绩效工资_某物业建立薪酬绩效激励机制促进公司发展项目建议书

-本资料来自-,1,朗基物业建立薪酬绩效激励机制促进公司发展项目建议书,-本资料来自-,2,目录,知识产权条款,本项目建议书宜严格保密。朗基物业管理有限公司（以下简称“朗基物业”）同意不向非贵公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由北京太和睿信企业管理顾问有限公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。在朗基物业和太和顾问签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归太和顾问所有，项目建议书中的内容不能由朗基物业向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，朗基物业应保证没有留存本项目建议书的电子文本及复印件。,在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款,2,-本资料来自-,3,关于太和,-本资料来自-,4,公司简介,-本资料来自-,5,太和顾问的服务行业和咨询产品,-本资料来自-,6,太和顾问帮助企业提升人力资源效率,1,提升企业的组织有效性,2,提升激励效能,-本资料来自-,7,太和顾问的行业地位,-本资料来自-,8,地产物业客户咨询内容（摘要）,-本资料来自-,9,太和顾问物业行业客户（摘要）,-本资料来自-,10,太和顾问房地产行业客户（摘要）,-本资料来自-,11,太和顾问房地产行业客户（摘要）,-本资料来自-,12,太和优势之一：先进的方法论及定制工具,12,-本资料来自-,13,太和优势之二：庞大的行业数据库,产品只是不同数据库的组合方案,-本资料来自-,14,太和优势之三：注重实施的服务优势,14,客户满意度调查显示，太和顾问是为客户服务最用心的咨询公司；太和顾问作为中国本土的咨询公司，熟悉国内市场行情、国家相关人力资源政策及国内企业的实际操作方法，成为很多企业长期人力资源服务咨询顾问；太和顾问较国际咨询公司而言，不仅承担项目的设计，还承担项目的实施辅导和推行后的跟踪服务，保证咨询成果顺利实施；太和顾问不仅提供科学、先进的项目设计文档，还在项目咨询过程中全程培训，注重为客户实现知识转移；由太和顾问项目经理和内部专家团队监控设计方案的质量，特别注意结合行业特点尤其是公司战略规划要求、发展阶段特点、企业特色，设计客户化定制方案。太和顾问致力于为客户提供定制化的服务，注重与客户的沟通与个性化方案的提供。,-本资料来自-,15,需求理解,-本资料来自-,16,住宅物业管理简述,住宅物业管理是伴随住宅商品化而诞生的一种社会服务行业，是指受物业所有人的委托,依据物业管理合同,对物业的房屋建筑及共设备、市政公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境容貌等管理项目进行维护、修缮和整治、并向物业所有人和使用人提供综合性有偿服务的活动,概念,住宅物业管理所包含的住宅类型,-本资料来自-,17,住宅物业行业价值链,从国内行业实践来看，住宅物业行业价值链如下,12/16/2019,-本资料来自-,18,通过对住宅物业行业价值链研究，根据现阶段住宅物业管理企业现状分析得出关键成功因素,住宅物业关键成功因素,从物业行业发展趋势分析得出关键成功因素,-本资料来自-,19,住宅物业HR管理任务,随着行业的快速发展，物业企业的HR管理也面临着挑战,-本资料来自-,20,朗照万家、基业长青集房地产开发、投资、运营、服务为一体的专业地产公司客户满意、员工满意、股东满意、投资人满意、社会责任专业、敬业、进取、高效3-5年，成为成都地产界一面旗帜，5-10年成为上市房企,太和顾问对朗基物业的认识与分析,目标：吸引优秀人才，规范管理，提升企业的管理能力！,朗基地产,朗基物业,朗基地产理念的忠实践行者,提升服务质量,提升客户满意度,提升员工满意度,-本资料来自-,21,如何通过HR管理咨询项目提升组织能力,-本资料来自-,22,解决思路,22,基于朗基物业现状，需要结合企业特点、物业行业的行业特征实际情况，进行人力资源管理体系设计，涵盖组织结构建议、薪酬激励体系和绩效管理体系。,管理变革,人力资源变革,绩效管理体系,组织结构,薪酬激励体系,组织能力提升,-本资料来自-,23,方案步骤,-本资料来自-,24,全程培训,通过市场数据调研提供客观依据,调研访谈调研各项管理文件调研分析,1,薪酬体系设计市场数据参照职位价值评估薪酬策略制订薪酬水平结构设计薪酬管理制度建立,组织及职位梳理组织架构梳理部门职能梳理职位职责梳理,3,2,绩效体系设计指标体系建立绩效方案设计业绩管理制度建立,4,实施辅导方案微调后期跟踪辅导,5,人力资源体系建设整体思路,-本资料来自-,25,成立项目小组中高层管理者访谈资料汇整分析拟定详细的项目执行计划与沟通计划周期：2天,工作步骤,本阶段的目的与意义,了解实施本项目的意义、重要性与未来对企业和自身工作的益处明确项目的目标，以及对目标的期望，交付成功与时间安排藉此凝聚共识，以发挥本项目最大效益,双方分工朗基物业,内部资料整理提供资料清单涉及的内容协助提供资料与信息安排访谈调研,交付成果,详细的项目执行计划,双方分工太和顾问,提供所需资料的清单拟定访谈提纲拟定详细的项目执行计划,管理诊断阶段,2、组织及职位梳理,3、薪酬体系设计,1、调研,4、绩效体系设计,5、实施辅导,-本资料来自-,26,调研阶段,项目启动会,管理人员访谈,决策者访谈,汇总分析,资料收集汇总,项目组讨论,确定执行方案,-本资料来自-,27,调研工作成果举例,第三阶段工作计划,项目执行计划示例,第二阶段工作计划,第一阶段工作计划,示例,-本资料来自-,28,同行业标杆组织架构分析高管深度访谈周期：4天,工作步骤,本阶段的目的与意义,根据行业特性及企业发展战略，明确组织结构以同行业标杆企业为参考，选定合理组织结构方案进行部门职责及职位职责梳理,双方分工朗基物业,提供相关内部资料参与方案方案决策,交付成果,部门结构图部门职能职位体系职位说明书,双方分工太和顾问,调研与访谈拟定详细的项目执行计划提交方案,组织及职位梳理阶段,2、组织及职位梳理,3、薪酬体系设计,1、调研,4、绩效体系设计,5、实施辅导,-本资料来自-,29,组织及职位梳理阶段工作流程及方法,阶段开始,参考同行实践,内部头脑风暴,方案座谈,确定组织模式,组织结构,部门职能和职位职责,阶段成果汇报,-本资料来自-,30,为实现组织目标，有效的组织结构需满足一定的原则要求,哪些部门需要合并？哪些部门需要转变职能？需要增设部门么？,组织梳理,-本资料来自-,31,职位设置的主要步骤和方法,组织分析法,关键使命法,流程优化法,标杆对照法,一种广泛的职位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的职位。,职位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的职位,根据新的信息系统或新的流程对职位进行优化。这种方法可以确定新的职位。,参照本行业典型企业现时的职位设置进行设计,-本资料来自-,32,职位梳理,太和顾问会根据确定朗基物业组织架构与职能结构，各级部门职责划分的基础上，完成职位设计的确认，并相应确定基准职位列表,组织策略,管理模式,总部职责,分部职责,部门设置,部门职能,职位设置,职位职责,汇报关系,组织,职位,职位以组织为前提和基础,组织最终反映和落实到职位,组织和职位的关系,-本资料来自-,33,职位梳理的结果（职位说明书）,-本资料来自-,34,职位价值评估：在职位说明书审核的基础上，通过评估方法和评估工具，对职位价值进行评估，并由贵公司对现有的职等结构进行确认，并确认最终的职位级别矩阵。薪酬体系方案设计、薪酬管理手册设计周期：5天,工作步骤,本阶段的目的与意义,建立薪酬激励体系根据前期工作基础，进行职位价值评估明确薪酬策略，明确付薪理念，制定公平、合理并具有竞争力的薪酬方,双方分工朗基物业,提供相关内部资料参与方案方案决策,交付成果,职位价值矩阵薪酬设计方案薪酬管理手册,双方分工太和顾问,调研与访谈拟定详细的项目执行计划提交方案,薪酬体系设计阶段,2、组织及职位梳理,3、薪酬体系设计,1、调研,4、绩效体系设计,5、实施辅导,-本资料来自-,35,薪酬体系设计阶段工作流程,阶段开始,薪酬设计培训,现状分析,市场数据对比,关键问题汇总,确定薪酬策略,薪酬水平结构设计,薪酬套档模型,偏离个案调整方案,福利设计,内部讨论,形成薪酬管理手册,阶段成果汇报,职位价值评估,职位价值评估结果,-本资料来自-,36,职位价值评估是公平性确立的基础,-本资料来自-,37,太和职位价值评估系统,太和顾问拥有自有版权的岗位价值评估工具，具有如下优势：评价模型不但继承了国际通用的评估思想，而且经过国内几千家客户的使用逐步成为符合国情的评估工具；采用固化的软件，更容易实现过程的公平性；与太和顾问庞大的薪酬数据库之间具有了可比性。,-本资料来自-,38,形成职位价值矩阵，确立分配价值观基础,示例,-本资料来自-,39,通过薪酬调研报告掌握行业薪酬信息,市场薪酬信息中将展示整体薪酬水平、各岗位的基本信息、任职资格、以及基本薪酬、变动薪酬和各类津贴和福利的详细数据，除此之外，还包括各层级人员薪酬结构信息，在薪酬设计过程中，可以有针对性的对各岗位的薪酬进行参考和调整。,太和顾问会给出对应岗位在市场中的任职资格信息，包括：某一岗位所在的等级和层级、提供样本的公司数量、在岗者的样本量、平均年龄、平均工作经验以及在岗者的学历分布等，帮助企业切实了解区内不同岗位的劳动力情况信息。,薪酬中包含的各种薪酬细项（基本工资、补贴、变动收入、福利）的发放信息都可以从报告中获悉。,岗位薪酬福利水平分析将直观地为企业展示各种通用职能岗位的薪酬福利水平和各薪酬细项发放的数据信息。,示例,-本资料来自-,40,薪酬结构设计,基本现金收入,补贴,变动收入,福利,固定现金收入,现金总收入,总薪酬成本,基本现金收入,基本现金收入,补贴,变动收入,福利,（灵活发放形式）,（显像化）,参考外部信息,注重成本效益,精心测算,充分沟通,示例,-本资料来自-,41,薪酬体系设计结果薪酬设计方案,从3P1M角度出发,-本资料来自-,42,薪酬体系设计结果薪酬管理手册,薪酬动态调整：薪酬调整将采取整体调整（普调、职位价值调薪）和个别调整（业绩调薪、职位变动调薪、市场供求关系调薪）相结合的原则予以实施，实现职位能上能下，档级能上能下薪酬设计的部门职责分配：人力资源部：负责了解行业薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，并制定具体实施细则各部门负责人：对职位进行分析，提供有关职位的任职要求，在职位评估时和确定职位工资时提供重要依据薪酬委员会：审核及批准公司的薪酬战略、薪酬体系及实施细则财务部：负责提供涉及业绩考核的相关财务指标计划标准及实际发生数据,薪酬管理手册目录,示例,-本资料来自-,43,建立关键业绩指标体系太和顾问将综合考虑朗基物业战略目标、部门及职位职责，借鉴行业标杆企业业绩指标设立，以企业现实为基础，设计一套符合企业发展要求的绩效指标体系。绩效管理体系设计通过绩效管理体系的建立，形成规范有效的绩效管理系统，使薪酬和绩效管理体系结合起来。周期：4天,工作步骤,本阶段的目的与意义,绩效及薪酬激励管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控业绩数据，并分析业绩结果对激励机制的影响，从而完善公司的激励体系。太和顾问将针对朗基物业设计完整的业绩及激励体系，使朗基物业绩效激励机制方案系统化。,双方分工朗基物业,提供相关内部资料参与方案方案决策,交付成果,公司绩效指标库绩效管理手册,双方分工太和顾问,调研与访谈拟定详细的项目执行计划提交方案,绩效体系设计阶段,2、组织及职位梳理,3、薪酬体系设计,1、调研,4、绩效体系设计,5、实施辅导,-本资料来自-,44,绩效体系设计阶段工作流程,阶段开始,内部座谈讨论,补充访谈,参考行业指标库,确定公司层面考核点,建立指标体系,建立管理文档,建立提升机制,建立申诉系统,形成管理制度,阶段成果汇报,-本资料来自-,45,根据绩效支撑战略的原则进行绩效指标分析,绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而每个员工的绩效指标对部门乃至整个公司的战略目标具有支撑作用,员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中,企业经营绩效计划是自上而下的,公司战略,公司绩效指标,部门关键绩效指标,员工绩效计划,关键绩效指标,工作目标,关键绩效指标,工作目标设定,I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法,员工绩效计划的“两个载体”,举例,指标分解,-本资料来自-,46,结合公司级指标及其他因素，形成部门级指标,1.成立业绩管理小组,2.制订实施计划,3.收集相关信息,4.形成关键业绩指标体系,5.收集各相关部门的意见,6.确定关键业绩指标体系并下发给各部门,7.培训和沟通,完成各部门的关键业绩指标体系,部门关键业绩指标分解实施总揽,1.明确公司战略和发展目标,2.找出实现目标的关键成功因素,3.确定关键成功因素与主要流程之间的联系,4.确定各主要流程的关键控制要点,5.形成初步的业绩指标体系,6.对业绩指标进行测试和修正,7.确定关键业绩指标体系,8.改进相关管理流程，重新审定公司战略,根据收集的信息，业绩管理小组成员共同工作，形成关键业绩指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门或项目为单位的关键业绩指标体系：,形成部门关键业绩指标体系的流程,举例,指标分解,-本资料来自-,47,落实绩效沟通与提升环节的配套管理文档,示例,-本资料来自-,48,绩效与薪酬相挂钩,业绩回报：奖金比例的确定不同业绩水平相对于基本工资的奖金比例,级别,合格,中等,优秀,17-19,12-16,6-11,1-5,10%-15%,8%-10%,5%-8%,5%-8%,40%-45%,30%-40%,18%-28%,8%-16%,80%-100%,35%-50%,30%-40%,20%-30%,职等,业绩等级,假设：市场薪资增长率=8%、生活指数增长率=4%,业绩回报：固定薪酬增长基于业绩的加薪比率,好,差,员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置,低,高,个人绩效状况,业绩评估：评估内容及权重依据业绩计划,优秀（占考核人数的10）中等（占考核人数的30）合格（占考核人数的50)欠佳（占考核人数的10）,业绩评估：评估结果确定相同职等段业绩结果正态分布,示例,-本资料来自-,49,充分借鉴行业绩效管理经验,-本资料来自-,50,实施辅导阶段,阶段开始,制订实施辅导计划,方案汇报,方案微调,过程监控及辅导,-本资料来自-,51,实施辅导的措施和手段,辅导实施阶段对涉及本次管理咨询进行培训、辅导和答疑，不断修订和优化方案。,在整个项目设计和方案推广阶段，咨询顾问将采用现场指导、电话或邮件等形式进行答疑,辅导贯穿方案设计和方案实施两个阶段，辅导内容包括：管理工具的使用、管理方法的引荐，管理方案的宣讲和设计方法的应用等等,主要进行两类培训：一类是设计过程中针对不同咨询内容的方法和理念宣讲；另一类为实施推广阶段的方案宣贯，以加强公司上下对方案的认可和理解，减少实施阻力,培训,辅导,答疑,-本资料来自-,52,服务保证与项目计划,-本资料来自-,53,太和顾问,项目成功的关键要素,高管层及时沟通与具体行动支持领导及时且积极的投入与贡献，领导具体的实施举措各层级主管对项目阶段性成果的及时沟通与反馈项目组成员积极参与并充分掌握理念、方法、和相关工具，并主动充当变革推动者坦诚地与太和顾问交流、探讨、分析问题和解决方案，确保方案的可操作性,项目成功的关键要素,具备帮助类似物业公司成功进行人力资源改革的丰富经验拥有强有力的人力资源管理工具、方法论和行业数据库顾问团队的全心投入和承诺，并具备良好的沟通技巧和说服力，能够和客户方管理层建立有效的对话机制以严格的项目管理机制合理掌控项目进程，确保朗基物业管理层及时了解项目进展和成果十分关注理念传播、知识传授、以项目带动管理层管理技能的提升，实现“授人以渔”和“转变文化”的最终目标,朗基物业,-本资料来自-,54,朗基物业建立承诺内部沟通数据收集知识的转移提供所需的资源提出建议实施推进,太和顾问项目进程管理访谈和分析提供行业专家建议提供重新设计的工具和方法论指导和培训对“现状“进行创新性思考,共同努力制订和分析项目流程确定、评论和决定优先顺序“果断”实施对建议和实施方案达成一致意见,合理的分工与协作是推动项目顺利进行的重要保障，特别是要考虑到主管人员沟通时间和沟通内容的合理安排，不影响朗基物业日常业务的顺利开展。,项目有效推行的保证,-本资料来自-,55,项目质量的保证,事前控制,事中控制,事后控制,项目组织：结项方案汇报，双方交流完善报告，客户确认提交,内部评审公司结项前进行综合评审,项目实施：强调方案落地，并付逐行动，提供实施评审和改进,客户评审,公司考核,项目实施,太和顾问的多重控制体系是项