超市利润中心的搭建.ppt

企业如何实现经营目标,金玮忠,本人曾经在浙江的一家全国五百强企业担任超市公司的总经理。刚进入这家企业时，发现其经营中突出的问题有：1.预算的销售指标、毛利指标、利润指标难以实现；经常顾此失彼。2.费用审批的单子很多（包含设备），且每项费用都是必须的，都很合理；3.招人很随意，且经常招不满；老板感觉人事费用很高，但不知如何取舍；4.员工没有激情，且经常抱怨，服务差，人员流失率高,序言,经过全面了解并听取多方意见后，决定采用利润中心的运作模式，将超市分成采购、配送、门店等大块，大部门里再细分小部门，每个部门虚拟成一个经济实体，独立核算、利润分享。最终：1.企业年利润提升了2500万；2.人事费用节省了25%3.采购营业外收入增加了2%4.员工收入上升了20%,不知大家对此是否感兴趣？如果有兴趣，我将向大家分享我是如何做的，并且持续推进和考核的,序言,目录,企业经营的目标是什么利润中心搭建的原则如何搭建利润中心利润中心的分享机制利润达成及追踪的方式利润中心常用指标及案例分享,企业经营哲学：1.经营不赚钱，就是罪恶！2.没有数字观念，就是打糊涂仗。,一、企业经营的目标是什么?,1.企业经营的核心是什么？2.企业的投资的资产及改造的目的是什么？3.各个部门及工序的贡献度该如何核算？4.如何调动各个部门及员工的积极性？5.企业的目标通过哪根主线实现？,如何实现？,分部门建立利润中心考核！,二、利润中心搭建的原则,1.将企业各部门划分为独立核算的“经济利润体”（即阿米巴），自行制订计划，独立核算，持续自主成长;2.确认每个部门的上游和下游：上游是合作伙伴，是资源；下游是顾客，是服务的核心，是该部门存在的价值；3.让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体;4.依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。成功推行并提出“阿米巴经营”法则的经营大师是日本的“经营之圣”稻盛和夫。,稻盛和夫是日本迄今仍在世的经营大师，作为两大世界级企业（京瓷和KDDI）创办者，他有着自己独到的经营哲学，并在50年的时间内亲身实践。京瓷集团旗下共189家公司，业务涉及精密陶瓷、半导体零部件、太阳能设备、机械工具、珠宝应用产品、服务及网络等各种领域。稻盛和夫认为企业最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、技术，只要有这三项要素，就有经营。在这三者之中，人才又是最重要的。,二、利润中心搭建的原则,凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷（京都陶瓷Kyocera）企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一。KDDI(日本大电信公司)、京瓷这两家稻盛和夫一手创办出来的企业集团在半个世纪中从未亏损，这也是他得以“肉身成圣”位列日本经营四圣的根本原因他用40年时间创建了两家世界500强企业，在日本四大“经营之圣”（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）中，他是年龄最小（也是目前唯一在世的）而被尊为“圣”的。“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。,二、利润中心搭建的原则,A、整合公司流程及部门畅通上下游,部门的优化（市场化运作）,供货商,采购部,配送中心,门店,消费者,ERP信息快速反应机制,三、如何搭建利润中心？,部门间建立上下游的服务与客户的关系，实现经营利润，像链条一样，良性运转,建立服务与顾客的关系按市场化运作！实现更高的效率！更多的利润！才能获取更多的利润空间！,理顺部门间的关系实现每一段的价值（利润）,三、如何搭建利润中心？,三、如何搭建利润中心？,1、采购（商品）部：按处、课设立后台利润中心1.1利润的来源：进场费、商品服务费、广告费、进货奖励、新品服务费、促销特殊陈列费、配送费1.2部门划分：按商品组织表及公司的运作划分2、配送中心：设仓储、车队及后勤部门（信息、防损等），最终以配送及车队为核算单位,B、根据业务流程及经营结构，将公司划分成若干个经济体，独立核算、自主经营、全员参与、成果分享,3.营运部：以门店为单位，下设：食品、非食品、生鲜、家电、鞋服等利润中心，处下设课利润中心3.1销售额3.2毛利额3.3可控费用3.3.1人力成本：按照人员编制及人均劳效进行预算3.3.2水电费用：按照面积及特殊设备的使用功率进行分摊，特殊水电单独列表预算3.3.3其他（含外协、办公、维修、装卸、商损等）：能分摊到部门则具体到部门；公共的按照销售额分摊,三、如何搭建利润中心？,3.4不可控费用3.4.1房租、房产税3.4.2折旧、摊销3.5税金及其他,三、如何搭建利润中心？,C、制定利润中心的预算目标及实施方案,1.由总经理按照公司年度目标分月预算，会同财务确定各部门总的利润指标；2.由部门负责人在公司总的框架下，制定各部门的分月利润指标及分解数据；3.各部门负责人分别与公司签订部门分月利润达成的约定及分享机制4.财务每月按照利润达成情况，会同部门负责人落实分享机制，达到鼓舞士气的目的，为下一阶段的目标实现打下基础。,三、如何搭建利润中心？,四、利润中心的分享机制,1.人人头上有指标，按照贡献度的大小参与利润分享；1.1关于采购利润的分配，只分享后台利润，但必须以前台及后台的指标实现作为参数。后台与前台毛利的权重为：40/60；其中60%的前台中，销售额占40%，毛利额占60%；1.2门店以利润实现的比例进行分享（销售及其他的激励计入费用）2.利润中心按照公司事先确定的框架，由部门核心人员与全体员工共同讨论确定分享机制及分配计划；3.财务按照实现利润的比例划拨给对应利润中心进行分享；4.公司总部相关人员按照总的利润实现情况，按机制参与利润分享,五、利润达成及追踪的方法,1.制定预算（计划）；由各部门拟定措施并追踪执行；监督检查；每日、每周总结并提出改善措施（PDCA循环）2.5W1H（whatwherewhenwhowhyhow）3.说、写、做的一致性检核4.目标的分解原则：人人头上有指标，用数据说话。,1.费用指标：1.1对利润的增加有直接的帮助，且可以用数据衡量，则必须考虑；1.2对后续销售的提升有直接的帮助，且不可后延，则可以考虑投入。2.人事指标：2.1新开店（开业1年以内），人均销售额（劳效）50万/年，方可考虑新增人员2.2老店，人均销售额（劳效）60万/年方可考虑增补人员2.3人员晋升的考核：2.3.1所属区域的利润贡献度及成长率；2.3.2上级领导的提报及下属的评价