如何辅导下属课件.ppt

如何辅导下属,教练基础,课程要点,做教练式经理辅导下属的原则辅导的方法和要点,现代主管与传统管理者的区别,为什么要做教练式的领导,培养下属有利留住人才企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为“财”；培养下属有利于提升整个团队的能力培养下属有利提高绩效授人以“鱼”，不如授人以“渔”；,培养下属的正确观念,培养下属是“水涨船高”，而不是“水落石出”下属的绩效直接影响领导者的绩效；领导者获得更多时间学习新技能，下属变得更自信与感激；领导者自身也曾得到过别人的培养。你不想独立承担所有的重任，就需要开发人才。,领导应具备的条件,德高足以人,感,身先足以人,率,律己足以人,服,轻财足以人,容,量宽足以人,聚,教练式领导应具备的条件,丰富的专业知识和技能开放的沟通心态优秀的口才灵活的大脑锐利的眼睛聪慧的耳朵良好的职业道德和素养,目标、过程,过程正确,过程错误,目标正确,目标错误,贡献,可惜,天意,祸害,知识技能,行为价值观态度,容易培养和见效，但只是发展的一部分。,难以发现和培养，但对发展至关重要。,影响个人发展的关键因素,培育下属的两个维度,培育下属,意愿的培育,技能的培育,积极心态,主动性,自信心,责任心,专业技能,办公技能,技能,在实践中成长：SELF-STUDY外力引领与帮助脱产培训：OJT在职指导：OFF-JT,技能培育的方法,辅导与脱产培训的区别,什么是辅导？,辅导就是上司在工作中向下属提供他们自我发展和提高绩效所需的技能、知识和工具的过程。它是在工作场合、通过工作对下属的培训和指导。所以，辅导一定是不脱产的，在日常的场合或专门安排的场合、机会中发生的。,既关注任务的达成，又关注人的感受,督导型,指挥行为,支持行为,低,高,高,指挥型,授权型,支持型,无能力且不愿意,无能力但愿意,有能力但不愿意,有能力且愿意,原则一,任务分派的方法,注意不要_,也不要专捡软柿子捏*把任务分派给干活最卖力的人,把任务分派给抱怨最少的人要有效地分工*各司其职,每人一块_,根据岗位职责进行分配*用人_;根据能力与特点分配*公平地分配工作量*为备份_而交叉分配*为工作_而分配*为培养下属而分配还要*确认目标,结果,_,时间*问其_,有无困难*跟进,鞭打快牛,自留地,所长,人才,丰富化,标准,主要思路,原则二,目标的SMART-as原则,Specific:具体的Measurable:可度量的Attainable:可达到的Relevant:相关的Time-based:基于时间的Agreed:_Stretched:具_,认同的,有挑战性的,原则三,因人而异,通过日常行为有意识考察下属根据不同的下属采取不同的管理方法*黄金定律*白金定律用人所长天之道,其犹张弓欤？高者之，下者之。,抑,举,原则四,考察您的下属,责则观其所富则观其所养居则观其所好习则观其所言穷则观其所不贱则观其所不,微察问之，以观其辞穷之以辞，已观其与之间谋，以观其明白显问，以观其德远使以财，以观其试之以色，以观其贞告之以难，以观其勇醉之以酒，以观其,唐赵蕤长短经知人第五,唐魏征,举,受,为,变,减,廉,态,用人所长,关键是用人之长！对能力较强的下属，勿用尽，不能对任劳任怨的下属，勿拖死，不能对能力较弱的下属，勿轻弃，对犯小错误的下属，勿，惩前毖后，治病救人安德鲁卡奈基的墓志铭：“这里躺着一个人，他懂得如何任用能力比自己强的人”,千里马当骡子,鞭打老黄牛,扶上马，送一程,重责,指导难带部属的三大原则,彻底探究原因一直问为什么，了解原因背后的原因站在部属的立场上私生活上的问题有时也是重大原因充分沟通平时多关心，多主动交谈建立让部属畅所欲言的氛围平等地聆听反省严格地检讨自己鼓励值得信赖的部属对自己坦率地指正,原则五,特殊员工的处理方法,骄傲自大、经常提反对意见、不讨人喜欢的能人管理者要大度，不计较细节，让其讲话，并不带偏见地想想他的话是否真有道理自认为怀才不遇、尚未被人们认可的员工逐渐让人们认识他们的长处和成果，给机会让他们显示其才能兴趣广泛有很强事业心的员工可轮换岗位或调他多参与一些项目，让他们有机会发挥各方面的才干对很努力但还是很落后的员工帮助他、辅导他、培训他，让他与有能力的员工结为伙伴关系对年纪轻又比较自负的员工调他去困难的工作锻炼，看他们能否开创局面，或作为历练对资历老、经验丰富的老员工尊重他、请教他,特殊的员工,老王在你手下做事有一段时间了，他三十多岁，已婚。他做事往往开始前非常用心，但几个月后，他的工作就变了质。据你所知，他常因做事匆忙而显得草率，且错误百出。他聪明得举一反三，但常常犯相同的错误，他刚愎自用，拒绝认错。当他犯错时，他就会推诿责任，怪罪别人或将其掩饰。你能感觉到，当他推诿责任时，你若是同意他得观点，他就会感到自豪。所幸的是，至今他还没有犯情节重大的错误，你一直为他担心着.,步骤1.1重大过失,状况：老王犯了一件很紧要的错误，这件事可能要使公司花费一部分财力才可弥补他的愚行。当你发现他的错误时，你应该：,行动方案：A.与他约谈，以使他了解自己该负的责任。B.与他约谈，安慰他的心情，并原谅他的过失。C.当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误。D.与他约谈，以查明其造成错误的原因。E.与他约谈，分析他这项错误所造成不利的影响。,步骤1.2屡劝不听,状况：老王屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约老王谈谈。你应该如何开始呢？,行动方案：A.以自己过去的工作经验，与他分享在错误中学习的心得，再一次地鼓励他。B.与老王摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。C.开始时，以小李将会怎样处理类似问题为例，暗示老王应该如何处理才是正确的。D.开头先肯定他的努力，使他能放松心情，再将话题引入正题。E.开始时，展现他以前错误累累的记录，令他无法辩解。,初犯时，运用三明治技巧：肯定对方指出一、二点错误询问对方改进之道给予支持,累犯时，运用汉堡技巧：表明对问题的关切提出改进的要求令对方知道可能的后果密切督导及监控再犯时，予以惩戒或人事处置,渐进性的管理,三明治,汉堡,人事处置,步骤1.3对症下药,状况：你与老王约谈的目的之一，是想知道有关他屡次犯错的真正原因。但很不幸，你一无所获。可是，你仍然须对他的问题有所解决。你应该：,行动方案：A.给老王一个严重的警告，并指出他的后果。B.让老王知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而减少升迁发展的机会。C.提供老王适当的训练机会，学习一些防错的技巧。D.对老王实施一套管制工作绩效的计划。E.调整老王的工作，以避免再发生错误。,2019/12/16,27,可编辑,承担责任定谈话基调询问原因听下属解释原因补充语言确认原因,如果下属出了错，你该如何辅导,询问解决办法听下属的方案补充你的建议做给他看请他做给你看鼓励和希望,步骤2.1辅导行动,状况：老王之所以屡犯错误的原因，经由你实施工作绩效管制后，你发现主要来自于在他着手工作前缺乏有效的规划。你决定对他采取一些辅导行动。你打算怎么做？,行动方案：A.先让他针对某项工作拟定计划，之后你为他调整及指正。B.先为他安排参加有关工作计划的训练课程。C.先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章。D.先请他与其它对工作计划能力较强的同事一起从事某项工作，嘱咐他多加观摩别人的作法。E.先为他说明某项工作在规划时必须的考虑因素，并提供实际的示范，令他有步骤地跟着试作。,状况：老王在聆听你给予有关工作计划的说明时，呈现出十分有信心及跃跃欲试的模样。但是，实际采取行动时，确有知易行难的窘境，所以，开始失去了耐心。此时，你会如何？,步骤2.2知易行难,行动方案：A.肯定他的努力，并提醒他多些耐心。B.肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细地示范，鼓励他再多试试。C.肯定他的努力，但顺其自然，因为任何初学者都会面临学习幻灭的现象，他必须自行克服此问题。D.赞美他做得不错的地方，以便他建立信心。E.肯定他的努力，并尝试减轻一些来自于你所给的压力，（例如：允许他依自己想法去做，让他休息一下）以令其适应新状况。,状况：在你有效的工作指导下，老王在工作计划的能力上已有不错的进展，也因此在工作的效率与态度上开始有良好的转变。此时你会：,步骤2.3良好转变,行动方案：A.利用最近职员会议的机会，具体地赞扬他的进步。B.安排一项简报(Presentation)，请他与其它同事分享改变前后的差异，并加以肯定他的努力。C.尝试将重要的工作委由他加以计划及执行，以便其它部属了解老王的新角色。D.鼓励他再努力些，并表示你将会在此工作有具体成果时，加以公开表扬，以为激励。E.询问他，期望得到那种激励？你会设法令其满足。,技能辅导的一般结构,说明,认可,跟踪,练习,示范,辅导的四种方法,方法一：我示范、你观察方法二：我指导、你试做方法三：你试做、我指导方法四：你汇报、我跟踪,方法一：我示范你观察,受训人员从观看我的示范开始。这时你尽力让下属看完整个工作过程把握适当的辅导时机，示范之前先说明，遵照整体-步骤-重点-提问的顺序，结合当下发生的问题领导者训练下属时，不要从中途开始当下属看见任务被正确、有效、完整地完成时，他们就会有典范，去“克隆”你的标准就是团队的标准,常见误区-一边歇着，我干,看到下属干的不好，心里着急，一气之下，让下属“一边歇着，看我的”。“让我来”的目的本来是给下属示范，让下属观察学习，结果成了“还是我干吧，要是让下属干这件事，肯定会出问题，干不好”。这样，根本起不到教练下属的目的。,方法二：我指导你试做,给下属做一些基本要领的讲解给下属一些鼓励及时总结和反馈,常见误区说完就完,这种辅导方式关键在于“你试做”。如果指导后，下属不能当场试做，下属很容易忘掉，倾向于真正用的时候又按照老套套做，倾向于做成什么样算什么样，倾向于好坏都不给上司反馈。显然，如果上司也倾向于说完就完，试做的好坏都不了解，或者倾向于等到下属给你反馈，那就错了。,好的做法,给下属指导后，明确要求下属向你汇报，反馈试做的结果和体会在工作追踪中检查一旦采用，一追到底，一定要看到最后的成果避免：喋喋不休，天天指导不能“言必行、行必果”，说完就完,方法三：你试做我指导,先让下属自己做，我指出下属问题所在然后，花时间解释每一步“如何做”、“为什么”鼓励每一点进步一旦下属受挫停止尝试，请他解释原因。如有必要重新示范,常见误区指手划脚,站在一边，指手划脚，下属刚一尝试就大喊不对，应该这样，不能那样，使得下属手足无措，左也不是，右也不是因为比较费时间与精力，如果不能及时跟进的话很容易不了了之。,方法四：你汇报我跟踪,自我启发，自己制订改进方案让下属定期汇报采用这种新方法的效果和体会跟踪主要采用观察、报告、报表、协同工作等方式进行集中反馈、评估,常见误区-忍不住支几招,老是觉得下属这也不行那也不行。认为他们自己制订的方案太幼稚，不完整，忍不住要支几招,方法一：我示范、你观察（你总结）让下属按照规范来做方法二：我指导、你试做（我总结）先告之要领方法三：你试做、我指导（你再做）纠正下属不正确的方法，告之他正确的方法方法四：你汇报、我跟踪（我评估）充分发挥下属的能动性，最后给予总结评价上述四种方法目的就是要形成下属正确的工作方法，学会合理利用时间，提高工作效率,教练技术口诀,先说说看做给他看让他试试看在旁边跟踪看看,辅导的七个要点,一、言传身教二、辅导的目的在于协助学习三、协