工作分析_工作分析与职位评价概述

1,工作分析与职位评价JobAnalysisandJobEvaluation文宏兰州大学管理学院wenhong04132012年2月,2,目录,第一讲工作分析概述第二讲工作分析的主要方法第三讲工作分析的组织与实施第四讲工作分析结果的形成第五讲工作分析的应用第六讲职位评价,3,第五讲工作分析的应用,一、工作分析与人力资源管理其他职能二、定编定员三、工作设计四、工作评估,4,、工作分析与人力资源规划、工作分析与人员招聘、配置、工作分析与人员培训、工作分析与绩效管理、工作分析与薪酬管理,一、工作分析与人力资源管理其他职能,5,人力资源规划程序模型,1、工作分析与人力资源规划,6,工作分析与人力资源需求预测人力资源需求预测的程序：预测企业未来生产经营状态估算各职能工作活动的总量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的负荷（统计人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量,7,工作分析与人力资源供给预测人力资源供给预测主要是根据企业内外条件，对未来一定时间内，企业空缺的岗位获得补充人员的总数及获得的时间进行估算。内部供给预测：外部供给预测：工作分析与人力资源数量、质量平衡1）对于供小于求的情况2）对于供大于求的情况,8,基于工作分析的招聘流程,、工作分析与人员招聘、配置,9,工作分析在招聘各个环节中的应用,10,从上述内容可以看出，企业在招聘过程的各个环节中，工作分析都提供具有关键意义的支持和贡献。下面进一步讨论工作分析在招聘过程中的具体应用。工作分析与人员招募1）招聘计划确定2）招聘简章撰写（1）招聘岗位。（2）工作职责。（3）录用条件。（4）待遇。3）招聘渠道选择,11,工作分析与人员甄选1）提供人员甄选条件（1）对行政文员的要求（2）对技术人员的要求2）面试测量（结构化面试）,12,工作分析与招聘效果评价招聘效果从招聘数量、招聘质量和成本效益比等三个方面来衡量。评价数量主要用招聘完成率、录用比、应聘比等指标衡量。评价招聘质量是一个过程，具体的反映指标可以采用新员工试用期合格率、新员工进入公司当年业绩评价优秀率等指标。工作分析与人员配置、调整好的配置政策要求对基于工作分析数据所需要的人员特性做出正确的推断，配置决策要求对不同工作所需的人员特性有广泛的认识，这需要对申请人的多种特征测量相比较获得，而测量的要素及标准来自于工作分析的结果。,13,培训工作流程为确保培训的投入能最大限度地影响个人和组织的绩效，应该遵循并采用完备的培训系统，这一系统包含以下几个步骤，如图所示。1）培训需求分析2）培训计划制订3）培训实施4）培训效果评估,3、工作分析与人员培训,14,培训效果评估内容及方法,15,工作分析与培训1）工作分析与培训需求组织分析。任务分析。任务分析一般分为5个步骤：第一步，选择待分析的工作岗位。第二步，罗列备选岗位的工作职责、任务清单。第三步，编制调查问卷分析任务。第四步，确定需要培训的任务。第五步，明确完成任务需要的知识、技能点。个人分析。2）工作分析与培训效果评估评估标准确定的好坏决定最终评估的有效性，因此标准的制定是关键,16,工作分析对于绩效考核的价值，主要在于，通过工作分析确定工作职责，确定工作岗位考评的类型及范围，确定评价的标准和明确岗位的工作关系，让合适的人参与考核，有助于获得全面信息，促进绩效的改善。绩效管理工作流程,4、工作分析与绩效管理,17,工作分析与绩效计划1）绩效指标设定2）指标权重设定3）考核周期确定4）考核标准设定5）考核主体确定,18,薪酬是人力资源模块中最具创造性的过程，薪酬是组织对员工贡献给予的各种回报。从广义上说，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。,5、工作分析与薪酬管理,19,薪酬管理流程,20,薪酬设计的公平原则工作分析、工作评价与薪酬管理,工作分析、工作评价和薪酬管理关系图,21,二、定编定员,1、什么是定编定员？采取一定的程序和科学的方法，合理地确定组织机构的设置并对各类人员进行合理的配置。主要特征：（P177）2、定编定员的作用和原则（PP）,22,3、定编定员的方法（P183）按劳动效率定员按设备定员按岗位定员按比例定员按组织机构、职责范围和业务分工定员,23,4、定编定员的管理（P187）定员标准定员标准的种类定员标准的意义定员管理的过程,24,5、定员管理中应注意的问题（P190）坚决按照定员标准配备人员将定员标准与岗位工资联系起来改善生产技术条件和组织管理水平以提高定员水平抓好定编定员的日常管理工作做好定编定员标准的修订,25,三、工作设计,1、工作设计的概念和发展（P192）根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个职务的任务、责任、权利以及与其他职务关系的过程。比如：对新设岗位的完整描述，或进行修改。工作分析是静态；工作设计是动态主要内容（P193）产生与发展（P193）工作设计的意义（P206）,26,2、工作任务特性（P196）技能多样性任务同一性任务重要性工作自主性工作反馈,27,28,29,对工作满足度提高，成长欲望得到满足，工作效率也提高了。MPS是某职务潜在的激励强度（MotivatingPotentialScore）职务设计创造好客观条件后，其效果也因人而异，对欲望大的人产生的效果就大。M=MPS*个人自我实现欲望。,30,3、工作设计的具体方法,工作轮换工作扩大化工作丰富化,31,工作轮换的作用,可减轻枯燥感，培养员工的全局观念、提高组织凝聚力，还能培养多能工、通才，以适应变化，便于组织结构上调整，达到供需平衡，适才适用更公平合理地考核员工，防止部门主义，裙带关系。,32,附：QWL与工作设计的新方向,QWL（QualityofWorkLife）含义：是注重满足员工在工作中产生的心理和生理需求，使员工在工作中得到满足。欧洲的“劳动的人性化”运动（humanizationoflabor）美国的工作丰富化,33,欧洲的“劳动的人性化”运动采取的措施：参与管理（workersparticipationinindustry）、扩大工作范围，成立自主管理作业群体（workgroup）（=班组）半自主管理作业群体（semi-autonomousworkgroup）。,34,沃尔沃（汽车）生产方式,瑞典国内情势沃尔沃内部情势Kalmar卡而玛工厂设计上的基本方针：1、为了安定雇佣，减少流动率，在失业率高的地方设置厂房。2、作业组织的设计，必须在不低于原有劳动生产率的情况下，进行群体作业，给劳动者交谈的自由，并让劳动者自由选择作业速度。,35,厂房示意图,36,工作室=1个作业班组（team），25人没有流水线，用AGV，即用电池驱动的自动搬运车。25个人中有一名技术指导instructor，班组中的非正式的领导，（informalLeader）这样的工作室制定：1、是能加强大家之间连带感。2、是承认了班组的自主性。把一部分管理职能给劳动者自己参与管理，培养自治-自律意识。3、减少了单调感。单位标准作业时间不再是3分，而是25分。,37,三大生产方式,福特生产方式：单品大批量生产方式丰田生产方式：多品小批量生产方式沃尔沃生产方式：人性化生产方式,38,2、日本索尼公司cell式制度,短的生产线，一个线一个生产班组，方块式的，88面积，1020人，人可以在130之间变动（视生产量），一个leader，二个助手stuff“活人”“活地”多能工表,39,组织的重新设计运动,1、组织结构无边界（即消除各个部门之间、国内和国际业务之间、不同层次之间的界限，也消除组织与它的消费者、供货商之间甚至与竞争者之间的界限。）垂直方向上扁平型、水平方向上网络化“信息