工作分析_工作分析培训教材10

第四章工作分析,学习目标主要内容本章重点问题讨论技能训练推荐阅读资料,学习目标,1.掌握工作分析的含义、内容及相关术语2.阐明工作分析的主要作用3.阐明工作分析与工作设计的关系4.了解工作设计的主要方法1.编制工作说明书2.根据工作分析的步骤与常用方法进行工作信息收集,知识点,技能点,本章主要内容,第一节工作分析概述第二节工作分析方法第三节工作说明书第四节工作设计,本章重点,工作分析的含义与内容工作分析相关概念工作分析的流程工作分析方法工作说明书工作设计与工作分析的关系,2000年夏天，一场台风袭击了某个海滨城市，破坏了许多家园，其中，就包括一些“AAA除尘器公司”员工的家园。因为要重建家园，不少质量检测员离职。为了不影响生产，“AAA除尘器公司”不得不招募了20名新的质量检测员。但是，新检测员上任不久后，发现他们很难胜任工作，而且常常是无从下手。问题原因在于:AAA除尘器公司是家规模较小的公司，原来的质量检测员工作纯熟，因而，忽视了编写工作说明书这一环节。眼下新手无所适从，老的检测员又摆架子，不热心指点，于是出现了质量检验方面的危机。更大的危机在于由于质量检测环节的脱钩，将面临无法按时交货而受罚的危险。公司人力资源副总建议马上进行工作分析，制定工作说明书，自称“亡羊补牢，犹未为晚”。但人力资源副总在使用问卷法进行工作分析时，发现8名仅存的老质量检测员过分夸大质量检测的重要性，而当人力资源副总指出这一点的时候，8名老质量检测员感到受了伤害，不愿意继续合作，人力资源副总向CEO告急。CEO情急之下，邀请了B大学工商管理学院人力资源管理教授C先生帮忙。C先生经过考察发现“AAA除尘器公司”现有的8名老质量检测员是问题解决的关键。经过周密考虑，C先生出台了一套标本兼治的行动方案。,导入案例,AAA除尘器公司工作分析缺位之后,AAA公司的问题如何解决？,？,第一节工作分析概述,走进HRM讲授与训练单元小结,威达公司是国内IT业颇具规模的公司之一，由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师。人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。具有计算机相关专业本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上。招聘广告公布后，收到大批求职简历。人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试。但是6名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。,威达公司招聘维修工程师的尴尬,走进HRM,讲授与训练,一、工作分析的含义与内容二、工作分析的基本术语三、工作分析的流程,一、工作分析的含义与内容,工作分析（职务分析）：工作分析是对组织中所有为实现组织目标而存在的各类工作（岗位）进行系统分析和研究，以确定每一种工作的内容、职责与权限、工作条件和环境，以及完成本工作（岗位）所需的技能、能力、知识和其他资格条件并形成工作说明书的过程。,工作分析是人力资源管理的基础,工作分析,工作设计,人力资源规划,甄选录用,培训开发,绩效评价,报酬管理,职业生涯管理,职务分析结果的具体应用(8点),1、职务设计方面职务设计：保证所有责任都被分配落实，避免盲区安全与健康：辨识安全生产的主要影响因素，采取措施、减低危险2、人力资源规划方面分析人力资源供需情况需要情况？供给情况？确定人力资源库企业到底有哪些人员，目前状况如何？执行人力资源计划短缺情况下怎么办？过剩情况下怎么办？3、甄选录用方面保证人与工作的匹配：帮助企业确定需要什么样的人，也帮助应聘者确定自己是否适合这一工作测验甄选效度的依据：是否招聘了企业所需要的人。职业生涯发展路径：使得员工明白可以晋升的途径和相应要求。,职务分析结果的具体应用(8点),4、业绩评价方面有助于确定业绩评价的准则和标准明确每个人的具体工作任务业绩改善指导工作5、报酬管理方面工作评价：职务价值评价的依据确定报酬因素（职务技能、教育水平、安全安隐患、责任大小），比如海氏职务分析表工作分类：确定工资类别等级工作价值的比较：便于员工将实际工作成果与目标相比较6、培训开发方面培训需求分析：明确各个职位对技能、知识的要求，分析员工不足培训内容确定：培训方案、培训计划确定的依据职业生涯发展评价和指南：员工职业生涯咨询,职务分析结果的具体应用(8点),7、公平管理方面工作关系确定和职业资格认定：有助于工作划分和劳动分配工作的可比价值：员工对不同工作的环境、条件、资格、能力的了解，有助于劳动关系改善和对公司人力资源政策的认同。确定内容流动路线：便于员工了解职业信息8、劳动关系处理方面劳动关系处理和劳动纠纷调解的依据,工作分析的内容,(一)工作内容1、工作活动内容和任务；2、工作过程和程序；3、工作方式:所采用的机器、设备、工具和辅助工作4、制造的产品和提供的服务；5、个人的职责；6、工作标准(二)工作条件1、报告关系；2、工作条件和工作环境；3、工作日程安排(三)任职资格1、个人因素:性格、兴趣、爱好；2、所需的学历、专业和其他培训；3、工作经验；4、所需的知识、技能、能力；5、其他身体和生理要求,工作分析的内容（续）,“工作内容（What）责任者（Who）工作岗位（Where）工作时间（When）怎样操作（How）为何要做（Why）服务对象（forWhom）,“6WlH”,二、工作分析的基本术语,要素：工作活动中不能再继续分解的最小动作单位。如速记员书写速记符号。任务:指工作中围绕某一工作目的的一系列要素的组合。职责：指个体在工作岗位上需要完成的一项或多项相互联系的任务集合。如人事管理者进行工资调查的职责由设计调查问卷、发问卷给调查对象，将结果进行处理等任务组成。,职系（职种）：职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位集合。如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政各属于不同的职系。每个职系中的所有职位性质充分相似。一个职系就是一个职位升迁的系统，也是一种专门职业。职组：若干工作性质相近的的所有职系的集合。如人事行政和社会行政可并入“普通行政”职组，后二者可并入“专业行政”职组。职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的所有职位的集合。如“中教一级”与“小教高级”的数学教师属同一职级。职等：不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位的集合。如大学讲师与研究所的助理研究员及工厂的工程师，均属于同一职等。,注：职级的划分在于同一性质工作程度差异的区分，形成职级系列；职等的划分则在于不同性质工作之间的程度差异的比较或比较的共同点。同医职等的所有职位，不管属于何职级，其薪金相同。职务分析(工作分析)职务描述:指根据职务分析的结果，用书面的形式加以描述、整理成文的过程。职务规范:指完成某一职务所需具备的能力、技巧、知识、学历和工作经历。,职系、职组、职等之间的关系与区别,工作分析的时机,特别提醒,新企业成立时职位有变动时企业进行过工作分析时,三、工作分析流程,职务分析应该收集的典型资料,财务绩效人力资源绩效,产品绩效顾客绩效,内部管理绩效,收集工作分析信息的人员选择,选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。工作分析专家主管任职者,工作分析专家,最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面,主管,对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快首先要对主管进行工作分析的培训，对主观也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性。,任职者,对工作最熟悉，信息收集速度快主观性较强；收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾。,本单元要求重点掌握工作分析的概念和内容，以及与此相关的基本术语和它们之间的相互关系，为下面的学习和实际的工作分析奠定基础。,单元小结,第二节工作分析的方法,走进HRM讲授与训练单元小结,问卷调查表,姓名职位名称部门职位编号上级职位1任务综述。请用自己的语言简要叙述你的主要工作任务。如果你还负责写报告或做记录，请同时完成第八部分内容：2特定资格要求。请举例为完成由你的职位所承担的那些任务需要哪些证书或许可证：3设备。请列举为了完成该职位的工作，你通常会使用的设备、机器和工具：4常规工作任务。请用概括的语言描述你的常规任务，并根据各项工作任务的重要性以及每个月每项任务所花费的时间百分比从高到低排列：5工作关系。你所从事的工作要求你同其他部门或其他人员、其他公司或机构有接触吗？如果有，请列出要求与其他人接触的工作任务并说明频繁程度：6监督。你的职位有监督的职责吗？如果有，需要监督哪些职位？如果你的职位对他人的工作还负有责任的话，请加以解释：7决策。请解释你在完成常规工作的过程中要作出的决策有哪些？如果你的判断或决定质量不高，采取的行为不恰当，那么可能带来的后果是什么？8文件记录责任。请列举出需要由你准备的报告或保存的文件资料有哪些？并指出每份报告交给谁：9监督的频率。为进行决策或决定采取其他正确的行动程序，你必须以一种怎样的频率同你的主管或其他人协商？经常（）偶尔（）很少（）从不（）10工作条件。请描述你是在一种什么样的条件下进行工作的，包括内部条件、外部条件等，请一定将所有令人不满意或非常满意或非常规的工作条件记录下来：11资历要求。请指出令人满意地完成本职位的工作需要达到的最低要求A教育：最低学历专业或专长B工作经验：工作经验的类型工作年限C特殊培训：类型年限D特殊技能：12其他信息。请提供前面所给项目中未能包括的，但你认为对你的职位来说是非常重要的其他信息：签名：日期：,走进HRM,问卷法,优点：费用低、速度快、节省时间、可以在工作之余填写，不会影响工作。调查范围广泛，可用于多种目的、多种用途的职务分析调查取样量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。调查的数据可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点：设计理想的调查表要花费较多时间，人力、物力、费用成本比较高。再问捐使用之前，应进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况，为避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明，降低了工作效率填写调查表示有工作者单独进行的，缺乏交流与沟通，因此，被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响了调查的质量。,观察法访谈法问卷调查法关键事件法行为事件访谈法主题专家会议法工作日志法主管人员分析法,观察法,定义：运用感觉器官或其他工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后把取得的职务信息进行分析总结。利弊：优点：侧重于发现工作的外在特征，表现体力、环境的要求，可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。较准确；少主观影响；易核查。缺点：有的工作难以观察到；不利于管理、专业职位分析，缺乏工作相对价值的信息。对观察者的观察能力依赖性强，要求观察者有足够实际操作经验；时间花费较多,不适用耗时长或技术复杂的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。适用范围：一些变化少而动作性强的工作，不宜用于脑力劳动承凡高的工作。适用于工作相对稳定、标准化程度较高、工作周期较短的工作。所分析的工作主要由身体的活动构成，如门卫、流水线上的工人、会计等所做的工作。,现场观察法,直接客观用于工作设计时比较适合改变工作任务、优化工作流程要求工作活动比较外化、稳定不适于知识类员工可能影响被观察者工作需要准备详细的观察提纲,访谈法问题设计,岗位的目标是什么？工作的意义？岗位在机构中的位置？他（岗位主管）一般有哪些助手？需具备何种技术、管理能力？管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？其行为或决策受何种控制？管理工作最终要取得什么重要成果？,小资料,访谈法,这是使用广泛的一种职务分析方法。工作分析这就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。常与问卷法配合使用,访谈法,优点：可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解。运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作有任职者亲口讲出工作内容，具体而准确时工作分析人员了解到其他方法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题。有助于与员工沟通，缓解员工压力。缺点：需要专门的技巧费时费力员工会认为是对自己工作业绩的考核或是薪酬调整的依据，所以会夸大或弱化某些职责。,访谈法：常问的问题,您所在职位的主要职责是什么？对于每一工作职责，您需要做什么？为什么？您对业务目标的哪些指标负责？您的工作环境和其他人的工作环境有什么不同？您有几个直接下属？谈一谈他们的主要职责？您认为本职位的最基本的任职资格是什么？请用一句话概括您的职责。,行为事件访谈法的操作技巧,（1）从正向的事件开始。（2）遵循事件本身的时间顺序。（3）探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆起当时的情节。（4）强化被访谈者多说有用的素材。通过不断地强化，可以训练被访谈人，如何描述此类事件。（5）了解访谈过程，被访谈人可能会引发情绪的反应。（6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中的技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。对那些优秀的管理者而言，当问他成功事例时，往往会脱口而出，因为一个成功业绩会凝结他的心血，其印象是极深刻的，而引导性问题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般性的叙述中。（7）不揣测和诱导被访谈者说的内容，避免探究那些会限制被访谈者思路的领域。,关键事件法,关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件法对完成工作的关键性行为进行纪录，以反映特别有效的工作行为和特别无效的工作行为，归纳总结出该岗位的主要特征和具体要求。,关键事件法,优点：应用广泛，可以用于确定培训的需要，合绩效考核的行为锚定于行为观察中。能更好地确定每一行为的利益与作用缺点：对中等水平的绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平。费时费力不对工作进行完整的描述，无法描述工作职责、工作任务、工作背景和最低任职资格的轮廓。,销售工作的15种关键行为,（1）善于把握客户订货的信息和市场信息。（2）密切注意市场需求的瞬间变化（3）善于与销售部门的管理人员交流信息。（4）善于通生产部门的管理人员和执行人员交流信息（5）对上级和用户都忠诚老实，讲信用。（6）能够说到做到（7）坚持为用户服务，了解和满足用户的要求。（8）积极收集产品的售后反馈信息（9）向用户宣传企业的其他产品（10）积极扩大企业销售额以及市场占有率（11）不断掌握新的销售技术和方法（12）在新的销售途径方面有创新精神（13）维护公司形象，树立企业良好声誉（14）结请账目（15）工作态度积极主动,工作日志填写实例5月29日工作开始时间8：30工作结束时间17：30,工作日志表,第三节工作说明书,走进HRM讲授与训练单元小结,黄海公司开业尚不足两个月，公司在内部人员工作职责、权限的划分上接连出现了问题。先是在组装车间，一个包装工将大量液体洒在操作台周围的地板上。正在一旁的小组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，这远比清扫重要，你应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作责任中没有要求我打扫卫生。”小组长无奈，只得去找勤杂工，而勤杂工不在。据说勤杂工只有在正班工人下班后才开始清理厂房。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。第二天，小组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人事部门不但不予支持，反而警告车间主任不要越权。车间主任感到不解，认为人事部的规定不合理，并向生产部的李主管反映了这一情况，请求得到支持。,走进HRM,小组长更是满腹委屈，感到自己尚且不如员工地位高，成了员工的服务员。他反问道：“我的职责中也没有要求我打扫卫生吧？”这样一来，公司生产部门与人事部门之间以及生产部门内部就出现了矛盾。李主管觉得自己的车间主任受了委屈，就与人事部张部长进行协商。张部长让人事秘书小李拿来职务说明书一起分析。包装工的职务说明书规定：“包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态。”勤杂工的职务说明书规定：“勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持厂房内外的整洁有序。为了保证不影响生产，工作时间为生产休息时刻。”小组长的职务说明书规定：“他主要负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。”,车间主任的职责更笼统：“他负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。”人事部门的职责主要包括人员的招聘、选拔、培训、考核、辞退、奖惩、工资福利等。因为员工奖惩权归人事部门，因此人事部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则难以领导员工开展工作，难以对员工进行有效管理。班组长更是感到委屈，并声称要辞职。资料来源：，2008-8-16,问题出在哪？,？,讲授与训练,一、工作说明书的内容二、工作说明书的编写要求三、工作说明书范例,一、工作说明书的内容,工作识别:工作名称、所在部门、报吉关系、岗位等级、工作编号工作概要:概括本工作的特征及主要工作范围责任范围及工作要求:做什么、做到什么程度权力任职资格条件:学历、工作经历、能力、性别、年龄、特殊知识与技能、性格、体格能力等工作环境:列出有关的工作条件，如噪音水平、可能遇到的危险、工作场所布局、所使用的工具、设备等。,二、工作说明书的编写要求,统一规范清晰具体简明扼要共同参与,工作说明书编写注意事项,使用简单、直接的语言应全部使用现在时态每个句子应该以一个主动动词开头每个句子要反映一个目的所有的词汇要必须包含所需要的信息，不必要的词语要省略对于工作任务的描述应能够反映所分配工作的执行情况以及对人的要求,工作说明范例,工作规范范例,工作说明书范例,部门：办公室职等：7职位：办事员职系：行政管理,任职资格：1、专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上2、高中毕业，曾任人事、总务工作六年以上3、现任分类职务7职等以上4、具有服务精神与善于处理人际关系者5、男性为佳，女性亦可,8、文体活动与员工福利事项办理9、员工各种证明熟的核发10、文具、设备、事物用品的预算、采购、修善、管理11、办公环境安全及卫生管理工作12、公司文书、信件等的收发事宜13、书报杂志的订购与管理14、接待来访人员,工作说明书,工作任务：负责公司人事及总务管理咨询1、人员招聘与训练2、人事资料登记与整理3、人事资料的统计4、员工请假、考勤管理5、人事管理规章草拟,6、人员任免、调动、奖惩、考勤、薪酬等事项办理7、劳工保险加退保与理赔事宜,企业工作分析中常见的问题,员工恐惧：表现在对访谈有抵触情绪和提供虚假信息，原因：害怕改变薪酬水平，或被裁员；环境变化加快，使得工作分析的难度和复杂性加大；岗位员工较少，影响工作分析结果；工作说明书编写的周全性与完备性,注意,本单元重点掌握工作说明书的结构及其编写要求，能够进行具体职位的工作说明书编写。,单元小结,第四节工作设计,走进HRM讲授与训练单元小结,猴子的死说明了什么？,讲授与训练,一、工作设计与工作分析的关系二、工作设计的内容三、工作设计的方法,美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。,走进HRM,猴子取食的实验,一、工作设计与工作分析的关系,定义：工作设计就是为实现组织目标和满足任职者（员工）个人需要，对组织中各类工作的内容、工作职能、工作关系等进行选择、确定、优化的活动过程。侧重点：对现有岗位有关工作信息的认定、修改和对新岗位工作的科学设定。主要说明工作安排应该如何合理化改革才能最大限度地提高组织效率，促进员工个人成长,定义：工作分析是对组织中所有为实现组织目标而存在的各类工作（岗位）进行系统分析和研究，以确定每一种工作的内容、职责与权限、工作条件和环境，以及完成本工作（岗位）所需的技能、能力、知识和其他资格条件并形成工作说明书的过程。侧重点：对现有岗位有关工作信息的客观描述,二、工作设计的内容,工作内容设计工作职能设计工作关系设计,三、工作设计的方法,激励型工作设计法机械型工作设计法生物型工作设计法知觉运动型工作设计法,激励型工作设计法其理论基础是组织心理学和管理学。这种方法强调的是可能会对工作承担者的心理反应以及激励潜力产生影响的那些工作特征，并且把态度变量（比如满意度、内在激励、组织承诺、工作参与以及出勤率、生产率等）看成工作设计的最重要结果。激励型工作设计法所提出的设计方案往往强调通过工作扩大化、工作丰富化等方式来提高工作的复杂性，同时还强调要围绕社会技术系统来进行工作的构建。一项对213种不同工作所进行的研究发现，工作的激励特征与这些工作对工作承担者的智力要求呈正相关。,激励性工作设计,自主性内在工作反馈外在工作反馈社会互动任务多样性任务一致性技能多样性成长和学习,机械型工作设计,工作专门化工具和程序专门化任务简单化单一性活动重复性自动化,经典案例,一种革命性的制造程序使几乎每个人都能拥有一辆小汽车，亨利福特给世界装上了轮子。亨利福特于1903年创立了福特汽车公司。1908年生产出世界上第一辆T型车。1913年，该公司又开发出了世界上第一条流水线，缔造了一个至今仍未被打破的世界纪录。流水线之前，汽车工业完全是手工作坊型的，每装配一辆汽车要728个人工小时，当时汽车的年产量大约12辆。这一速度远不能满足巨大的消费市场的需求，使得汽车成为富人的象征。福特的梦想是让汽车成为大众化的交通工具。所以，提高生产速度和生产效率是关键。只有降低成本，才能降低价格，使普通百姓也能买的起汽车。,1913年，福特应用创新理念和反向思维逻辑提出在汽车组装中，汽车底盘在传送带上以一定速度从一端向另一端前行。前行中，逐步装上发动机、操控系统、车厢、方向盘、仪表、车灯、车窗玻璃、车轮，一辆完整的车组装成了。亨利福特和他的团队推出了全球第一条流水生产线，这是福特对于全球制造业最伟大的贡献。流水生