激励与沟通_面谈沟通技能培训课件

1,第三讲面谈沟通技能InterviewingSkills,2012-2013学年度第二学期,引例：你今年的工作表现如何？面谈是有计划进行的，面谈的成败很大程度上取决于面谈过程中技巧和策略的选择。李英和李德面谈的最终结果是两人间僵局的的产生。可以看出，李英作了充分的面谈准备，并采取了一定的技巧，如先对李德的技术能力加以肯定，然后再提及他工作中存在的问题。但李德实际上也为面谈作了准备，如知道王珊的绩效评价成绩比她高，他已存在戒备心理，并在此种心态下同李英面谈。此种情况下，他不可能同李英在认识上达成一致，因此，李英应调整面谈策略和技巧，寻求李德的认同。,本章学习要求,本章基本要点明确面谈的概念和性质把握面谈的管理属性与面谈特征制定良好的面谈计划，有效管理面谈有效实施面谈，掌握面谈进程掌握不同类型的面谈类型所需要的技巧,西门子公司接待顾客的语言要求：不能说：“我不知道”；应该说：“请让我试试看”或“请让我帮帮忙”；不能说：“不”；应该说：“我能做到的是”；不能说：“那不是我的工作”；应该说：“这件事可以帮助你”；不能说：“你是对的，我们这儿确实很差劲！”应该说：“我很理解您的感受”；不能说：“那又不是我的错！”；应该说：“让我们一起看看这件事能怎么解决”；不能说：“这件事你应该找我们经理或领导去说！”；应该说：“我会尽力帮忙的”；不能说：“你冷静点好不好？”；应该说：“很抱歉让你产生不愉快的感觉”；不能说：“我正忙着呢”；应该说：“请稍候，我尽快将上一位客户的事情办完就来帮您”；不能说：“过些时候再来电话吧”；应该说：“我会在时间以前给您回电话的”；不能说：“再等等吧”；应该说：“我会随时把进展通知给您”。,“引题”启示:如何正确看待面谈的重要性案例6.1罗芸应该如何和老陈谈话？,什么是面谈？,面谈的概念和性质,面谈是指任何有计划的和受控制的、在两个人(或多人)之间进行的、参与者中至少有一人是有目的的，并且在进行过程中互有听和说的谈话。目的性计划性（5W1H）控制性双向性即时性,目的性：参与面谈的一方或双方有明确的目的。计划性：谈什么(What)？何处谈(Where)？何时谈(When)？与谁谈(Who)？如何谈(How)？等都要有预先的计划。控制性：至少有一方处于控制地位，或者由双方共同控制。双向性：面谈必须是双向的而非单向教训和批评。即时性：面谈一般要求沟通双方即时对沟通信息作出反应，反应速度快。,面谈的特征,面谈的计划与过程,以P138的郭靖与袁晓悟的对话为例子，讨论这个对话的失败之处？,确立面谈目的,信息的传播。如教师与学生的面谈，新闻记者与采访对象的面谈；寻求信念或行为的改变。如产品推销、训导、劝告、绩效评估；解决问题和对策。如招聘面试、绩效评估、看病、劝告、申诉、父母与教师讨论孩子的学习问题；探求与发现新信息。如学术团体、社会团体对个例的调查，市场调查，民意测验，学术讨论和记者调查等。,确立面谈目标艾丽丝漫游奇境记中有这样一段对话：“请您告诉我，在这里我应该走哪条路?”艾丽丝问。“这完全取决于你要到哪里去。”卡特说。“我根本就不在乎到哪里去。”艾丽丝说。“那你走哪条路都无所谓。”卡特说。,设计好的问题以鼓励信息共享,两种提问方式,开放式问题“你的工作干得怎样”“新的规章对部门士气影响怎样”封闭式问题“你最后一次在哪里就职”“你是愿意在项目A还是项目Z中工作”,安排面谈结构,（四）安排好环境以增进关系（五）预期问题并准备回答面谈准备：“为什么(Why)”“谁(Who)”、“何时(When)”“何地(Where)”“什么(What)”“怎样谈(How)”,面谈准备的问题清单,为什么(Why)(1)面谈的主要类型是什么?(2)究竟希望实现什么?(3)你寻求或传递信息吗?如果是，那么是什么类型的信息?(4)该面谈寻求信念和行为的转变吗?(5)要解决问题的性质是什么?与谁面谈(Who)(1)他们最可能的反应/弱点是什么?(2)他们有能力进行你所需要的讨论吗?何时何地(WhenWhere)(1)面谈在何地进行?在你办公室还是他们办公室?还是其他地方?(2)它可能被打断吗?(3)在一天的什么时间进行?(4)面谈前可能发生什么?(5)你在这件事中处于什么位置?(6)需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况?,面谈准备的问题清单,谈什么(What)(1)确定需要包括的主题和提问(2)被问问题的类型怎样谈(How)(1)如何能实现你的目标?(2)你应如何表现?(3)以友好的方式开始和直接切入主题哪种好?(4)你必须小心处理、多听少说吗?(5)先一般性问题再具体问题，还是先详细信息再一般性问题?(6)你准备如何准备桌椅?(7)如何避免被打扰?,面谈实施,开始面谈主体内容的组织实施面谈的阶段,实施面谈的阶段,阶段一：引子面谈的目的他或她将怎样有助于达到那个目的将怎样利用面谈中获得的信息阶段二：面谈主体详细的深究澄清式深究反射式深究重复式深究阶段三：结束面谈明确表示面谈即将结束总结检查,（一）面谈的开始角色扮演：你是一位正在就读的MBA学员，正参加一门课程的学习。你和你的同学对这位老师的教学方式不太满意，你作为班级学习委员会负责人，受全班同学的委托，去与这位老师进行私下交谈，希望他能改进教学方式。那么你打算如何开始这次面谈?首先，尽量以“建立和睦的关系”开始；其次，尽量开诚布公；最后，尽量以肯定性语言结束。,引子建立和维持一种支持交流的氛围,访谈者：感谢你今天花点时间和我谈谈。被访者：噢，这一点不成问题。我能帮你做什么吗?访谈者：我想知道你能否对我讲点有关上星期在办公室发生的那件事。首先，你知道它是怎样开始的吗?被访者：不知道。当时我正在干我的活，突然，那两人就动手了。访谈者：我明白。你没有听到他们在动手前的谈话吗?被访者：我没听到。照我看来，好像起因于那个穿蓝衣服的人。访谈者：你没有留意吗?被访者：我怎么知道他们会要打架。,访谈者：是的，你真的没有预料到这种情况。然而，或许你能向我描述一下打斗之后发生了什么。确定说话的语气和面谈气氛引子部分应当包含对整个面谈的定位：(1)面谈的目的；(2)他或她将怎样有助于达到那个目的；(3)将怎样利用面谈中获得的信息。,（二）面谈主体内容的组织,提问类型直接提问或限定性提问是非式问题引导性或表明了标准答案的问题另有用意的提问无限制的提问重复性提问深入调查的提问假设的提问,面谈指南：,结构化的半结构化的非结构化的,半结构化的,（三）结束面谈,一定要明确表示面谈即将结束试着总结一下你得到的信息，用来检查一下刚刚得到的信息的准确性让被访者知道下一次将干什么,几种常见的面谈类型和面谈技巧,信息收集面谈问题免谈雇佣选聘面谈绩效评估面谈,与信息有关的面谈（一）信息收集面谈1.收集背景信息2.准备阶段3.面谈过程4.分析阶段(二)信息发布面谈,与解决问题有关的面谈(一)答评面谈1预先通知接受答评的员工，使其有时间整理思路，作出自我评价。2尽量鼓励接受答评的员工参与各个方面的讨论。3将薪酬与提高工作表现的讨论分开。4与接受答评的员工达成一致。5为员工设定短期目标并讨论达到目标的方法。6面谈结束以前作一总结。,(二)纠正面谈1事先获得相关事实的资料，并尽可能加以证实。2在第三方听不到的地点进行面谈。3讨论应集中于相关员工的行为，而不应攻击其人格。4鼓励员工陈述不当行为发生的原因及其看法。5讨论管理者与员工认识的分歧，并最终达成一致。6讨论可行的纠正行动。7面谈结束以前作一总结。,(三)咨询面谈1.努力获得员工的信任，保证不向第三方泄露面谈内容。2制造和谐的气氛，令员工可以毫无顾忌地倾诉。3避免控制面谈的过程，交由员工决定谈话的主题。4不会对员工的陈述作任何评价。,雇佣选聘面谈（招聘面试）,招聘面试的步骤（一）工作分析（二）确定目的（三）编制面试问题（四）确定评价标准（五）组成面试小组并实施面试,图组织招聘面试流程,雇佣选聘面谈建议（提问技巧）,多涉及具体经历性问题（各种话题）注意询问问题的平衡性注意面谈过程的“PEOPLE”原则,雇佣选聘面谈,话题：以前的工作经历；教育和培训的背景；面谈对象的个性特征；面谈对象参加过的相关活动以及对方的兴趣。信息渠道：运用工作描述了解任务型技能和个性特征。运用评价表评价求职者的特征。运用求职者简历了解求职者的特殊技能和以前工作经历,选聘面谈建议过程：PEOPLE原则,第一步：准备(P=Prepare)(1)回顾申请书、简历、副本以及其他背景信息(2)同时准备一般问题和个别的、具体的问题(3)准备适当的、自然的环境第二步：建立关系(EEstablishRapport)(1)努力使求职者感到舒适(2)表达真诚的兴趣(3)通过语音和举止表示支持性态度第三步；获取信息(O=ObtainInformation)(1)提问(2)深究(3)仔细倾听(4)观察对方,选聘面谈建议过程：PEOPLE原则,第四步：提供信息(PProvideInformation)(1)描绘现在和将来的工作机会(2)宣传公司的正面特色(3)对求职者的问题作出反应第五步：结尾(L=LeadtoClose)(1)澄清回答(2)为最终求职者的加入提供机会(3)说明接下去需要做什么事第六步：评价(EEvaluate)(1)评价技术上的能力和工作要求的匹配性(2)判断个性素质(3)作出推荐,招聘面试技巧招聘面试是企业的一项重要工作内容，作为招聘方参与面试的人员都必须具备一定的面试技巧，才能准确识别“千里马”，创造高效的招聘。一般遵循STAR原则，现介绍如下：所谓STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘者交谈时，首先要了解应聘者以前的工作背景，即所谓的背景调查(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Action)，所采取行动的结果如何(Result)。,绩效评估面谈,绩效面谈的准备绩效面谈方式的选择告知说服型面谈告知倾听型面谈问题解决型面谈混合型面谈,管理者与下属的面谈技巧个人管理计划,面谈为定期的、私人性质的；面谈的主要目的是帮助个人发展、搞好人际关系、提高组织业绩；管理者与下属共同准备会谈议程；有充裕的时间进行相互交流；建设性沟通用于共同问题的解决，不断提高工作成就与人际关系；面谈的第一项条款为，对前一次面谈行动条款的执行进行检查；面谈主要议程包括：管理问题与组织问题；组织价值与前景；信息共享；关注良性的人际关系；下属发展与提高的障碍；关注管理技能培训；对工作表现的反馈；私人问题与关注点解决问题同时会受到嘉奖；小结本次面谈的行动条款。,情景模拟训练,第一步：以P150的情景“关于新员工岗前培训”的访谈为背景下，设计情景模拟的计划议程、有关问题、提问方式与措辞、问题深究形式、环境安排等。第二步：三人为小组，轮流担任访谈者、被访谈者和观察者。其中