激励与沟通_领导激励培训教材

,领导激励,百事前线领导大学系列课程营运,开场白,讲师介绍,讲师介绍,建立学习小组,小组成员画自画像，并找一个便于大家记住你的方法介绍自己，如：“我是喜新求变的李新”为小组取个组名，并将组名写在台卡上3.选派一名组长来向大家介绍团队成员和讨论结果，并负责后续小组讨论的时间掌控时间：10分钟,有助共同学习的课堂规则,1.2.3.4.,录像：高层领导的期望,录音：员工之声,领导力大学课程架构,领导激励课程目录,领导的真义,2.了解下属的需求,3.运用正确的激励方式,培训目标,体会到领导的真义认识到自身领导方式对下属和企业带来的影响能够采取有针对性的激励方式，使下属每一次都做到最好能够通过有效的方式，与下属建立信任的关系,时间安排,领导激励课程目录,领导的真义,2.了解下属的需求,3.运用正确的激励方式,案例：不同类型的主任（OptA01),主任甲：主任甲在生产方面的专业知识比较丰富，对机器的特性也比较内行。主任总是忙忙碌碌，一会替下属排除故障，一会又在车间指导下属操作。PET线的一位线长有一次因为线上任务急，没有人手来挑选次品和码垛，就想跟另一位线长去协调，他们线上正好有几位工人可以调度过来。主任见状，忙跑去替他协调，把几个工人拉过来了。主任看到PET线上人手问题解决了，就很满意地跑去忙别的事了。主任乙：主任乙上任后的第一件事就是检查各条生产线的GMP执行得是否规范。当他发现了一些问题后，就宣布要进行一次整改。他当着众人的面批评了一位GMP执行不太理想的线长，对其他线长也是约法三章：清扫工具怎么放、输送带要清洁到什么程度，必须严格按照他制定的标准来做，一时间团队气氛变得非常紧张，线长们战战兢兢，生怕哪一点还没做到位遭主任批评；线长们对工人的脾气也越来越大了，老嫌他们不够勤快，工人们也很有怨言。主任丙：主任丙对谁都很客气，主张建立和谐的团队气氛。他手下的一位线长工作比较散漫，有的时候上班还迟到，主任丙知道后，也不予追究。主任到车间去检查GMP的执行情况，看到有几个角落还有一些剩余的垃圾没有清理干净，临走前主任笑嘻嘻地拍拍下属的肩膀，让他们打扫。下属们也知道他的脾气，口头上答应得很好，当主任走了，谁也不着急打扫。主任每次到车间，就问问这个，问问那个，说些辛苦了、好好干活之类的话。下属们看到主任笑眯眯的样子，也都挺高兴的，但卫生情况，却一直都没有得到改观。,案例讨论：不同类型的主任（OptA01),请根据上页提供的案例，讨论如下问题：如果你是前三位主任的下属，你认为这几位主任分别有什么样的优缺点以及会对下属产生什么样的影响？你是下属的话，会喜欢哪一类主任？为什么？要求：1.将小组讨论结果按照下面的格式写在白板上2.准备与其他小组成员分享讨论结果3.小组讨论时间：15分钟,主任丁：主任丁刚上任时，团队的GMP执行得也不太理想。主任并没有拿某位线长做文章，而是每天去车间查看情况。有一次主任来到PET线，看到员工郝元巩的框内物品摆放得不太合理，主任就对郝元巩说：“我听说你还蛮喜欢动脑筋的，你觉得这个框内的物品怎么放的话，看起来会更整齐、更漂亮？”郝元巩一听，马上发现了自己的问题，就把自己的物品重新摆放了一下。主任夸奖了他，并希望他能养成整齐的好习惯。以后主任再去，发现郝元巩的物品摆放得总是很整齐，也不需要人督促。主任还让郝元巩担任检查的小组长，每天抽一点时间去检查工人们框内物品的摆放情况。大家发现郝元巩的工作干劲可高了。,案例：不同类型的主任（OptA01),请问：主任丁的领导方式较前面几位有什么样的优点？对下属会产生什么样的影响？,请将讨论结果按照前面的格式写在白板纸上,四种类型的主管,包揽型：只依靠将下属的难题自己包揽解决，以达到绩效目标2.管制型：只会通过强化制度和流程来管制下属，以达成绩效目标关系型：只依靠关怀下属感受、建立感情关系来期望下属达成绩效4.领导型：同时关注结果的达成和关注下属的需求,一种奇妙的引力，它影响下属心甘情愿发挥潜能，以达到共同的目标。,领导力是,从下属角度而言，,同时得到结果，而且得到心的一种能力。,通过关注员工结果和员工的需求，得到心通过理解并尊重员工的想法和意见，得到心通过认可并庆祝员工取得的显著成绩，得到心通过给予员工信心并鼓励员工做到最好，得到心通过创造一个令人愉快、有成效的工作环境，得到心,领导力是,从主管角度而言，,小组讨论：做领导型主管的好处,要求：请各小组讨论做领导型主管对下属、企业和自身各有什么好处，并将讨论结果按照以下格式写在白板上，并准备分享小组讨论时间：10分钟,领导的真义,领导者要得到结果，而且得到心,领导激励课程目录,领导的真义,2.了解下属的需求,3.运用正确的激励方式,主管的困惑,下属努力工作的动力为何？下属为何不努力工作？如何激励下属努力工作？如何得到下属的心？,情景讨论：激励您投入项目的因素（OptA02）,情景：您最近非常忙，既要筹备新入职员工的安全培训和操作技能培训，又在赶写一份给上司的报告，突然接到上司的电话，要求您配合工程部做好新瓶型在生产线的适应问题。您听说这种新瓶型目前在输送带上不适应，导致生产效率降低。但接这个项目的话，会使得您不得不放弃原来的工作安排，还需要加班加点。请问：哪些原因使你愿意放弃原来的工作安排而投入到这个项目中来？讨论要求：各小组成员先按照以上情景自行阅读并完成下页所示的表格小组内分享自己的答案，看看大家的选择有什么异同.请不要对他人的选择进行评判。每组选一位小组成员汇报你那组成员所作选择的异同。时间：15分钟,在下表中挑选3项或在表的下端加上你自己所认为的激励因素以1-3表示你优先考虑的次序，1表示最能激励你的因素。,激励您投入项目的因素,a.完成项目后得到升职的可能性b.得到高层管理人员的认可及尊敬c.这样的事情你以前从来没有处理过，你对此很感兴趣d.有加班补贴，可以解决一点家里的经济困难e.知道这个问题如果不能很好解决，你们生产线的效率就会下来，你的绩效指标要如期完成就会有危险f.这个项目本身虽然有难度，但却有挑战性，能从中学到很多东西g.你有权向上司多申请一点资源h.这是一种公司文化，不优先解决跨部门的事情，会遭到上司批评i.你的团队成员将会在这个项目上全力支持你，和你一起加班,情景讨论：调到PET线后的郝元巩（OptA03）,请讨论以下问题：,时间：10分钟,情景：生产主任张无忌最近从计划安排表上发现，由于市场需求量增加，PET线的班次也会增加。但PET线的人手不够，需要从RB线调人过来。于是张无忌把RB线的几名工人调到PET线，郝元巩就是其中的一位。郝元巩在RB线已经干了两年多了，技术很熟练。张无忌考虑到RB线的这几名员工对PET线不熟，因此将他们全部安排在上瓶、码箱等岗位上，目的就是为了使流水线作业能够顺利地进行。郝元巩觉得很不公平：自己明明技术很熟练，却被调来做上瓶、码箱的工作，郝元巩本来想借这个机会学习PET线的一些关键操作，结果却大失所望。他越这么想，工作时就越心不在焉，绩效也降下来了。张无忌见状，以为郝元巩嫌现在的工作工资低，就提出，如果这几月PET线的产量超过指标的话，年终绩效考核会给他一个不错的等级。但是这个好消息似乎并没对郝元巩产生什么效果。,马斯洛需求层次理论,实现个人能力的极限的需求,自尊及来自别人的尊重的需求,归属感与爱的需求,安全感,稳定的需求,食物、水、物质及免于痛苦的需求,马斯洛需求层次理论三大要点,因人而异由低往高最能激发人能量的是自我实现,赫兹伯格双因素理论要点,激励因素是那些使员工感到满意的因素只有它们的改善能让员工真正满意能产生高效率和高的工作满意度是工作本身产生的内在激励,维持因素是那些造成员工不满的因素它们的改善能解决员工的不满达到满足，也并不能激发员工的工作积极性，产生更高的效率是外部环境产生的外在激励,马斯洛与赫兹伯格需求理论的关系,内在动机（需求）,马斯洛,追求目标（激励因素）,行为,赫兹伯格,马斯洛,自我实现,尊重,爱与归属,安全,生理,激励因素,需求层次与激励因素,维持因素,赫兹伯格,马斯洛,自我实现,尊重,爱与归属,安全,生理,实现个人能力的极限的需求,自尊及来自别人的尊重的需求,归属感与爱的需求,安全感,稳定的需求,食物、水、物质及免于痛苦的需求,激励您投入项目的因素,练习：判断激励因子所属的需求层次,小组讨论：激励手段设计竞赛,激励因素,维持因素,请大家根据过去的经验或创造性地思考在百事可以用的激励手段,领导激励方法,1,2,3,4,找到激励因子,设计激励手段,判断需求层次,运用正确的激励方式,生理需要,安全需要,爱与归属需要,尊重需要,自我实现需要,情境练习：调到PET线后的郝元巩（OptA04）,要求：用领导激励方法分析刚才的情景小组内分享所做的答案选一人向其他组成员汇报分析结果时间：15分钟,单元总结,下属的需求各有不同，激励时要有的放矢，对症下药激励的最终目的是要推动下属的需求层次往上走，因为自我实现需求所激发的能量最大，下属会最大限度地自我激励，不需要借助外界太多的激励手段主管的行为将直接影响下属的工作积极性,领导激励课程目录,领导的真义,2.了解下属的需求,3.运用正确的激励方式,小组讨论：被充分激励的场景,要求：1.请各小组成员回忆一个自己被主管充分激励的场景，谈谈（1）当时的感受；（2）为什么会被充分激励；（3）被充分激励后的结果2.每个小组总结出三个被充分激励的共同原因，并写在白板上3.时间：10分钟,情景案例：他们这样激励下属（OptA05),情景：这段时间有个别班组的指标低于目标值，主任决定召集这几位线长开会。主任甲在会议一开始，就很严厉地说：为什么同开一条生产线，你们的指标就比其他几组差那么多呢？其中一位线长开始解释原因。还没解释完就被主任A打断：你是在为自己开脱吗？我要看到结果。你们几位以后每天都要向我汇报一次，我会盯死你们这件事，如果还达不到的话，你们自己看着办吧。散会主任乙在会上和颜悦色地说：今年是我当主任的第一年，我的业绩都靠大家的努力啊！只要能完成绩效指标，年终绩效考核时，我会记得你们的。但完不成的，就不行了。因为你把我们整个团队的业绩都拖下来了，我的奖金也会受影响的主任丙在会上对这几位线长近段时间的业务情况做了分析。指出了绩效差距，然后询问大家对改善业绩有什么具体的方案。几个达标率较低的线长赶紧把自己拟定的绩效突破方案提了出来，主任仔细倾听了每位线长的方案，并鼓励大家交换意见，尤其请绩效好的线长分享经验，然后对每位线长的方案提出了自己的建议，并答应帮一些线长再去申请一点资源。会议结束后，线长们带着更加完善的突破方案，满怀激情地回到机器隆隆的车间,要求：各组讨论一位主任的激励方式，谈谈该位主任激励下属的效果如何？原因为何？主任这种激励员工的方式会对下属/对企业分别产生什么样的影响？请将小组讨论结果写在白板上，并准备报告讨论时间：15分钟,三种方式得到下属的工作积极性,下属因害怕失去而产生动力强制型下属因要获得而产生动力功利型下属因自我激励而产生动力信任型,小组讨论：三种激励方式的优缺点和使用时机,要求：小组讨论出三种激励方式的优缺点及使用时机，并将讨论结果写在学员手册上时间：15分钟,强制型激励,造成下属的恐惧，导致下属只会被动地完成交给的任务，最终得到结果，但得不到心,功利型激励,是一种利益交换，导致下属只在意交换时的公平与否，最终得到暂时的心和结果,信任型激励,强调与下属间的相互信任。导致下属自愿发挥潜能，实现自我激励。最终持续地得到结果，同时得到心,个人练习：判断激励类型（OptA06）,要求：各小组成员自行判断下表中的语句属于哪一种激励类型。与小组其他成员分享自己的答案时间：5分钟,信任型,功利型,强制型,自我激励,公平就做,被迫服从,下属对三种激励方式的反应,部属的反应,领导的激励方式,领导者要得到结果，而且得到心,建立信任的三要素,责任有技能重事实分析,关怀尊重客观直率,我喜欢跟他/她一起做事,他/她有责任感,做事层次分明,下属的反应,上司如何做到,诚信言行一致重名誉,他/她说的话我可以相信,案例讨论：信任型激励（OptA07）,1.主任张无忌手下有一位劳务工表现非常积极：他做的是搬运工作，但他经常在做好自己工作的同时，还主动帮助其他同事，下了班还主动打扫卫生。这名劳务工有个强烈的愿望：希望能转为正式工。张无忌对他说：只要他一如既往地好好工作，转正考试能拿前三名，明年有名额的话，就能给他转正。这位工人很高兴，但是又担心自己考不好。张无忌就抽业余时间教他一些技术知识，这位工人学得很起劲。第二年这名劳务工考到了前三名，转为了一名正式工2.车间的一个关键岗位缺一个人手，而且该岗位有岗位津贴。张无忌手下有两个人选：王强和田标革。田标革家庭比较困难，张无忌觉得岗位津贴更能帮到他，但是张无忌又考虑到王强可能会不太高兴，就先找到王强，向他解释了没选他的原因，打消了王强心里的顾虑；随后又找到田标革，跟他说了选择他的理由，让田标革心里很感动，工作更加卖力了。3.主任发现近来转口味的时间偏长，超过了计划时间。张无忌观察后发现转口味的操作步骤没有设置明确、统一的时间，导致有的转口味耗时过长。张无忌就和主机手一起制定了转口味的标准步骤以及每步骤的时间。还组织了试验，并形成了操作规范。之后张无忌对线上的人都进行了培训，确保下属都能在规定时间内完成标准操作步骤，以后换口味时，大家都能快速准确