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建立以百货商场为核心的供应链体系 中国人民大学 硕士学位论文摘要 (中外文合订)论文题目: (中文)建立以百货商场为核心的供应链体系(英文)Establishing the supply chain of the core of the department store 作 者:袁嘉指导教师: 江林 教授57-4 论文摘要自新中国建立以来,百货商场业态在由计划经济到市场经济的体制变革中,供应商管理理念发生了翻天覆地的变化。最初是工厂出什么商场要什么,商场求生产企业供货,而现在,双方对品牌、定位、价位、风格等都有诸多要求,互相选择。但是,不管是过去还是现在,百货商场和供应商之间,几乎从未建立过真正的战略合作关系。只是随着商品的供求关系变化,双方对市场的控制能力进行着此消彼涨的改变。在经济全球化趋势日益显著的今天,面对外资百货商场大举进入的严峻形势,我国的百货商场有必要改变与供应商之间的关系,建立紧密的、共赢的战略合作伙伴关系,依靠企业间联盟进行集团作战,共同面对市场挑战。正是基于这种考虑,我们提出改变我国百货商场与供应商关系,建立以百货商场为核心供应链体系的命题。 当前针对百货商场与供应商关系的研究主要建立在两种理论的基础上,其一是渠道理论,主要从营销渠道的角度分析解决普遍存在的冲突问题;其二是供应链理论,研究的重点是如何在百货商场与供应商之间建立共赢关系。 透过现象看本质,针对问题提出解决方案是本文的研究思路。在研究过程中始终贯彻实例分析法和统计方法,保证研究的科学性。 本文从考察我国百货商场运行现状逐步展开研究。在我国百货商场的经营当中,有三方面因素对供应商管理起制约作用。第一,与供应商的合作关系方式。现在普遍存在的合作方式是自营、代销和联营。其中联营方式占主要地位。虽然联营具有减少资金占压,降低百货商场经营风险等优点,但它的普遍使用造成了当前百货商场经营品种雷同,差异化竞争难度增大等弊端,直接导致商场陷入彼此间价格竞争。第二,商场的经营管理模式。我国的百货商场现在普遍采用两种经营管理模式:一是职能型,按商品类别划分不同商品部,如男装部、女装部,进销存职能统一于一个商品部;二是专业型,组织结构较职能型更趋于扁平化,按商品进销存不同环节划分部门,如采购部、卖场部、储运部。不同的经营管理模式既代表了不同的经营理念、企业文化,同时形成了供应商不同的渠道成本。第三,ERP 系统的应用情况。ERP 的应用情况反映的是商场与供应商之间信息交流的状况,因此在很大程度上决定了供应链体系能否真正建立。在这三类因素的制约下,我国百货商场与供应商之间还没有建立起基于信息共享和企业间协调运做的供应链体系,商场与供应商之间矛盾冲突不断。 冲突主要的形式有三种:因品牌与定位引起的冲突,在促销活动中的冲突和57-5 渠道费用的冲突。冲突的起源无外乎认知差异、资源稀缺和目标不一致。冲突如果长期得不到解决,将给各方带来严重危害。首先,商场的经营风险加大。受超市、便利店等其它零售业态的挤压,百货商场普遍调整经营定位,将目标锁定中高收入顾客群,经营定位的趋同,导致品牌选择的雷同,更增加了商场间品牌资源的竞争。无形中商场已失去差异化竞争的可能,陷入价格战的恶性循环。其次,从供应商角度,不断增加的渠道费用,普遍存在的拖欠货款情况,严重影响了企业资金周转,并因此影响企业在技术改造、产品开发等方面的投入,造成生产企业发展受阻。此外,场、商关系中存在的问题对市场也造成了损害,如消费者持币待购,对商品价格失去信任等。 面对如此严峻的形势,我们有理由认为建立顺畅和谐的供应链体系已经迫在眉睫。供应链管理在我国生产企业中已经开始实践,但在零售企业特别是百货商场中还处于萌芽状态。而国外的零售企业早已形成了成熟的供应链管理模式。如零售巨头沃尔玛,早在 20 世纪 70 年代末就通过 EDI 与它的 3600 个供应商进行数据交换,到 1990 年已经允许其供应商与自己的零售终端连接,方便的获取产品销售及库存情况,按时按量送货,大大减少了供应链中产品积压和库存成本,使沃尔玛及其供应商获得巨大竞争优势。英国的玛莎百货公司也与800个生产企业建立了联系,生产自己品牌的内衣,并已经占据了英国内衣商场50%的份额。国外企业的成功范例,增强了我们建立供应链体系,实行供应链管理的信心。 根据前面分析的百货商场与供应商关系中存在的问题,本文提出了建立以百货商场为核心的供应链体系的解决方案。主要有两个理由,第一,百货商场一头连着消费者、一头连着供应商,在获取市场信息方面有先天优势;第二,商场的ERP系统可以获得商品销售最全面、真实、有效的数据信息。在倡导以顾客需求为导向的经营理念的今天,这两点理由促使百货商场成为供应链的龙头。以百货商场为核心的供应链体系更好的体现了以顾客为先导,真正树立服务观念,是区别于以生产企业为核心的供应链体系的主要表现。 以百货商场为核心的供应链体系必须经过集成化过程才能真正发挥功效。集成化供应链是指供应链的所有成员单位基于共同目标而组成的一个“虚拟组织”,组织内的成员通过信息的共享,资金和物质等方面的协调与合作,优化组织目标。它主要强调了两点内容:信息共享,资金和物质等方面的协调配合。通过制作包括百货商场各职能部门和相应供应链成员企业的供应链流程图,我们会发现供应链中存在的关键供应链,它由对供应链业绩起决定作用的节点构成。根据关键供应链制订一套标准流程,可以帮助我们在顾客需求变化引发供应链改变时迅速找57-6 到解决办法。 自有品牌开发,是以百货商场为核心的供应链体系的典型应用。这方面,英国的玛莎百货已经获得巨大成功。自有品牌通过以百货商场为领导的供应链成员企业共同运做,使百货商场获得差别化竞争优势,生产企业也省去拓展渠道的成本,形成双方共赢的良好态势。 总之,在市场竞争日趋激烈的市场形势下,建立以百货商场为核心的供应链体系有助于经营者拓宽思路,打破我国百货业发展的僵局。但是供应链不是万能良药,还有许多课题需要我们不断探索与研究。57-7AbstractSince the founding of Peoples Republic of China, department stores in this country have witnessed the transformation of economy from a planned one into a market one. Consequently their conception on supplier management has changed dramatically. In the past, the retailers accepted what the manufactures produced and required the supply of items on a regular basis. Now, both the retailer and the supplier have specific requirements on brand name, business orientation, price, style, etc., and they want to find the right kind of partners. However, either in the past or at present, basically there has never existed a genuine strategic cooperation relationship between department stores and suppliers. But the market leverage might be shifted between the two sides as the demand-supply relationship alters. Now confronted with the strong attack by foreign-founded department stores in the context of globalization, its crucial for domestic department stores to improve relationship with their suppliers, to foster interdependent strategic partnership, and to respond to challenges through cooperation with allies. Out of this consideration, we made the proposition that the relationship between domestic department stores and suppliers must be changed, and department stores should be the core of the supply chain systemCurrent research on the relationship between department stores and suppliers is mainly based on two theories: one is channel theory, focusing on analyzing and solving prevalent conflicts between the two sides from the perspective of marketing channels; the other is supply chain theory, the emphasis of which is on how to build a win-win relationship between department stores and suppliersMy research starts with the survey of the operation situation of department stores in China. In their operation, there are three restrictive factors on supplier management. The first one is the cooperation mode with suppliers. Presently the prevalent modes include self-conducted selling, proxy selling and allied selling, and the allied selling is the most dominant mode. Though allied selling boasts less financial pressure and less operation risk, its popularity results in similarity in goods variety and hinders differentiated competition, hence causing pure price competition among department stores. The second factor is the management mode of the department store. Now department stores in China mostly adopt two management modes: one is functional mode, which set up different departments according to items they sell, such as menswear department, womens fashion department, and commodity department which combine the functions of purchase, inventory and selling; the other is the specialization mode, the organizational structure of which is flatter, and departments are established according to operation procedures, so there are purchase department, sales department,57-8 transportation and storage department, etc. Different management modes represent different management conceptions and enterprise cultures, and in the meanwhile bring about different channel costs for suppliers. The third factor is the application of ERP system, which reflects the status of information exchange between department stores and suppliers, so to a great extent determines whether the supply chain can be successfully built. Under the constraint of the above three factors, the supplier chain linking department stores and suppliers, which features information sharing and inter-company coordination, has not been established yet in China, and conflicts between the two sides continueThe conflicts can be divided into three types: conflicts caused by brand and business focus, conflicts in promotion activities, and conflicts incurred by channel costs. Almost all conflicts arise from disparity in cognition, scarcity of resources and disaccord of goals. If conflicts exist for a long time, all parties concerned will be seriously damaged. Firstly, the operation risk of the department store will riseSqueezed by other retailers like supermarkets and convenience stores, department stores have to adjust their operation mode, targeting on customers of medium-high income level. However, a new problem appears that different department stores pick up same brands, and competition over brand resources becomes fierce. Failing to have differentiated competition, department stores fall into the vicious circle of price competition. Secondly, increased channel costs and postponed payments by retailers have adversely affected the cash flow of suppliers, hence affecting the investment in technology innovation and product developmentNaturally its difficult for the enterprise to develop in such a situation. Besides, the disputes between the two sides will harm the market. For example, consumers may lose confidence in the validity of product pricesFaced with such an austere situation, we are justified to say that its urgent to build a smooth and harmonious supply chain. Supply chain management has been practiced in industrial enterprises in China, but it is still at an embryonic stage for retailers, especially for department stores, whereas overseas enterprises have evolved it into a mature management mode. For instance, Wal-Mart, a retail giant, had exchanged data with its 3,600 suppliers through EDI Electronic Data Interchange in late 1970s. In 1990, Wal-Mart permitted its suppliers to connect with its retail terminals, so the suppliers could easily obtain the information about sales and inventory, and send goods in right quantity and on right time. Since excessive inventory is avoided and warehouse cost is reduced drastically, Wal-Mart and its suppliers get great competitive edge. Marks & Spencer in Britain has established connections with over 800 manufactures to produce private label underwear, and has got a 50% share in the underwear market in Britain. The success of overseas enterprises should boost our confidence in establishing supply chain system and enhancing supply chain management 57-9 In regard to the above-mentioned problematic relationship between department stores and suppliers, we propose a solution: to build a supply chain system with the department store as the core. There are two major reasons: first, as the intermediate between consumers and suppliers, department stores have an inherent advantage in acquiring market information; second, the ERP system of department stores can provide the most comprehensive, most authentic and most efficient data. Compared with the supply chain with the manufacturer as the core, such a supply chain system will better represent the customer-orientation and improve service qualityHowever, to make the most of its functions, the supply chain system with the department store as the core must be integrated. The integrated supply chain is sort of “virtual organization”. All members of the chain share a common goal, and manage to optimize that goal through information sharing, fund and resources coordination. Through making the flow chart of the supply chain, which includes all functional units of the department store and related member companies in the chain, we can find that there exist a key section in the supply chain, and this key section comprises knots which determine the performance of the whole chain. By formulating a standard process flow based on the key section, we can soon find a solution when the supply chain alters along with changes in customer needsThe development of private labels is a typical application of the supply chain system with the department store as the core. Marks & Spencer has enjoyed immense success in this field. Private labels are cooperatively produced by all members of the supply chain, wherein the department store plays a leading role. These private labels bring forth the advantage of differentiated competition for department stores, and manufacturers dont have to pay channel fees. So a win-win relationship is accomplishedIn conclusion, under the market condition of heated competition, the establishment of the supply chain with the department store as the core will broaden the vision of managerial staff and boost the stagnated development of department stores in China. Nevertheless, the supply chain is not a panacea, and there are still many issues waiting for us to look into further 57-10 目 录第一章 绪论.1 一 研究背景和意义.1 二 相关理论综述3 (一)供应链理论.4 (二)渠道理论.7 (三)供应链理论与渠道理论在本文中的应用.9 三 研究思路与方法10 第二章 我国百货商场与供应商关系的现状.11一 我国百货商场业发展概况.11 二 现阶段我国百货商场对供应商管理的基本模式.13 (一)我国百货商场与供应商之间几种常见的合作形式.13 (二)我国百货商场不同经营管理模式下的场商关系.16 三 ERP管理信息系统在我国百货商场及供应商中的应用21 (一)我国百货商场管理信息系统的应用.21 (二)供应商管理信息系统应用情况22 (三)ERP系统对当前我国百货商场与供应商关系的影响.23 第三章 我国百货商场与供应商关系存在的主要问题及其产生的根源.24一 我国百货商场与供应商之间的冲突现象.24 (一)因品牌与定位引起的冲突.24(二)在促销活动中的冲突.25 (三)渠道费用的冲突26 二 当前我国百货商场与供应商关系存在的主要问题.27 (一)增加百货商场经营风险27 (二)影响供应商的生存和发展.29 (三)妨碍市场健康发展.31 三 导致我国百货商场与供应商冲突的根源.32 (一)百货商场与供应商在品牌认知上的差异.3357-11 (二)百货商场商品同质化严重,价格成为主要竞争手段34 (三)百货商场与供应商片面追求各自利润最大化34 第四章 构建以百货商场为核心的供应链体系35一 供应链理论在解决我国百货商场与供应商关系问题上的价值.35 二 建立以百货商场为核心的供应链体系36 (一)建立以百货商场为核心的供应链体系的必要性.36 (二)以百货商场为核心的供应链模型.37 (三)以百货商场为核心的供应链体系的作用.38 (四)与以生产企业为核心的供应链体系的区别.38三 通过集成化完善百货商场为核心的供应链体系.39 (一)集成化供应链概念.39 (二)集成化供应链的作用.41 (三)集成化的关键步骤.43 第五章 百货商场为核心的供应链体系的实施44一 建立百货商场为核心供应链体系过程中存在的障碍44 (一)社会和组织上的障碍.44(二)技术上的障碍.46二 提高百货商场供应链效率的措施.47 (一)基于管理信息系统上的措施.47 (二)基于物流过程中的措施48 (三)基于财务信任的措施.48三 进一步提升以百货商场为核心供应链体系.49(一)适当加大自营比例.49(二)积极探索自有品牌之路50 小 结.54参考文献.57 57-12建立以百货商场为核心的供应链体系第一章 绪论在近二十年中,在世界范围内,管理者们发现受技术创新和市场全球化趋势的影响,企业管理的各个领域都发生了一场空前的变革。国内外竞争者数量的增加,促使各种组织为保持自身的竞争力,不得不迅速地提高其内部管理水平。从 20 世纪六七十年代起,企业开始制订详细的市场战略,集中力量塑造并获得长期的顾客忠诚度。在这一过程中,各企业也逐渐意识到,高水平的产品设计和生产运作是满足市场需要的必要条件。产品设计的职能是完成从消费者需求到产1品或服务的转变,并且以合理的成本制造出高质量的产品。20世纪90年代,在企业生产能力普遍提高的情况下,管理者意识到,供应商方面的物资和服务的投入将直接影响公司在满足顾客需求方面的能力,因此,企业的供应基础受到进一步关注。这场变革使管理者们意识到,仅仅管理好自己的企业是不够的,管理的范围必须跨越整个生产网络,在这个网络中即包括上游的供应商,也包括下游的分销商和提供售后服务的厂商,由此便出现了供应链的概念。在我国,这一过程是从20世纪80年开始的。到今天,供应链理念在广大的生产企业管理者心中已经扎根,多数企业也已经开始供应链管理的实践。但是,处于供应链末端的我国的零售企业特别是百货商场对供应链的认识还处于初级阶段。如果能够在我国的百货商场与供应商之间建立双赢的战略伙伴关系,将大大有利于提高我国百货商场的竞争能力,这也是本文以“我国百货商场供应链体系”作为研究对象的主要原因。一、 研究背景和意义百货商场与供应商的关系是指百货商场与供应商双方在相互选择、确定合作、利益分配等环节中所持的态度和采取的行动。这种态度和相应采取的行动决1见罗伯特.B.罕菲尔德 小埃尔尼斯特.L.尼科斯著供应链管理导论社会科学文献出版社57-13 定了双方的合作是博弈或是共赢。 当前,我国的商品生产企业和百货商场的都有较强的品牌意识,但在现行的关系模式下,双方在市场定位、品牌认知、未来期望等方面存在不同看法,导致了双方冲突。但是,无论是市场定位、品牌认知或是对未来期望,都反映了企业对自身盈利能力的判断,因此可以认为,冲突的根本原因在于企业?包括生产企业、中间商和零售企业都在追求各自利润最大化的基础上,努力提高自身的市场地位和控制力,而在现有关系下双方难以在协调目标的情况下进行合作。 我们认为在现阶段百货商场对与供应商建立合作伙伴关系的认识还较浅显,可以从以下两点看出:第一,百货商场虽然普遍建立了ERP系统,但仅仅满足于内部信息需求,没有实现与供应商的信息传递与共享;第二,百货商场的供应商频繁更换,双方合作时限短。以双安商场女装经营为例,在全部 54 个品牌中,经营年限超过3年的有21个,占38.89%,经营年限不足一年的9个,占16.67%,那么从理论上说,每年有近20%的供应商遭到淘汰,五年之后现有供应商将全都不复存在。曾经有一位百货商场的老总说过这样一句话,“我首先要让我的领导满意,其次要让我的员工满意,最后才能想到供应商。”虽然这句话有它的背景,但还是能够说明供应商在百货商场经营者心中的地位的。 关于供应商与零售商的关系的研究已经很多,主要分为两类,一类是从渠道冲突的角度进行研究,另一类是以供应链为理论依据进行研究,这两类研究有一个共同之处,都是站在供应商的角度进行探讨,而以零售商特别是百货商场这种业态为出发点进行研究还比较少。本文之所以选择百货商场的供应链作为研究对象,主要有三点理由: 其一,百货商场在我国零售行业中的重要地位。由于我国政治经济发展的特殊性,百货商场在消费者心中是质量、信誉的保证,虽然今天超级市场、便利店、会员店、专卖店等零售业态纷纷涌现,但人们在购买服装鞋帽、钟表首饰、化妆品等价值相对较高,对品质要求较高的商品时仍然倾向于到百货商场选购。因此说百货商场在我国零售行业中具有无法替代的重要位置。 其二,百货商场的发展走入瓶颈,突破手段单一。以往我国的百货商场都是单店经营,在经过一段时期的发展后,销售额及利润增长都变得十分困难。在这种情况下,大家不约而同的选择了连锁经营的道路。北京市百货大楼、百盛购物中心等都进行了这种尝试,普遍存在的问题是,虽然销售规模扩大了,但是经营者观念没有改变,连锁的优势没有体现,仍然只是在做简单的加法运算。 其三,我国百货商场需要新的竞争力。根据我国政府对世贸组织的承诺,57-14 2005 年零售市场对外资全面开放。如果说在此之前国外百货商场在我国市场上的表现差强人意,如法国“老佛爷”,也只能看作是对我国市场的试探,从现在开始我们将真正面对国外百货商场的竞争,如英国的老牌百货公司“玛莎”已经制订了在华投资计划。这些来自境外的竞争者在经营理念、技术手段、管理方式特别是供应商管理上都具有明显领先优势。我国百货商场只有尽快更新观念,改变管理方法,联合供应商,才能在竞争中获得支持。 鉴于以上论述,我们深感有必要从供应链及渠道理论的基本概念入手,分析当前我国百货商场与供应商关系中存在的问题,讨论并解决在构建新型合作关系中可能出现的阻碍,最终建立起一个适应竞争形势,有利各方发展的合作新模式。二、 相关理论综述现在关于百货商场与供应商关系的研究主要依据两种理论,其一是供应链理论,研究的重点在于构建场、商之间新的合作关系;其二是渠道理论,更多的是研究在现有关系框架内解决商场与供应商之间的矛盾冲突。(一)供应链理论2近年来“后勤主义复兴” 时代的降临,产生了一系列新的以节约时间为目的的信息技术和后勤网络管理方法,并且获得了技术上的支持,从而开创了供应链管理时代。 1. 供应链的概念 1.1供应链定义 到现在为止,供应链还没有形成一个统一权威的定义。美国的史帝文斯(Stevens)认为:“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链,它开始于供应的源点,结束于消费的终点。”这一定义强调了供应链的完整性,考虑了供应链中所有成员操作的一致性。 英国著名物流专家马丁.克里斯多夫(Martin Christopher)教授在物流与供应链管理一书中将供应链定义为:供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业所组成的网络。这一定义要求供应链上所有2见罗伯特.B.罕菲尔德 小埃尔尼斯特.L.尼科斯著供应链管理导论社会科学文献出版社57-15 企业是相互依存的,但在现实中彼此却没有太多的协作。因此说这仍是一个传统理解的定义。 我国在 2001年发布实施的物流术语中将供应链定义为:生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所组成的网链结构。 上述定义虽表述不同,强调的重点也各有侧重,但是无论怎样定义仍有一些因素是共同的。第一,供应链是由最初供应商、生产商、分销商(包括中间商和零售商)以及最终用户所组成的网链结构。第二,供应链包含两个相反的流程,一是从最终用户到初始供应商的信息流,另一是从初始供应商到最终用户的产品和服务流。第三,链上所有成员企业应建立相互依存的伙伴关系。 1.2供应链的特征 供应链是由顾客需求驱动的。最终顾客的需求由销售商、生产商一直反应到最初的原材料供应商,这种需求通过链上企业间的相互影响和调整而驱原材料供应商生产商销售商用户图1 供应链基本结构图动整个供应链的运做。 供应链的基础是信息共享与传递。信息传递的开端是最终用户,但是在供应链的每一个节点上的企业都有其它信息来源丰富供应链中的信息流,在整个供应链中信息是公开和相互共享的,上下游的企业根据这些公开共享的信息提出对彼此的建议,使供应链变得更高效。57-16 供应链是一种网链结构。网链结构决定了成员企业间是相互依存的关系。在确保信息流、资金流、商品流的基础上,通过制定共同的战略发展目标和实现的方法、手段,使得供应链上所有的企业受益。 2. 供应链管理 2.1供应链管理的含义 供应链管理是用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划、控制与优化,即行使通常管理的职能、进行计划、组织、协调和控制,以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系,最大限度的减少内耗与浪费,实现供应链整体效率的最优化并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益,来满足顾客需求的整个管理过程。供应链管理思想体现了一种规划和传递最大效率和最优过程的最有效模式,这是根本性的企业经营改进战略。企业应通过采用供应链管理的思想获得一种具有重大理论意义和战略性的力量。同时,供应链管理思想赞成以积极的方式实现有效的市场管理、顾客发展和企业成长。 2.2进行供应链管理的意义 在以生产企业为核心的供应链中存在七种类型的浪费:过量生产的浪费、等待时间的浪费、运输中的浪费、储存中的浪费、加工浪费、动作中的浪费、次品造成的浪费。这些浪费都可以通过供应链的协调运作而减少,是供应链管理最直接的作用。然而,供应链对于企业价值增长的贡献不仅仅体现在减少浪费,提高效率方面,它还在以下方面提高了企业竞争能力。 (1)改变管理者思想 通常情况下,企业管理者决策时主要考虑的因素是利润最大化或成本最小化。在引入了供应链管理思想后,经理们注意到市场管理战略将比单纯的经营战略更有效,因为它扩展了经营者思考的领域,考虑到在企业边界以外即开始减少成本或增加利润。这种思想将有助于企业建立独一无二的竞争地位。 (2)使降低成本和实现差异化并存