生产线平衡.ppt

1,1.正确生产管理工厂改善图,2,2.造成成本高涨的因果图,3,3.总结降低成本示意图,降低成本,降低变动费,压缩固定费,降低单价,提高良品率材料利用率,提高生产效率、速度、灵活性,减少支出,最佳的采购,最佳的规格等级、原材料配比等,外协价格的降低,降低不良率,降低损耗,消除库存,改善设备开工率、改变生产方式,合理的采购战略,批量的改善,VA/VE,生产技术的改善,制造工艺的改善,外协批量改善,简化生产的设计,易于生产的设计设计更改的最优化工序布局的改善工具、夹具改善加工条件最优化机械设备故障和不良的排除目视管理自动化批次大小最优化提高作业人员技能日程计划和进度的管理,5S和减少浪费,4,4.生产管理的全貌,5,5、装配生产线安排流程,图面,试作,装配顺序的决定,时间分析,主线、副线区分,编成条件分析优先顺位作业位置设备,生产计划,稼动时间,规制时间推算,预测不良率等,生产线平衡（工程分割结合）,产品的尺寸作业性其他,所要工程数,工程间隔,所要作业人员,生产线长度,生产线速度,人员编成,全面工厂布置计划,搬运设备选定,生产线布置设计,工厂布置原则,场区空间分析作业空间保管空间,支援人员间接人员,出勤率其他,产品特性作业特性,输送带上的产品间隔,6,缩短准备时间方法,步骤1对准备作业分析，把内部作业准备和外部作业准备区分开来。步骤2分开外部作业准备，尽可能进行外部作业准备，缩短机械停待的时间。步骤3改善内部作业准备，缩短准备的时间。工具的改善确定下一个要加工零部件的摆放位置确定加工完毕零部件的摆放位置改善零部件的装卸方法减少调整作业对于模具、夹具之高度，可进行标准化步骤4准备改善作业的进行步骤5藉着5S及目视管理不断改善“个别作业准备”的目标,7,維持(Maintenance):遵守作業標準改善(Improvement):改良改善創新(Innovation，Break-Through):結構性改善滿足客戶潛在需求,改善,創新,維持,高階主管中階主管基層員工,維持/改善/創新三階段,8,維持:(Standardization)DCA依標準SOP而DCA改善:I(Improvement)DCA依改善之計劃而DCA創新,具體落實的方法:QCStory,期望水準,現有水準,S:標準化程序,SOP(P:Plan計劃)D:Do執行C:Check檢查A:Action行動,SDCA与PDCA,9,如何判定生产合理化？,设备的自动化程度不是判定的基准库存品的高低才是判定的基准库存高，生产合理化程度低库存低，生产合理化程度高降低库存才能达到合理化,10,如何达成自动化的目的,适应可能的生产,降低成本,品质保证,人性的尊重,及时生产的达成,作业人数的削减,改善活动（更正活动）,仅供给必要的数量,作业员在一周期时间内可操作许多机器,调查故障，或者是异常的根本原因,仅供给良品,人力操作和机器作业可以分离,指示灯点亮,必要的数量或者是作业完成，机器会自动停止,故障被发觉之后，机器会自动停止,自动化偏差（异常）发觉后机器会自动停止,11,省人化的过程,少人化为适应需要品的变动，对各制程作业人数作弹性变化,使各作业员的工作范围能弹性的扩大或缩小,省人化减少各制程的作业人数,连结U型生产线的机械配置,多功能作业员,修正标准操作流程,工作轮调,制程的改善,改善作业,机器的改善（自动化）,12,改善活动的框架图,生产力的提高,作业人员的削减（省人化）,标准操作流程表的修正,人性尊重,作业员提高士气,作业标准化,现场改善的活动,小集团活动,改善的动机,看板制度,QCC,提案制度,13,1、工程分析,所谓的工程分析就是依照工程顺序为了达成生产效果，把设备和人配置在连续生产线的作业区域内所安排的设计。,二.工程分析及编排要点,14,2、工程分析的必要性,（一）投入新产品的大量生产。（二）虽然是生产线生产，但经常更换形式，有必要重新安排。（三）虽然使用批量生产，因生产量增加，有必要改用生产线化。（四）现在实施生产线生产，由于产品一部分变更，修正工程分析必要。（五）工序间的负荷不平衡，要改善生产线，其工程分析的顺序或重点会改变其编排。,15,3、生产线工程分析及编排要点,（A）装配顺序的考量。（B）时间的分析。（C）主生产线和副生产线串联。（D）必要条件的分析：a.优先顺序位分析b.作业位置分析c.设备限制分析（E）生产线平衡（LineBalance）,16,生產線平衡1.測定標準工時2.決定不平衡率(N.B)-目標為5%以下(工作總點數*耗時最多工作點之標準工時)-工作總工時不平衡率=-x100%工作點總數x耗時最多工作點數標準工時,17,範例工作點123456標準工時(秒)292320373934N.B=(6x39)-182)/6*39)x100%=22%如將1.2.3合併並改由兩人操作則工作點123456標準工時(秒)36x2373934N.B=(5x39)-182)/5x39)x100%=7.1%不平衡率降低.少一人,18,（F）流程布置（LayOut）,a.搬运次数最少b.搬运距离最短c.弹性化安排，调整容易d.安全为原则（1）需要空间（2）传送工具（3）防火、防水、防震、噪音隔离e.管理的容易性f.与周边工程的关连性g.作业性h.治工具、半成品（WIP）等的置放区,19,传统的批量生产方式,每个工序均备足够的待加工半成品。及已完成加工程序的半成品或完成品。,一个流的流线生产方式,将产品的各个加工工序连接起来，并且以单个流动的方式来完成生产。,20,第一步：决定产距时间,依订单或市场预测量生产,依据下单数量交期生产,依据产距时间生产,每月（日）市场订单的需求量,车间每月（日）的操作时间,计算产距时间（TaktTimeTT）作业员每月（日）的操作时间TT每月（日）市场订单的需求量,21,第二步：测出工序周期时间,制程时间（ProcessTime）PT人的时间（HumanTime）HT机器时间（MachineTime）MT,加工时间（PT）人的时间（HT）机器时间（MT）重叠时间,周期时间（CycleTime）CT指实际上平均每隔几妙钟，产出一个产品周期时间（CT）加工时间（PT）批流量当批流量一个流时，则CT=PT,22,2、重新认识输送带,（1）设定每一工作站之距离（一般为80公分）（2）在输送带上画上节距线（3）依据产距时间（TaktTime）、目标生产时间调整输送带之速度。能具有节拍器的作用（4）产品不可从输送带拿下来装配、再送回输送带（5）产品在输送带传动过程中，同时完成装配工作。生产量若超前或落后时，能立即显现出来。（6）要有停线之功能，做为改善之用,23,第三步：多数化及U形布置,要朝多数生产线发展,一个工序，一台设备,线愈多，每线TT愈长,流水线平衡损失最小,流线生产线布置原则,1.依工程顺序，将设备尽量靠拢2.以U字形、逆时针方向布置3.材料入口及产品出口，出U字形两端4.人员尽量配置在U字形内侧,24,第四步：落实标准作业,1.人员配置依据需求人数，将每人的作业时间尽量安排等于产距时间按产距时间出产品2.作业顺序依照产距时间，各工序加工时间，及工程间的走动时间而定作业顺序与工序顺序可同向或逆向,标准作业要项,25,第五步：维持管理,依标准作业所制订的人、机、物组合，确实依据产距时间，按时生产所需之产品。,维持管理之意义,维持管理常用之工具,（1）标准作业书（2）生产标准板（3）每小时生产管理表（4）生产品质信号板（5）生产绩效趋势图（6）多能工训练表,26,1.输送带使用的迷思？,愈长的输送带，效率愈好？,人愈多的生产线，效率愈好？,速度愈快的装配线，效率愈高？,生产线平衡效率损失之根本原因？,八、使用输送带的新想法,27,案例,某户外灯组装生产线，共有30位装配工人1.每小时标准产量为400台，每天工作8小时2.所有的装配工具为简单工具，如电动起子板手，粘贴胶带等，没有贵重，测试设备及仪器。3.员工流动率低，平均年资3年以上。4.每天约有3个机型更换，每次换线约停止生产20分钟5.每个员工将产品自输送带拿至工作台及放回输送带上各要1.5秒。你认为有何改善妙方？,28,原方法：每天工作时换线3次，浪费20分360分1小时有产量时间8H1H7H产量400台/H7H/天2800台/天原有TAKTTIME3600秒/4009秒每个工人搬运1.5秒23秒有附加价值组装时间为9秒-3秒6秒所有每台需工时9秒/人30人270秒总时间有附加价值时间6秒/人30人180秒组立无附加价值时间3秒/人30人90秒搬运,29,建议方法：如分成三小组操作，每组每天换线1次有产量时间8H-20分7H40分将原有工作量分组10个工人组装180秒10人18秒再加上自输送带取放产品共3秒则新的TACTTIME=18秒3秒21秒产量则为7H40分21秒1314台/10人每10人小组产量为1314台/组原有30人可分为3小组则则总产量为1314台/组3组3942台产能为原来之3942台2800台141,产能提升41,30,移动化的设备改革,设备能有轮子,管线由上接下来,31,九.推动一个流的难处与对策,难处1：动作不稳定难处2：机器的问题难处3：品质不稳定难处4：培养多能工困难,32,1.动作不稳定,现象动作不稳定时间起伏大工序不平衡堆积或停工待料效率及产量低回复再制品高之批量生产,对策解决不稳定之原因标准作业方法落实由单能工多能工由独善其身推已及人建立团队互助队伍,33,2.机器的问题,现象不稳定故障多一个流流不下去TT形同虚设恢复批量生产,对策做好TPM不可7天24H满载有时间保养及应付高载可动率100按计划生产，效率高,34,3.品质不稳定