管理心理学课件.ppt

,管理心理学,穆桂斌博士20150822,2,穆桂斌简介,中国人民大学劳动人事学院管理学博士；河北大学心理学系副教授；中国管理国际研究学会会员中国人民大学领导力研究中心兼职副研究员；主要研究领域：领导力与领导信任、人员素质测评技术、高绩效管理系统、企业人力资源管理。曾为中海油、中石油、中国印钞造币集团、珠江啤酒、北京当代商城、上海蓝光、河北电力、河北中烟、东莞市民营办等多家企业和政府机构提供管理咨询和培训。,一、什么是管理心理学二、个体心理与行为三、群体心理与行为四、领导心理与行为五、如何提高组织的执行力,目录,一、什么是管理心理学,1、管理心理学关注什么？2、管理心理学的层次体系？3、管理心理学的历史沿革,5,你同意下面的说法吗？,1.大多数人都是好逸恶劳、贪图享受的？2.外向型的人更适合做销售人员？3.职场中大多数人都感觉自己怀才不遇？4.员工流动通常是因为待遇低。5.高级人才必须靠高级待遇。6.绩效考核推行不下去的原因是指标没有量化。7.满意度高的员工是高产的员工。8.领导者的领导风格是稳定不变的？9.管理效率低的公司是由于员工执行力差造成的。,6,1.管理心理学关注什么,对象：人的外显的行为规律、人的潜在的心理机制。范围：组织管理活动中的人。目的：了解人、调动人、管理人、促进人和组织的全面发展。,7,心理学,组织行为学,2.管理心理学的体系：学科位置,8,2.管理心理学的体系：研究模型,组织系统水平,群体水平,个体水平,9,阶段权变模型,变革与发展,人的输入,人力资源政策与实施,组织文化,组织结构和设计,技术，工作设计和压力,群体决策,领导,沟通,群体结构,工作团队,群体,冲突,权力与政治,传记特点,个性,价值观和态度,能力,知觉,激励,个体学习,个体决策,人的输出,生产率,缺勤,流动,工作满意度,组织系统水平,群体水平,个体水平,10,3.管理心理学的历史沿革,古典管理阶段（19世纪末20世纪初）1.科学管理理论（泰勒）2.组织管理理论（法约尔）行为管理阶段（20世纪20-40年代）1.人际关系理论（梅奥霍桑试验；马斯洛）2.组织行为理论现代管理心理学阶段（20世纪50年代今）1.重视环境、文化、社会责任；2.个人与组织的全面发展,11,里程碑1：科学管理之父“泰勒”,弗雷德里克泰勒（1856-1915）美国著名的工程师、发明家、科学管理理论创始人被尊称为”科学管理之父“。传奇人生：律师家庭、哈佛辍学、车间学徒机械工程师、总经理、管理顾问美国机械工程师协会主席科学管理之父卓著业绩：计件工资制工场管理论金属切削的技巧科学管理原理一生拥有40多项发明专利。,12,里程碑1：科学管理之父“泰勒”,科学管理的核心内容：1、工时研究2、科学挑选工人3、差别计件工资制4、根据劳动分工的原理，提出单独设置职能机构5、独特的监督方式，职能工长制。（计划部门：工作流程管理员、指示卡片管理员、时间和成本管理员、车间纪律管理员）6、对工人的科学教育和培训7、管理部门和工人之间的亲密无间的合作终极追求：提高工人组织和工人的劳动生产率。,13,里程碑1：科学管理之父“泰勒”,工时研究,14,里程碑1：科学管理之父“泰勒”,工时研究的案例：美国联合邮包服务公司UPS-UPS对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，分析师们记录了”红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息上厕所“等数据，传输给计算机，从而给出了每位司机的详细时间标准。-为完成每天取送130件包裹的目标，必须严格遵守设定的程序：1、当司机接近发送站时，松安全带、按喇叭、关发动机、拉手刹、推1档，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作环环相扣。2、然后，司机从驾驶室跳下，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙，看一眼包裹上地址并记录在脑，然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃；3、送货完毕后，他们在回到卡车上的步行途中完成配送后的登录工作。,15,里程碑1：科学管理之父“泰勒”,科学挑选工人：搬运生铁实验（1898年）1、目的：既保证企业经营、减轻工人疲劳2、理念：头等工人和二等工人，要按头等工人确定劳动方法和劳动时间3、过程：观察75个工人，平均每天12-13吨，从中挑选了4人，并最终选了其中一个，名叫”施密特“。4、结果：经过时间动作设计（把持生铁的位置、行走的速度、休息的次数），并将施密特的工资从每天1.15美元涨到1.85美元，施密特一天竟能搬运48.3吨，而且其他工人经过训练。负重时间只有42%结论：精心挑选工人、合理激励工人、对工人进行科学教育和训练，会事半功倍，并且绝大多数人都能成为第一流的工人,16,-霍桑实验：是指20世纪20-30年代，在美国芝加哥郊外西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列管理实验。-时代背景：20年代之前经济人假设、“活机器”、“劳资关系紧张”；2.5万人的大企业，专营电话机和其他电器设备，福利设施不错，工人仍然不满、生产效率不高；“政府发起、专家参与、企业配合”-实验时长：1924年11月1936年9月，历时12年。-实验阶段：第一阶段：照明实验（1924年11月1928年8月）第二阶段：大型访谈+装配工实验（1928年9月-1936年9月）,里程碑2：“霍桑实验”,17,-照明实验：1924年11月1928年8月-实验内容：验证车间照明程度和工人工作效率的关系-实验对象：车间女工-实验分组：试验组和控制组（各6人）-实验过程：改变照明条件（条件改善和变糟）-实验结果：两组生产率都一直在提高-结论解释：被尊重感、集体感、事业感、参与感影响生产率的主要不是工作条件，而是人际关系,“霍桑实验”：第1阶段,18,-访谈计划：1928年9月1930年9月-访谈对象：试验组以外的工人-访谈内容：对“公司领导、工资报酬、保险计划、职位晋升”等意见态度-访谈次数：约2万次-访谈过程：专家小组实施、专心听取意见、从不打断工人-工人反应：“这是公司历来做得最好的一件事”“公司早就该这么做了”-结论解释：工人不是活机器，他们有想法、期待被重视-管理启示：“霍桑工厂当局的决定”,“霍桑实验”：第2阶段,19,-装配工实验：1931年11月1936年9月-实验内容：探索非正式组织（群体）对工人生产效率的影响-实验起因：“一位工头的主动请求”-实验对象：电话线圈装配男工-实验分组：试验组（共计14人，9个绕线工、3个焊工、2个检验工）-实验过程：小组工资制（以小组总产量计，鼓励提高产量）-实验结果：发现了工人们在”合理的进行工作“干活不能太卖力、但也不能太懒惰、不许向监工告密、不许假正经-结论解释：非正式组织（群体）的存在、潜在的”游戏规则“,“霍桑实验”：第2阶段,20,-工人是社会人，而不是经济人；-影响生产效率的最重要因素不是工资和待遇，而是工人的工作满意度和工作中的人际关系；-企业中存在大量的非正式组织；-如果管理方只根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，就必然会引起冲突。,“霍桑实验”的主要结论,一、什么是管理心理学二、个体心理与行为三、群体心理与行为四、领导心理与行为五、如何提高组织的执行力,目录,二、个体心理与行为,1、因人而异的认知世界：知觉与归因2、个体的能力与人格3、个体的需要和动机4、企业需要什么样的人？5、企业应如何激励人？,23,（1）什么是知觉？,知觉：客观事物作用于感官后，在头脑中形成的对事物的整体反映。知觉是人认识自己和外部世界的重要环节。,24,-请用2-3个词汇描述一下你看到的这个人。,知觉测试,25,他们看到了什么？,范：孤僻愤怒李：孤寂冷漠坚强思维敏捷独到刘：严谨痛苦（右眼大）白：目光深邃表情严肃善于思考不易接近，有城府，压力大，不阳光程：有思想表现欲弱固执情商低生活严谨王：凝重严肃决断很难相处心计搞政治谭：老谋深算阴险狡诈冷酷中潜在恻隐韩：深谋远虑智慧严肃死板固执僵化刘：冷酷怀疑智力发达阅历丰富思考能力强张：冷酷阴险狡诈郑：生气微怒悲恐,你看到了什么？,27,你看到了什么？,你看到的又是什么？,29,上面的测试说明了什么？,眼见不见得为实我们看到什么取决于我们注意什么个体之间的知觉存在显著差异,30,（2）知觉对我们有多重要？,知觉是人们认识自己和外部世界的重要环节。人们的行为基于对现实的知觉，而非现实本身！,31,（3）影响知觉的因素,知觉者（态度兴趣动机情绪状态经验）情人眼里出西施；和你在一起的日子，再苦也不觉得苦。以小人之心度君子之腹被知觉对象（高矮胖瘦、亲人）所在的情境（守规另类、批评场景）,32,（4）工作场所中常犯的知觉偏差,首因效应（第一印象）近因效应晕轮效应相似效应刻板印象选择性认知,33,（5）归因,当人们观察外部现象或人的行为时，总是试图解释“为什么”，这一过程称为归因。心理学家们为什么如此关心和研究归因现象？因为：我们对他人的判断，总是基于我们对别人特定行为的归因。,34,外部归因：行为的发生是由自己控制之外的因素导致。内部归因：行为的发生是由于个人的自身因素，属于自己控制之内的因素。-例如：忘记太太的生日。,海德的归因理论,35,凯利的三度归因模型,个体的行为,特殊性,共同性,一贯性,高,高,高,低,低,低,外部归因,内部归因,外部归因,内部归因,内部归因,外部归因,观察,分析,判断,个体的行为,个体的行为,个体的行为,个体的行为,一贯性,个体的行为,共同性,一贯性,个体的行为,特殊性,共同性,一贯性,个体的行为,特殊性,共同性,一贯性,个体的行为,特殊性,共同性,一贯性,个体的行为,特殊性,共同性,一贯性,个体的行为,特殊性,共同性,一贯性,个体的行为,特殊性,共同性,一贯性,个体的行为,特殊性,共同性,一贯性,个体的行为,特殊性,共同性,一贯性,个体的行为,特殊性,共同性,一贯性,个体的行为,特殊性,共同性,一贯性,个体的行为,特殊性,共同性,一贯性,个体的行为,特殊性,共同性,一贯性,个体的行为,特殊性,共同性,一贯性,个体的行为,外部归因,特殊性,共同性,一贯性,个体的行为,内部归因,外部归因,特殊性,共同性,一贯性,个体的行为,内部归因,内部归因,外部归因,特殊性,共同性,一贯性,个体的行为,外部归因,内部归因,内部归因,外部归因,特殊性,共同性,一贯性,个体的行为,内部归因,外部归因,内部归因,外部归因,外部归因,内部归因,外部归因,内部归因,外部归因,内部归因,外部归因,内部归因,内部归因,外部归因,内部归因,外部归因,外部归因,内部归因,内部归因,外部归因,内部归因,外部归因,外部归因,内部归因,内部归因,外部归因,内部归因,外部归因,外部归因,内部归因,内部归因,外部归因,内部归因,外部归因,外部归因,内部归因,内部归因,外部归因,内部归因,外部归因,外部归因,内部归因,内部归因,外部归因,内部归因,外部归因,外部归因,内部归因,内部归因,外部归因,内部归因,外部归因,外部归因,内部归因,内部归因,外部归因,内部归因,外部归因,外部归因,内部归因,内部归因,外部归因,内部归因,外部归因,外部归因,内部归因,内部归因,外部归因,内部归因,外部归因,外部归因,内部归因,内部归因,外部归因,内部归因,外部归因,外部归因,内部归因,内部归因,外部归因,内部归因,外部归因,外部归因,内部归因,内部归因,外部归因,内部归因,外部归因,外部归因,内部归因,内部归因,外部归因,内部归因,外部归因,特殊性,外部归因,内部归因,内部归因,外部归因,内部归因,外部归因,共同性,特殊性,外部归因,内部归因,内部归因,外部归因,内部归因,外部归因,一贯性,共同性,特殊性,外部归因,内部归因,内部归因,外部归因,内部归因,外部归因,一贯性,共同性,特殊性,外部归因,内部归因,内部归因,外部归因,内部归因,外部归因,一贯性,共同性,特殊性,外部归因,内部归因,内部归因,外部归因,内部归因,外部归因,一贯性,共同性,特殊性,外部归因,内部归因,内部归因,外部归因,内部归因,外部归因,一贯性,共同性,特殊性,外部归因,内部归因,内部归因,外部归因,内部归因,外部归因,个体的行为,一贯性,共同性,特殊性,外部归因,内部归因,内部归因,外部归因,内部归因,外部归因,36,（6）归因中的偏差,基本归因错误：人们在解释别人的行为表现时，常常归因于对方人格、动机等内部因素，低估外部因素的影响。梁漱溟：不要在人格上轻易怀疑人家；不要在见识上过于相信自己；自我服务偏见：个体倾向于把自己的成功归因于内部因素（如个人能力或努力），而把自己的失败归因于外部因素（运气）。领导归因错误：把组织或团队的成功，归因于领导的成功；把集体的失败归因于领导的失败或无能。（乐队或足球队）。,二、个体心理与行为,1、因人而异的认知世界：知觉与归因2、个体的能力与人格3、个体的需要和动机4、企业需要什么样的人？（冰山模型、知能愿）5、企业应如何激励人？,38,能力(ability)：反应了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。这是对个体能够做什么的一种现时的评估。,（1）什么是能力,39,（2）能力的构成,体质能力智力操作能力适应力人际沟通时间管理领导能力冲突解决创造力。,40,能力示例：塔里木油田干部能力素质模型框架,红色：代表精深的专业技术、寓意充满活力的职业热情,黄色：代表关键的通用能力、寓意贵如黄金的石油能源,蓝色：代表根本的核心素质、寓意博大如海的企业精神,41,塔西南干部能力素质模型总览,42,（2）人格,人格：是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。它具有可测量性。,43,人格特质与类型,16种人格因素测验（16PF）大五人格模型A型人格与B型人格,44,16种人格因素（一）,1缄默孤独乐观外向2迟钝聪慧3情绪激动情绪稳定4谦逊顺从支配攻击5严肃乐天6权宜敷衍谨慎负责7畏怯退缩冒险敢为8理智、实际感情用事,45,16种人格因素（二）,9依赖随和怀疑刚愎10现实幻想11坦白直率精明世故12自信沉着忧虑畏惧13保守传统自由激进14随群附众自立诀断15不拘小节自律严谨16心平气和紧张困扰,46,大五人格模型（OCEAN）,外倾性（extraversion）：描述一个人善于社交的、善于言谈的、武断自信方面的个性维度。随和性（agreeableness）：描述一个人脾气随和、合作且信任方面的个性维度责任心（conscientiousness）：描述一个人有责任感、可靠的、持久的、成就倾向的个性维度。情绪稳定性（emotionalstability）：描述一个人平和、热情、安全（正向），及紧张、焦虑、失望和不安全（负向）方面的个性维度。经验的开放性（opennesstoexperience）:描述一个人幻想、聪慧及艺术的敏感性方面的个性维度。,47,大五人格与绩效之间的关系,对于所有人员来说,责任心可以预测工作绩效。对于其它人格维度,其预测力取决于绩效标准和职业群二项因素。外倾性可以预测管理和销售职位的工作绩效。经验的开放性在预测培训有效性方面也十分重要。情绪的稳定性与工作绩效高度正相关。,48,A型人格,有些人总愿意从事高强度的竞争活动，并长期有种时间上的紧迫感。这些人就拥有A型人格。A型人格者的特点：总是不断驱动自己要在最短的时间里干最多的事。A型人常处于中度至高度的焦虑状态中。他们不断给自己施加时间压力，总为自己制定最后期限。,49,A型人格的行为表现,运动、走路和吃饭的节奏很快；对很多事情的进展速度感到不耐烦；总是试图同时做两件以上的事情；无法处理休闲时光；着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。,50,B型人格,型人格“很少因为要从事不断增多的工作或要无休止地提高工作效率而感到焦虑。”,51,B型人格的表现,从来不曾有时间上的紧迫感以及其它类似的不适感；认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此；充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平；充分放松而不感到内疚。,52,A、B型人格测试,根据你的实际情况，对所提问题回答“是”或“否”。1、你说话时会刻意加重关键字的语气吗？2、你吃饭和走路时都很急促吗？3、孩子自幼就该养成与人竞争的习惯吗？4、当别人慢条斯理做事时你会感到不耐烦吗？5、当别人向你说事情时你会催他赶快说完吗？6、在路上挤车或餐厅排队你会感到生气吗？7、听别人谈话时你会一直想你自己的问题吗？8、你会一边儿吃饭一边儿琢磨工作中的事吗？,53,A、B型人格测试,9、你会在休假之前先赶完预定的一切工作吗？10、与别人闲谈时你总是提到自己关心的事么？11、让你停下工作休息一会儿你会觉得是浪费时间吗？12、你是否觉得全心投入工作而无暇欣赏周围的美景？13、你是否觉得宁可务实而不愿从事创新或改革的事？14、你是否经常同时作很多的事？15、与别人有约时，你是否从不迟到？16、表达意见时你是否握紧拳头以加强语气？17、你是否有信心再提升你的工作业绩？,54,A、B型人格测试,18、你是否觉得有些事情等着你立刻去完成？19、你是否觉得对自己工作效率一直不满意？20、你是否觉得与人竞争时非赢不可？21、你是否经常打断别人的话？22、看见别人迟到时你是否会生气？23、在食堂用餐时你是否一吃完就立刻离席？24、你是否经常有匆匆忙忙的感觉？25、你是否对自己近来的表现不满意？,55,A&B型人格测试,您回答“是”的个数：20及以上：A+16-20个：A13-15个：A-10-12个：B-6-9个：B5个及以下：B+心理学家认为，A型性格易导致心脏病。如果你回答“是”的题目超过16个，你就应该尝试改变生活习惯，放慢生活节奏，改善你的性格。,56,占据组织高位的人是A型人多，还是B型人多？,尽管A型人工作十分勤奋，但B型人常常占据组织中的高层职位。最优秀的推销员常常是A型人格，但高级管理人员却常常是B型人格。原因在于A型人格倾向于降低对质量的追求，而仅仅追求数量，然而在组织中晋升常常授予那些：“睿智而非匆忙，机敏而非敌意，有创造性而非仅有好胜心的人。”,57,（3）另外几个重要的人格特质,马基雅维里主义自尊自我监控冒险性控制点,二、个体心理与行为,1、因人而异的认知世界：知觉与归因2、个体的能力与人格3、个体的需要和动机4、企业需要什么样的人？（冰山模型、知能愿）5、企业应如何激励人？,59,(1)什么是动机,动机：存在于个体身上、想要实现某种目标的愿望。动机的构成要素：-未满足的需要-内驱力-诱因,（2）动机的作用过程,未满足的需要,紧张,驱力,寻求行为,需要得到满足,紧张降低,61,人都有什么需要？,马斯洛需要层次理论奥尔德佛需要类型理论赫茨伯格双因素理论,62,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现,（1）“需要层次论”：马斯洛,衙,63,针对不同需要的管理策略（1）,生理需要-薪水-健康的工作环境-各种福利,管理策略-薪资制度-福利制度-医疗保健制度-工作时间,64,安全需要-工作的保障-职位的保障-人身安全,管理策略-雇佣保证-退休金制度-健康保险制度-意外保险制度,针对不同需要的管理策略（2）,65,社交需要-友谊-良好的人际关系-团体的接纳-组织的认同,管理策略-沟通制度-利润分配制度-团体活动-教育培训制度,针对不同需要的管理策略（3）,66,尊重需要-地位、名分-权力、责任-荣誉-薪水的高低,管理策略-绩效考核制度-晋升制度-表彰制度-奖金制度-进修制度-参与制度,针对不同需要的管理策略（4）,67,自我实现需要-发挥专长-工作有挑战性-能够自主-成就感,管理策略-授权-工作安排-参与决策-提案制度-职业生涯设计,针对不同需要的管理策略（5）,68,（2）需要类型理论ERG：阿尔德佛,生存需要关系需要发展需要,69,两种需要理论的对比,-自我实现需要-尊重需要-归属需要-安全需要-生理需要,发展需要,关系需要,生存需要,70,双因素理论：赫茨伯格,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系,工作本身赏识提升成长的可能性责任成就,71,生理动机和一般动机外部动机和内部动机主导动机和辅助动机,动机的类型,72,麦克莱兰德的成就动机理论,成就动机权力动机亲和动机,73,成就动机,他们努力是为了个人成就而不是外在的报酬。有一种使事情比以前做得更好或更有效率的欲望。高成就动机者区别于其它人，在于他们想把事情做得更好。,74,高成就动机不一定好,高成就动机的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中。高成就动机者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。高成就动机的销售人员不一定必然是优秀的销售管理者，一个大组织中出色的总经理并不一定是高成就动机的人。,75,权力动机,高权力动机的人有着高影响和控制他人的欲望。高权力动机的人喜欢承担责任，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。,76,亲和动机,高亲和动机的人更期望被其他人喜欢和接受。高亲和动机的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。,77,管理者是高权力需要,权力动机和亲和动机与管理者的成功有密切关系。好的管理者有高的权力动机和中度的亲和动机。,二、个体心理与行为,1、因人而异的认知世界：知觉与归因2、个体的能力与人格3、个体的需要和动机4、企业需要什么样的人？5、企业应如何激励人？,79,西方：胜任特征的冰山模型(US.HAY),80,我们需要什么样的人：“知能愿”模型,身心健康（身体、心理）,知识技能（专业知识、操作技能）,个人能力（智力、创造力、管理能力）,人格品行（人格、价值观、态度）,二、个体心理与行为,1、因人而异的认知世界：知觉与归因2、个体的能力与人格3、个体的需要和动机4、企业需要什么样的人？5、企业应如何激励人？,什么是激励?,激励：运用特定手段，激发人们向着某个目标更加努力的过程。,需要,动机,行为,结果,激励,激励,激励,激励,激励,激励,激励,83,1、期望理论：M=VE,M动力指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度V效价某项活动成果所能满足个人需要的价值大小，或某项活动成果的吸引力大小E期望值指一个人根据经验判断某项活动导致某一成果的可能性大小，以概率表示,84,提高目标效价，向员工呈现工作对他人、企业、社会的价值；引导员工重视内在效价，不要只局限在外在效价上（金钱）；引导期望值与现实相符；努力结果必须及时给予奖励；,期望理论的启示和应用,85,2、强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,86,强化原理图,87,强化原理的启发和应用,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化（激励）措施激励（强化）要以绩效为前提,先完成任务才有激励及时给予强化当激励与绩效的关联性差时，激励就会失效,88,Qs,Qt,Ps,Pt,=,Qs：个人对自己所获报酬的感觉,Ps：个人对自己所做贡献的感觉,Qt：个人对他人所获报酬的感觉,Pt：个人对他人所做贡献的感觉,3、亚当斯的公平理论,兰Q,89,公平理论的进一步发展,投入項目努力时间教育经验技能知识绩效,产出项目工资福利休假工作滿意感成就感工作愉悅感,比较对象:同事、同行、朋友、过去的工作经验,90,改变投入改变自我认知改变对他人看法选择不同参照物离开,员工感觉不公平时的行动,2019/12/16,91,可编辑,92,个体成长33.74%工作自主30.51%业务成就28.69%金钱财富7.06%,美国员工对激励方式的偏好,玛汉坦姆普（美）,员工如果对金钱失去了兴趣，单单靠金钱是不能留住他们的。戴夫沃尔克（密歇根大学）,93,中国员工的激励,待遇留人（有竞争力的薪酬）感情留人（感化与打动）事业留人（工作平台、成就感）理想留人（未来的成长发展、工作乐趣）,94,经验分享,-你有没有被上司激励的事件？如果有他/她是如何激励你的，效果如何？-你是如何激励你的下属的？,一、什么是管理心理学二、个体心理与行为三、群体心理与行为四、领导心理与行为五、如何提高组织的执行力,目录,96,群体的形成和类型群体的发展阶段群体的积极作用、消极行为及规避影响群体绩效的内、外部关键因素高绩效团队的核心特征如何使团队更有效,三、群体心理与行为,97,你如何解释？,个体处于群体中时，他们的行为与独处时不同。群体中个体的行为大于单个人行为的总和。群体中容易形成冒险的决策。,98,1、群体的定义和类型,群体（Group）：为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。,-正式群体是指由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。-非正式群体是那些既没有正式结构、也不是由组织确定的联盟，它们是员工为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。,99,接近性原则（物理空间上）“活动、交往、情感”理论“安全、社交、利益”等需要,2、群体形成的原因,100,3、群体发展的五阶段模型,组建期（目的、结构、领导等都不确定）震荡期（角色、任务等争论冲突）规范期（群体认同、内聚力、行为规范）执行期（以任务完成为重心）解体期,101,4、群体的积极作用,使组织成为一个更有效的系统；减少管理者的工作量；弥补管理者的能力缺陷；为员工提供一个安全的情绪释放渠道；促进沟通；,102,5、群体和团队的消极作用,群体思维和从众（盲目乐观、忽视警告、无异议错觉）；风险转移（超常冒险、极端化）；违反规范（说谎、造谣、消极怠工、缺勤、性骚扰）；角色模糊（绩效标准不明、朝令夕改、带头违规）；社会性懈怠（个体降低努力和业绩水平、大型公司易出现）；规避：鼓励少数群体和不受欢迎观点的自由表达、允许甚至鼓励冲突和争论。,103,6、群体凝聚力与生产率的关系,群体凝聚力和生产率正相关；-高内聚力群体的生产率会高于低内聚力群体；群体生产率同时也依赖于群体中所建立的绩效规范。-如果群体内聚力低，但绩效规范要求很高，则群体生产率也会较高，但不如高内聚力且高绩效规范的情境；-如果群体内聚力低，而且绩效规范也低，则生产率一定会处于较低水平。,104,7、群体凝聚力的培养,认同组织目标频繁地互动个人吸引力群体间竞争有效的奖惩方式群体的规模加入群体的难度独立的空间,增加群体凝聚力的因素,削弱群体凝聚力的因素,不认同组织目标群体规模大不愉快的经历群体内的竞争由一个或多个成员控制群体成员相处时间变短,105,8、影响群体绩效的内、外部因素,组织战略权力结构正式规范组织资源成员甄选过程绩效评估与奖惩制度组织文化工作环境,群体成员结构正式领导、角色知觉群体规范群体规模群体地位群体任务冲突水平,内部因素,外部因素,106,9、高绩效团队的特征,对于共同目标的认同和承诺成员具有关键能力(技术专长、解决问题、人际关系)角色分配多样性工作团队的规模小对个人及团队负责适当的绩效评估与报酬体系相互信任,107,工作群体与工作团队的对比,108,10、九种团队角色,领导者-产生创新思想倡导者-倡导和拥护所产生的新思想评价者-分析决策方案组织者-提供结构生产者-提供指导并坚持到底控制者-检查具体细节维护者-处理外部冲突和矛盾建议者-寻求全面的信息联络者-合作与综合,马云：德者智者能者劳者,109,一个经典的高绩效团队,110,11、如何使团队更有效,建立可信性设立共同的、清晰的目标充分授权充分沟通（允许公开讨论）配置资源与消除障碍去除过多的领导特权、作为一个整体与团队一起工作帮助个体提高工作贡献奖励团队集体,111,鞍钢宪法“两参一改三结合”,两参：干部参加劳动、工人参加管理一改：改革不合理的规章制度三结合：工人、工程技术人员和管理者在生产实践和技术革新中相结合国际评价：”后福特主义“全面质量管理”和“团队合作”鞍钢精髓：充分发挥劳动者个人主观能动性、创造性,112,森林里的人和野猪一个发人深省的戏谑故事,113,德国人,三个饥饿的A国人在森林里遇到一头野猪：第一天，他们会研究和制定详细的杀猪方案。第二天，他们会按照方案组织、实施猎杀。第三天，他们会吃掉野猪，然后默默地离开森林。直到数年以后，人们才会发现森林里少了一头猪。,114,日本人,三个饥饿的B国人在森林里遇到一头野猪：第一天，他们会立刻扑上去将野猪轮奸。第二天，他们会将野猪乱刃分尸并且涂上绿色的芥末生吃。第三天，他们会编写一本教科书，题目是：“帮助森林里的野猪建设幸福的皇道乐土。”,115,美国人,三个饥饿的C国人在森林里遇到一头野猪：第一天，他们会用一整天的时间讨论是否要猎杀野猪。第二天，他们会告诉世人：野猪是一种恐怖的食人动物，如果不把它吃掉，后果不堪设想。他们也会警告野猪：如果它在24小时内不离开森林，就要遭受灭顶之灾。第三天的凌晨，他们会疯狂地扑过去把野猪的猪窝夷为平地，并且把野猪和整个森林据为己有，之后再搜集野猪吃人的有关证据。,116,英国人,三个饥饿的D国人在森林里遇到一头野猪：第一天，他们会打听美国人对野猪的看法和态度。第二天，他们向世人宣称，坚决支持美国人的决定。第三天，他们会跟在美国人的后面勇敢地向野猪发起冲锋，然后会分得美国人吃剩下的一点猪肉。,117,中国人,三个饥饿的E国人在森林里遇到一头野猪：第一天，他们中间的年长者会大谈人与野猪的辩证关系、吃猪肉的重要性、如何在杀猪和吃猪肉上体现本国特色。第二天，年长者做猎杀野猪前的动员报告以及对本次猎杀的要求和整体战略部署，并再次强调猎杀野猪的重要意义。会后开展分组讨论、轮流发言，做到深入领会、彻底掌握大会精神。第三天，通知各大媒体进行报道，报道各个小组掀起了学习杀猪精神的新高潮。第四天，发现野猪跑了。,一、什么是管理心理学二、个体心理与行为三、群体心理与行为四、领导心理与行为五、如何提高组织的执行力,目录,四、领导心理与行为,1、什么是领导2、领导和管理的区别与联系3、领导理论的三次演进4、领导者如何赢得下属的信任5、有效的领导者和成功的领导者,“领导”的中英文字面差异,Leader领导LeadingLeadership,121,领导者,122,领导者,123,领导者,124,领导者,125,从上面四幅图片中看出了什么？,1.？。,126,1、什么是领导？,领导者的认识学者的认识,127,领导人员是依照每一具体地区的历史条件和环境条件,统筹全局，正确地决定每一时期的工作重心和工作秩序，并把这种决定坚持地贯彻下去，务必得到一定的结果。毛泽东选集第三卷，903页“审时度势、正确决策、有力执行、注重结果”,领导者的认识,128,学者的认识,领导就是创设一种情境，使人们心情舒畅地在其中工作。德鲁克,129,什么是领导？,领导是一种能够影响一个群体实现目标的能力，本质是影响力。-这种影响的来源可能是正式的，如来自于在组织中拥有的管理职位；-领导的影响力也可能来自非正式的途径（个人魅力、能力、经验）。,130,领导是科学还是艺术？,领导学有严谨的内容体系，有特定的技术和方法。如何驾驭这些技术和方法，因人和环境而异。,四、领导心理与行为,1、什么是领导？2、领导和管理的区别与联系？3、领导风格理论的三次演进4、有效的领导者和成功的领导者5、领导者如何赢得下属的信任？,132,（1）领导与管理的区别,-管理主要处理复杂的问题；-管理解决效率问题；-管理者是将；,-领导主要处理变化的问题；-领导解决方向问题；-领导者是帅；,133,（2）不同层次管理者的角色定位,-高层造势、出思想-中层做实、出方法-基层做事、出技巧,134,领导者的管理层级,高层,中层,基层,技术要求,人际关系要求,思维能力要求,17.09%,42.7%,39.48%,50.3%,37.7%,12.0%,（3）领导者的技能结构,四、领导心理与行为,1、什么是领导2、领导和管理的区别与联系3、领导理论的三次演进4、有效的领导者和成功的领导者5、领导者如何赢得下属的信任,136,（1）特质理论,1.对于所有有效的领导者而言，他们都具备一系列一致而独特的个性特点。2.试图寻找区分领导人和非领导人的个人特质（Trait）。3.试图通过领导者的特质来解释所有的领导行为。4.开始于20世纪20年代持续到20世纪50年代初。,137,纳尔逊曼德拉、撒切尔夫人斯蒂夫乔布斯、比尔盖茨毛泽东、邓小平柳传志、张瑞敏这些领导者都有什么特点？他们有魅力、有热情、有勇气、有思想,特质领导,138,拉尔夫斯道格迪尔,3种体质特征：精力，外表，身高4种智力才干特征：智力，记忆力，判断力，决策力16种个性特征：适应性，进取心，热情，自信心6种与任务有关的特征：追求成就的干劲，坚持不懈，首创精神9种社会特征：合作精神，人际交往能力，行政管理能力,139,爱德温吉斯利,-智力-首创精神-自信心-监督管理能力-工作方法的个性化,140,鲍尔莫：领导的十大条件,决策才能组织能力授权艺术合作精神善于应变愿意负责勇于创新敢于冒险尊重他人品德高尚,141,很遗憾！,1、分离领导特质的研究努力大多数以失败告终。2、一份研究综述概括了20篇不同的研究，共列出了近80项领导特质，其中在四篇以上报告中同时存在的因素仅有5项。雄心和精力，领导意愿，正直与诚实，自信，智慧，3、也就是说，找不到区分领导者和非领导者的特质。结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质能够保证必然成功。,142,（2）行为理论,1、是对特质论的革命2、哲学基础不同3、特质论强调的是不可造就性4、行为论体现的是可训练性,143,现实：不同领导人有不同的领导行为风格,比如：朱镕基和温家宝的风格差异张瑞敏与任正非风格差异,144,领导者的行为类型,勒温(KurtLewin)的分类：-专制型-民主型-放任型,三种领导方式的比较,专制民主放任组织方针一切由领导所有的方针经由任由集体或个人的决定者一人决定集体讨论后决定领导者不参与工作的分担由领导决定后成员可以自由领导者很少参与与同伴的选择通知成员结合，协商决定任务的确定工作参与及领导亲自表扬与成员一起工作但不自动提供意见工作评估或批评不做太多的具体工作对成果不做评价对团体活动成员不清楚团每个人都清楚总体领导自己清楚的了解队的最终目标目标和个人的责任,146,三类领导方式的影响效果,领导类型生产量士气领导者领导者指导人际关系员工情况民主型0.820.860.860.62专制型-0.53-0.73-0.12-0.37放任型-0.84-0.85-0.67-0.56,147,俄亥俄州立大学的研究,1、最全面且得到验证最多的行为理论来自四十年代末在俄亥俄州立大学进行的研究。2、他们从最初收集的一千多个维度中，最终归纳出两大类，它们可以代表员工所描述的领导行为的绝大部分内容。3、研究者称之为“结构”维度和“关怀”维度。,148,结构维度,1、定义：领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。2、它包括的行为有：在设置目标、分配任务、协调工作关系等方面做出的努力。3、高结构特征的领导者具有的特点：“向小组成员分派具体工作”，“期望员工达到明确的绩效标准”，“强调工作的最后期限”等。,149,关怀维度,1、定义：领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。2、它包括的行为有：他们帮助下属解决个人工作问题，对待下属友善、平易近人，他们公平对待每一个下属。3、高关怀特点的领导者：对下属的生活、幸福、地位、满意度等问题更为关心。,150,-在“结构”和“关怀”方面均高的领导者，比其它三种类型的领导者（低结构，低关怀，或二者均低）更能给下属带来高工作绩效和高工作满意度。-但“高高型”风格也并不总具有积极效果。比如：当员工从事的是例行性的常规任务时，以高结构为特点的领导行为会导致高抱怨率、高缺勤率和高离职率，员工的工作满意度也很低。-领导者的高关怀特点与其直接主管对他本人的绩效评估成负相关。,俄亥俄州立大学的结论,151,密执安大学的研究,将领导行为划分为两个维度：称为“员工导向”和“生产导向”。-“员工导向”的领导者：重视人际关系，总会考虑到下属的个人兴趣，并承认人与人之间存在差异。-“生产导向”的领导者：更倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心群体的任务完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。,152,-“员工导向”的领导者与更高群体生产率和高工作满意度联系在一起；-“生产导向”的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起；,密执安大学的结论,153,领导方格,-布莱克和莫顿二人采用图表方式发展了领导风格的双维度观点，他们在“关心人”和“关心生产”风格的基础上提出了领导方格理论；-充分概括了俄亥俄州立大学的”关怀”与”结构”维度以及密执安大学的“员工取向”和”生产取向”维度。,领导方格,91.99.98乡村俱乐部型团队型对7人6的55.5关4中庸之道型心32贫乏型任务型11.19.10123456789对工作的关心,155,方格论有效吗？,结论：-”9-9“风格的管理者工作效果最佳，不论是与”1-9“（俱乐部型）还是与”9-1“（任务型）对比。-”方格理论“更多的是为领导风格的概念化提供了框架；-人们尚缺乏实质证据支持在所有情境下”9-9“风格都最为有效。,156,斯堪的纳维亚学者的研究,质疑：芬兰和瑞典的研究者再次对于“反应领导行为的实质方面是否只存在两个维度”这一问题进行了评估。基本假设：在变化的世界中，有效的领导者应该表现出发展取向的行为。这些领导者看重尝试的价值，不断寻求新方法，并发动和实施变革。行动：斯堪的纳维亚研究者重新考察了俄亥俄州立大学的原始实验数据结果：发现俄亥俄实际上包括了一些发展取向的项目，如“做事总愿意采用新方法”，“创造新办法解决问题”及“鼓励下属采取新活动”。解释：这是因为在那个时代里，开发新想法和实行变革并不十分重要。在今天的动态环境中，情况发生了根本改变。,157,行为理论总结,-行为理论在确定领导行为与群体绩效之间的一致性关系上获得了一定的成功。-但行为理论很显然，仍然欠缺了对情境因素的考虑，比如下属的能力、任务的难度等。,158,对行为理论的一些深层思考,1、领导者的行为风格是固定的吗？2、人们在面对不同情境时，是使用同一种领导方式么？3、某种领导风格的成功，是否存在情境因素的影响？4、若存在，领导风格与情境因素之间如何匹配？,159,领导行为风格是稳定的吗？,一项在美国进行了15年的研究，对41000名中、高级管理者的领导风格进行评估，结果发现：-1985年35%的管理者偏好于专制风格，而在1999年调查中得到的数据为31%。-对于一些更适合于高度协作的情境，1985年21%的管理者选择了包容风格，1999年24%的管理者选择了这一风格。-当面对一个模棱两可的问题时，30%以上的当代管理人倾向于选择的领导风格是不需要他人的参与和补充。结论：领导风格随时间变化很小。,160,（3）权变理论,1、改变单纯就领导者研究领导的单一思路；2、开始系统考虑