绩效管理状况；诊断目的是客观分析和评价集团公司总部目前薪酬与绩效管理状况，提出改进意见，为进一步推进集团公司三项制度改革提供参考；本报告诊断建议的部分内容已在本次项目合作中付诸实施；本报告提供的诊断意见和建议仅供参考，不是中国中旅（集团）公司最终实施方案。,概述现状描述诊断分析我们的建议,B.1绩效管理现状绩效管理体系,缺乏完整而明确的考核制度和严格的考核规程；对于集团公司总部员工的考核没有相应的制度体系，也没有明确具体的负责部门，只是将对员工部分绩效工资发放的权力授予部门负责人；对于集团总部员工的考核基本处于缺失状态。,B.2绩效管理现状绩效管理效果,调查显示：近70%的员工认为必须通过成为中层以上干部，个人的价值才会得到承认；绝大部分员工认为现有的考核方法只能部分或完全不能反映自己的业绩；工作的努力程度与月底的收入的关联度不大。,B.3薪酬体系现状薪酬结构,本次诊断所讨论的集团公司总部部门领导及以下员工的薪酬主要包括以下三部分：基本工资：即岗位工资；奖金：即激励工资；附加工资（福利）：包括：保险、公积金、餐补、工龄工资、副食补贴、书报费、洗衣费、独补托奶、房贴、保健文娱。福利中没有包括集团公司为员工缴纳的住房公积金、养老、医疗保险、企业年金以及其他非现金福利；奖金中没有含年底双薪或总经理年终奖。所以，整体上实际收入水平比我们的计算数据稍高。,129199,75510,60648,51954,对照中国中旅（集团）公司岗位等级工资实施细则，此次统计结果的结构是：技能人员：A级技能人员B级技能人员共：2人管理人员：管理人员共：2人总监助理：部门总监（主任）高级助理部门总监（主任）助理共：21人部门领导：部门经理部门副经理共：12人合计：37人,调查结果显示：基本工资和奖金的确定主要和行政级别有关。,B.4薪酬体系现状薪酬水平,北京市职工年平均收入：24045元,北京市旅游/酒店/餐饮服务业职工年平均收入32564元,北京市职工不同工龄年平均工资,北京市职工不同学历年平均工资,调查结果显示：不论是同北京市职工年均收入、旅游/餐饮服务业年均收入、北京市相同工龄职工年均收入相比，还是同北京市相同学历职工的年均收入相比，集团总部员工的收入水平具有一定优势。,B.5薪酬体系现状薪酬激励效果,调查结果显示，虽然集团公司总部薪酬水平相对较高，但从合理性、满意度来看，不尽人意，激励成本和效果不成正比。,概述现状描述诊断分析我们的建议,C.1绩效诊断C.2薪酬诊断C.3小结,C.1.1绩效管理体系是人力资源管理体系的中枢和核心，绩效管理体系发挥作用的前提是建立绩效管理核心流程,中枢和关键,组织机构设置职类职种划分,潜能评价体系,任职资格体系,绩效管理体系,培训开发体系,薪酬管理体系,激励部分,依据素质,确定课程,产生绩效的,潜质依据,产生绩效的,行为依据,依据资格等级,确定薪酬,基于绩效改进,的培训需求,发放薪酬的依据,确定绩效计划,绩效辅导,数据收集,绩效考核与反馈,绩效结果应用,再计划,基础部分,Plan,Do,Check,Action,Replan,从理论上讲，绩效管理是计划、辅导、评价、应用四个部分的循环；但在实际管理过程中必须与PDCA循环结合相结合，建立绩效管理核心流程及子流程，才能不断提升组织和员工的绩效。因此，绩效管理不仅仅是结果评价，更强调管理过程。,绩效管理认识问题：,集团公司总部存在绩效管理绩效考核的错误认识，而绩效考核只是绩效管理过程的一个重要环节。,绩效管理过程的实际状况：,分析：,绩效管理是落实集团公司战略的管理过程。在过程中，四个关键环节任意一个的缺失或不完善都会造成管理“短板”，影响整个绩效管理体系的运行；集团公司总部的绩效管理现状直接导致了“高水平薪酬低激励效果”、“培训和人才开发的无目的性”、“优升劣汰机制的缺乏”。,绩效管理主要范围,四个关键环节均须完善,C.1.2对于人力资源管理工作的中枢和关键绩效管理工作，中旅集团公司总部尚处于起步阶段，现状不容乐观,集团公司总部的绩效考核工作限于与集团公司整体经营业绩的简单挂钩；集团公司总部经营业绩指标代替总部各职能部门的绩效计划；总部绩效辅导工作基本处于缺失状态；绩效考核结果的使用仅限于对绩效工资象征性的奖罚。,C.1.2.1绩效计划是绩效管理的起始环节，应在集团公司战略的指导下制定，并且制定者和接受者应该进行充分的沟通,绩效计划的现状：集团公司所属企业的绩效计划主要根据国资委对集团公司的绩效指标进行分解，总部和所属企业有一定的沟通过程；集团公司总部的绩效计划只是针对部门负责人，普通员工没有绩效计划，并且部门负责人的绩效计划用集团公司主要经营业绩指标替代。,分析：绩效计划应根据集团公司的战略目标分解、制定，从而保证员工的行为与公司整体的发展目标相一致；绩效计划的制定一般应建立在“KPI”体系的基础上；绩效计划应具有完整性，对所有岗位制定相应绩效计划，以保证在整个绩效管理体系的运转过程中的上下协同一致；绩效计划的制定必须进行充分的沟通，以保证绩效计划对员工的行为具有真正的指导意义。,C.1.2.2绩效辅导是绩效目标实现的保障环节，信息收集、沟通、监控是主要手段,绩效辅导的现状：集团公司所属企业的绩效辅导工作通过所属企业定期报送指标执行情况和日常经营管理活动的监督实现；由于集团公司总部绩效计划工作的不完善性，导致绩效辅导工作基本处于空白状态。,分析：绩效辅导应该是双向的活动过程，也是考核者和被考核者共同实现目标的过程。考核者有责任辅导被考核者改进工作方法，提高工作技能；被考核者有责任向考核者汇报工作进展情况，就工作问题向考核者求助；绩效辅导过程是信息收集的过程，考核者应通过建立、完善信息收集渠道，确保考核信息的充分性和准确性；通过不断的沟通了解绩效目标的实际完成情况；通过监控来确保被考核者行为与绩效计划的一致性。,考核者,被考核者,绩效计划,C.1.2.3-1通过绩效考核可以找出绩效计划与完成情况的差距，以确定下阶段的绩效计划和改进目标,绩效考核的现状：对集团公司所属企业的绩效考核的主要依据是目标责任书与完成结果的对照，简单且易操作；但总部的绩效考核由于绩效计划的不完善性和评价方法的缺乏，导致了绩效考核环节的虚化和绩效反馈环节的缺失，对后续的绩效管理造成了障碍。,分析：绩效考核的结果的准确与否会影响绩效结果使用的公平性、针对性、科学性；绩效考核对于不同岗位其运用方法应该有所区别：比如考核者的选择、考核周期等；绩效考核必须包括绩效反馈的过程，在反馈过程中才能真正找出现实与目标之间的差距。,计划,评价,差距,通过反馈、总结，为再次制定计划提供依据；,考核者与被考核者沟通如何弥补差距，可以通过培训等方式来实现；,为考核结果的使用提供准确依据。,C.1.2.3-2对员工绩效考核是德、能、勤、绩的全面考量，而不是单纯的业绩考核,业绩指标,能力指标,态度指标（勤、德）,理想的考核全面衡量,结果考核与过程考核相结合,量化指标考核与非量化指标考核相结合,投入+转化=产出,过程,过程,结果,非量化,量化,C.1.2.4绩效考核结果的运用是多维度、全方位的，不只是局限于奖金的发放,工资调整：岗位工资的变动，体现对员工的长期激励；奖金分配：奖金的发放额度，体现对员工的及时、短期的激励；晋升调配：升职和干部选拨，对员工一定时期连续绩效的肯定；职位转换：岗位的调整，对员工与岗位适合程度的调整；激活流动：企业的人才流动机制，对连续绩效不佳员工的强制流出；培训教育：针对性的培训机制，对绩效结果与组织要求差距的弥补和各种能力的提升；个人发展：工作的改进和潜能的开发，对个人职业生涯发展的规划。,中枢和关键,任职资格体系,绩效管理体系,培训开发体系,薪酬管理体系,晋升调配职位转换激活流动,培训教育个人发展,工资调整奖金分配,绩效考核结果的运用现状：象征性运用在绩效工资的发放。,绩效考核结果的运用应与任职资格体系、薪酬管理体系、培训管理体系有机结合，从而激活人力资源管理体系：,薪酬管理,任职管理,培训管理,C.1.2.5组织、制度、流程的健全是绩效管理落到实处的基础,集团公司的现状绩效管理组织状况：对于集团公司所属企业的考核组织较为健全，考核机构是绩效考核委员会和有关工作部门；对于集团公司总部人员的考核组织基本缺失，无从开展对总部员工的考核；绩效管理制度状况：针对集团公司所属企业制定了绩效考核制度；对于集团公司总部的考核，处于缺失状态；绩效管理流程状况：集团公司总部绩效管理核心流程未明晰；对于各项具体工作没有明确的子流程来指导，考核者、被考核者、同事、党委、人力资源部、领导、考核委员会之间如何协同、信息如何传递等都没有明确。,理想状况绩效考核组织：对于不同层面的被考核者建立不同组织形式，定义不同的组织者、考核者、最终审定者绩效考核制度：对考核的原则、对象、组织体系、内容、程序、反馈申诉等方面制定绩效考核制度；建立完备的绩效考核指标体系；健全绩效考核结果使用方案。绩效管理流程：在绩效管理制度的基础上建立绩效考核核心流程；建立针对各项具体考核工作建立规范的流程文件，明确各责任部门、岗位在流程各环节的操作内容，明确各环节的时限要求，明确流程信息的流转、格式、存档要求；梳理绩效管理流程和薪酬管理、培训管理流程等其他人力资源管理流程之间的衔接、嵌套关系。,C.1绩效诊断C.2薪酬诊断C.3小结,C.2与集团公司战略配合的薪酬战略的缺失导致了薪酬体系的不完善,发展战略,竞争优势,业务战略,人力资源战略,薪酬战略,薪酬管理体系,员工态度和行为,薪酬战略是把薪酬体系和企业战略联系起来的总体薪资安排，它关注的焦点是薪酬方式如何能够成为企业竞争优势的源泉。薪酬战略从薪酬目标和四种基本薪酬决策进行思考。薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束和法规约束？内部公平性：同一企业内部的工作性质及技能水平之间的差别如何在薪酬上得到体现？外部公平力：整体薪酬应该定位在什么水平来与同行抗衡？自我公平性：加薪的根据是什么是个人或团队的工作业绩，还是员工不断丰富的经验，知识或技能的不断增长，或者是生活费用的上涨，个人需求的增加，或者是单位的经营效益？薪酬管理：薪酬决策应该在多大程度上向所有的员工公开和透明化？谁负责设计和管理薪酬制度？薪酬成本合理性？,薪酬管理体系问题点1、行政级别色彩浓厚，岗位工资和奖金基数的确定基本按照级别划分；员工薪酬增加和下降的唯一通道是行政通道；2、在管理规定中虽然涉及了薪酬的调整方法，但是缺乏具体的考核依据和操作细则，造成了薪酬激励和绩效管理的分离；3、薪酬结构为“窄带跳板式”，总薪酬收入中变动部分的实际比例较小。,集团公司总部的岗位工资设计岗位工资与行政级别简单挂钩集团公司设计了部门经理、部门副经理、高级助理、助理、管理人员、A级技能人员、B级技能人员7个岗位工资岗级。每个岗级里面包括3个工资等级。级与级之间差距在200-400元。但实际操作中，总监（主任）是5000，副总监（主任）4500。助理的工资集中在26003200元。管理人员有2位，工资都是2200。技能人员2位，工资都是1800。确定岗位工资按照从事该岗位的人来确定从事同样的或相类似的工作，岗位工资可能不同。只要级别相同，岗位工资即相同，不考虑岗位本身责任大小、工作难易等因素。集团公司总部岗位说明书2002年集团公司总部作了一个岗位说明书，但由于种种原因，没有正式报批、使用。,理想的岗位工资设计岗位工资设计目的：用一套标准来衡量一个岗位对公司的贡献大小，即体现岗位价值。岗位工资设定的依据：岗位价值的大小跟岗位所承担的责任大小、所需要的知识技能的多少、工作的性质以及该岗位的工作环境紧密相关，可以用下面的数学函数表示他们之间的关系：岗位价值f(岗位责任、知识技能、工作性质、工作环境)。岗位工资设计程序：工作分析（岗位说明书）；设定岗位评价标准；专家委员会评价岗位价值；依据岗位的价值结合整个薪酬的结构以及薪酬水平确定岗位工资的具体数额。,C.2.1.1岗位工资的确定应与岗位特性紧密相连，而不是人的级别,C.2.1.2科学确定岗位的价值是人力资源管理三大体系运行的基础,岗位管理体系,绩效考核体系,薪酬管理体系,从价值链的角度分析，如果岗位的价值存在误差或不公平，会导致在价值链管理过程中的更大的偏差或不公平，建立在错误的岗位价值基础上的绩效考核体系和薪酬管理体系不可能做出客观的价值评价和合理的价值分配；因此对岗位价值的科学评估是中旅集团总部的当务之急。,C.2.1.3薪酬调整唯一的“行政通道”造成“管理独木桥”,薪酬水平,各种岗位,薪酬体系的行政色彩决定了薪酬下降通道的缺失，在薪酬总额一定的情况下，只能牺牲优秀员工薪酬的上升通道。,员工薪酬晋升基本依赖行政级别调升或者是薪酬改革普调，影响了员工的工作积极性。,C.2.2.1从薪酬激励理论来看，与考核的结合是充分发挥激励效果的有效手段,C.2.2.1从薪酬激励理论来看，与考核的结合是充分发挥激励效果的有效手段(续),C.2.2.2薪酬管理与绩效结果紧密结合能显著促进公司运营管理水平,可变薪酬体系中强调变动薪酬（绩效工资）与绩效挂钩，研究表明，组织实施了工作绩效标准后员工生产率提高15%-30%。,工作努力,高绩效,有价值的回报,工资满意度,期望链,价值链,如下图所示：员工的期望链和价值链的达成是促成整个循环顺利运行的关键步骤，正是通过员工的期望和价值实现才可能促进公司整体绩效的上升；所以一旦切断期望、价值链，也就是切断了绩效和薪酬管理之间的结合，从而导致公司整体绩效的下降。,C.2.3.1集团公司总部的绩效工资设计基本合理，由于与绩效管理的脱节，激励效果并不明显,集团公司总部薪酬结构中，部门正职的绩效工资与岗位工资持平；部门副职的绩效工资为3500；总监（主任）高级助理、助理为2500、2000元；管理人员1500；技能岗位1000。月度发放比例为部门正副职70%，高级助理、助理、管理人员80%，技能岗位100%。其余部分年底发放。年底根据公司经营情况发放年终奖。集团公司总部虽然按照岗位工资的一定比例给各级别岗位设计了绩效工资以及月度和年度发放比例，但没有与绩效管理真正结合，造成只有37%的员工认为目前的工资和奖金基本合理。,C.2.3.2现行的岗位工资体系中，分成7个级别，每个级别分为三等，岗位工资除变动级别外没有别的变化途径；各级别工资幅度没有重合,集团公司总部的岗位工资可以归结为“窄带跳板式”，“窄带”是指每个岗级只分为三等，上升和下降的空间均不大；“跳板”是指级别之间不重合，薪酬的上升需要跳跃，而不是走阶梯。,理想的薪酬结构中，各级别应该有合理的浮动幅度和适当的交叉，从而通过工资的变化来承认员工绩效的变化，实现薪酬的灵活性；通过级别与级别之间的交叉形成“阶梯式”工资，实现员工薪酬上升的心理预期。,C.2.3.3薪酬的各组成部分对于员工的激励目的和效果是不同的，科学的薪酬结构应该清晰地体现各部分不同的激励重点,绩效工资,岗位工资,附加工资,按照岗级确定的岗位工资，将基本工资和岗位工资合二为一,保险、公积金、餐补、工龄工资、副食补贴、书报费、洗衣费、房贴、保健文娱、独补托奶,基数为岗位工资的一定比例（级别越高，比例越大），其中部分作为月度激励工资，部分作为年度激励工资；年终根据经营情况发双薪,企业要求岗位提供价值量的基本反映,基本生活保障，对员工能力的基本反映,国家规定员工享有的福利、以及企业规定员工享有的福利，企业对员工关怀的反映,员工按照岗位要求工作，实际创造价值的反映,绩效工资,岗位工资,基本工资,附加工资,在现有的薪酬结构中，岗位工资涵盖了基本工资，但是不能清晰的区分岗位工资和基本工资不同的激励效果；在现有的薪酬结构中，绩效工资的比例切合中旅集团的发展现状，但是由于绩效管理的相对弱化，实际上员工已经把绩效工资与岗位工资等同，造成绩效工资的激励效果与岗位工资趋同现象。,C.1绩效诊断C.2薪酬诊断C.3小结,C.3小结,综上，我们对集团公司绩效和薪酬管理体系现状诊断结果如下：绩效管理体系中存在需要完善之处：集团公司总部绩效管理重要环节绩效考核缺失；集团公司总部的其他绩效管理环节一直没有健全；绩效考核结果的使用范围狭窄；绩效管理组织、制度、流程需要完善。薪酬战略的缺失导致了薪酬管理的下述问题：行政级别色彩浓厚；薪酬管理和绩效管理分离；薪酬结构特点是“窄带跳板式”。,概述现状描述诊断分析我们的建议,D.1关于任职资格管理体系D.2关于绩效管理体系D.3关于薪酬管理体系D.4小结,D.1完善人力资源管理基础体系任职资格管理体系,岗位说明书是人力资源规范化管理的一个重要的基础性文件，也是人力资源管理的基础性工作之一。拥有一套完善合理的岗位说明书可以使企业合理控制人力成本、为招聘、录用员工提供依据，为员工进行目标规划管理，增加人力绩效，提高员工薪酬满意程度，并为员工的培训和晋升提供了依据，最终达到优化人力资源管理体系的目的。,岗位说明书主要包括岗位的基本元素、岗位的描述和岗位人员要求等内容。编制岗位说明书通常的步骤是首先进行工作流程分析和岗位设置；然后对现有岗位员工进行工作调查；最后在此基础上分析岗位的内涵，考虑岗位人员的素质需求，编制岗位说明书，再根据具体情况对某个岗位进行微调，最终形成一套完整的岗位说明书。,岗位说明书,D.1关于任职资格管理体系D.2关于绩效管理体系D.3关于薪酬管理体系D.4小结,D.2完善战略指导下的绩效管理体系,战略制定,战略实施,战略评价,战略激励,预算与绩效对接,战略与预算对接,愿景与战略对接,绩效与利益对接,战略管理环状自动运行模型,绩效管理是战略管理环状运行的必要的组成部分，而绩效计划的确定则必须与战略一致；战略的实施过程强调战略与预算的对接，战略目标要通过预算目标的层层分解落到每个组织或每位员工，而绩效计划的制定则与预算管理、战略目标的分解紧密相连；对战略实施过程的评价正是绩效管理的关键环节绩效考核，绩效考核通过测量预算与实际的差距来审视战略。,完整的绩效管理体系应包含计划、辅导、评价、运用四个方面：绩效计划：建议建立在平衡计分卡框架的下的战略目标分解和KPI指标体系；保持组织与个体的目标的一致性。绩效辅导：建议建立考核者与被考核者之间的沟通机制，建立准确考核信息的收集渠道和方法。绩效考核：建立对业绩、能力、态度的全面评价方法，确定合理的评价周期、评价组织形式、评价方式等。结果运用：建立考核结果运用于薪酬管理、任职资格管理、培训管理的方法。,D.2.1.1建立平衡记分卡框架下的KPI业绩指标体系,平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部管理过程、学习和成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核绩效改进的目标以及战略目标的实施。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过学习与发展来提高客户满意和内部管理水平，从而驱动组织未来财务绩效的提升。依据平衡记分卡建立的KPI指标体系兼顾了对结果和过程的关注。,D.2.1.2运用平衡记分卡框架将各项指标分解到各部门，结合各岗位职责要求分解到各岗位,财务方面指标,提高净资产回报率,提高盈利水平,提高资产利用率,客户方面指标,内部运营方面,学习与成长方面指标,控制合理的财务结构,降低资金的闲置成本,降低费用,投资收益率,资产负债率,客户服务支持状况,提高客户满意度,合作者满意度,流程管理状况,提高职能管理水平,提高信息化管理水平,持续改善流程和制度,战略目标实施的监控,流程和制度的有效性,战略目标完成情况,职能服务的内部客户满意度,各项职责完成情况,员工感觉和持续发展,持续提高员工技能水平,提高员工满意度,创建积极的企业文化,员工满意度,企业文化,指标分解示意,关键业绩指标,关键业绩指标分解,部门,各有关部门,示意,D.2.2建立业绩考核为主，兼顾态度、能力考核的个人指标体系,全面考核示意：季度主要进行业绩考核（根据情况也可以进行态度考核），年度进行全面考核；根据部门性质的不同设计不同的权重，业务性质较强的部门业绩指标的权重较高，比如业绩70%、能力20%、态度10%；辅助职能管理性质较强的部门业绩指标的权重较低，比如业绩50%、能力30%、态度20%。,能力20%,态度10%,业绩70%,业务部门,能力30%,态度20%,业绩50%,职能部门,D.3.3完善两大人力资源管理体系的配套管理薪酬与考核结果挂钩方法示意,季度考核,年度考核,员工的薪酬必须和相应的考核紧密联系起来。从集团公司总部来说，可以季度考核成绩影响月绩效工资，体现激励的及时性；年度考核成绩影响年终奖的发放、岗位工资的变动和职务的调整，体现中长期激励。,全面考核，包括业绩、能力、态度考核,业绩考核,月绩效工资,岗位工资,年终绩效工资,D.2.4丰富考核结果的使用渠道,晋升调配：升职和干部选拨，对员工一定时期连续绩效的肯定；职位转换：岗位的调整，对员工与岗位适合程度的调整；激活流动：企业的人才流动机制，对连续绩效不佳员工的强制流出。培训教育：针对性的培训机制，对绩效结果与组织要求差距的弥补和各种能力的提升；个人发展：工作的改进和潜能的开发，对个人职业生涯发展的规划。,任职管理,培训管理,业绩评估矩阵,D.1关于任职资格管理体系D.2关于绩效管理体系D.3关于薪酬管理体系D.4小结,D.3完善战略指导下的薪酬管理体系,发展战略,竞争优势,业务战略,人力资源战略,薪酬战略,薪酬管理体系,员工态度和行为,形成薪酬战略的步骤,薪酬的战略管理需要思考下列问题：,评价薪酬的含义,思考薪酬战略,文化和价值观社会、经济和政治环境竞争压力员工/工会需要其它人力资源制度,薪酬目标内部一致性：内部公平外部竞争力：外部公平员工奉献：自我公平薪酬管理,薪酬战略实施,重新评价适应性,设计薪酬制度使战略变成实践选择薪酬技巧以适应薪酬战略,根据企业战略变化调整根据环境变化调整,D.3完善战略指导下的薪酬管理体系（续）,发展战略,竞争优势,业务战略,人力资源战略,薪酬战略,薪酬管理体系,员工态度和行为,工作分析,岗位评估,薪酬结构确定,薪酬水平确定,市场薪酬调查,薪酬管理,薪酬目标内部、外部、自我公平基本薪酬政策,建立任职资格体系,在新组织机构设置基础上评估岗位价值,采用正式或非正式方式了解类似企业薪酬、福利信息，调查行业相关数据，分析,根据薪酬目标以及岗位评估结果确定薪酬结构，即工资、奖金、福利的比例,根据薪酬调查、内部薪酬结构数据以及公司具体情况确定各岗位薪酬水平,建立适合于公司的薪酬管理制度、流程体系，将薪酬战略付诸实践，探索适合于中旅的薪酬管理技巧,D.3.1.1运用科学的评估工具对现有岗位进行重新评估，确定各岗位相对价值排序,岗位评估过程示意,岗位评估是指在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，按岗位在组织中的价值大小比较，它是组织进行工资决策的关键环节。,评分法涉及的因素包括：责任因素、知识技能因素、岗位性质因素、环境因素，四项因素确定基于以下假设：1、一个职位所承担的责任和风险，对组织整体目标的贡献和影响；2、从事一个职位的工作所需要的知识和技能；3、一个职位的工作难度、复杂程度，工作压力和紧张程度、需要任职者付出的努力；4、一个职位的工作环境。,评分法也称薪点法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。在此我们通过比较分析，建议采用28因素法。,确定标杆岗位：重要性较强的中层管理岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位。基于此，针对中旅情况，我们可选定以下岗位为标杆岗位：战略发展部总监、财务部副总监、人力资源部薪酬主管、总经理办公室文秘档案专员。,试打分：在正式进行岗位评估前应首先对标杆岗位进行试打分。打标杆岗位的过程也是专家们对因素的认识统一的过程。,由专家组根据岗位说明书对各岗位进行评分；评分结果进行录入、处理后，对某岗位某项因素评价结果的标准差较大（超过30%）或离异系数较大（超过80%），则该项因素应重新打分；如果某岗位超差因素过多（多于3个），则整个岗位须重新打分；重新评分不超过两次，并以最后一次为准；结束后，对岗位评估数据进行处理，获得各岗位评分，并提交给集团高管层讨论。高管层有权对该评分做上下20%的调整，并确定最终评分结果。,D.3.1.2运用科学的评估工具对现有岗位进行重新评估，确定各岗位相对价值排序,风险控制责任（80分）、成本控制责任（40分）、指导监督责任（40分）、内部协调责任（30分）、外部协调责任（30分）、工作结果责任（40分）、组织责任（50分）、法律责任（20分）、决策的层次（45分）,最匹配学历要求（30分）、知识的多样性（30分）、熟练期（30分）、工作复杂性（40分）、工作经验（40分）、工作灵活性（40分）、语言应用能力（25分）、数学或计算机知识（25分）、专业技术知识技能（40分）、管理知识技能（35分）、综合能力（50分）,工作压力（50分）、脑力辛苦程度（40分）、创新和开拓（40分）、工作紧张程度（40分）、工作均衡性（30分）,职业病或危险性（20分）、工作时间特征（30分）,岗位评估方法示意：28因素法（根据集团公司总部实际情况采用27因素进行岗位评估）,责任因素（375分）,环境因素（50分）,知识技能因素（375分）,岗位性质因素（200分）,D.3.1.3运用科学的评估工具对现有岗位进行重新评估，确定各岗位相对价值排序,岗位评估结果示意：,岗位：ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ,薪点,100,250,300,200,150,350,400,450,500,岗位族,岗位分级,根据岗位评估的结果进行岗位排序，将所有薪点处于相似水平的岗位