（金融学专业论文）我国商业银行并购后组织整合管理研究.pdf

摘要 世界经济一体化的发展推动了银行国际化、银行混业经营和银行网络化的快 速发展，加剧了金融市场竞争和银行并购浪潮推进。我国的银行业并购起步较晚， 虽已逐步形成了一个多元化、开放竞争并向现代商业银行转变的基本格局，但随 着银行业的彻底对外开放，面对日益激烈的内外银行竞争和挑战，客观上要求我 国商业银行并购后进行组织整合管理以有效扩充实力、提高竞争力。这也是笔者 研究的目的所在。 本文运用并购整合理论及管理思想重点从以下几个方面对银行并购后的组 织整合管理进行探讨：首先，从提高银行并购后的竞争力视角来论证银行并购后 的组织整合管理是成功并购的关键，针对我国商业银行并购的特殊性，提出我国 商业银行并购概念，划分出并购类型，并进一步分析了有利于提高我国银行并购 效率的并购整合理论，及银行并购后应选择的相宜的整合模式并对组织整合进行 分类。其次，对我国商业银行并购整合管理状况进行探析，从而提出我国商业银 行必须根据自身特点进行并购整合，优化资产结构、完善公司治理、开拓市场和 业务，并加强并购后组织整合管理，构筑银行核心竞争力并提高国际竞争力，促 进我国商业银行体制的逐步完善和健全。最后，为保障并购后组织整合的有效运 行，提出了我国商业银行并购后的组织整合管理框架，从并购后的组织整合和组 织整合管理两个部分进行分析，组织整合部分重点从组织结构整合和组织管理整 合两个方面进行阐述；组织整合管理部分侧重从制度角度来研究。针对我国商业 银行的实际情况以及并购后组织整合的特点，提出组织整合项目管理框架，并对 其构成要素进行详细阐述，然后通过案例分析说明须在我国商业银行并购后的组 织整合中引入专门的组织整合项目管理团队来进行高效的专业化整合管理。 本文的研究不仅从理论上构建了一个较为清晰的商业银行并购后组织整合 管理框架，而且，在实践上对提升我国并购商业银行的核心竞争力和管理水平及 加快公司治理的步伐有一定的指导意义。 关键词：并购后整合核心竞争力组织整合整合管理 a b s t i 己a c t t h ed e v e l o p m e n to ft h eg l o b a le c o n o m i ci n t e g r a t i o nh a sr a p i d l y i m p e l l e db a n ki n t e r n a t i o n a l i z a t i o n ，b a n k i n gm i x e di n d u s t r yo p e r a t i o na n d b a n kc y b e r i z a t i o n a n dh a si n t e n s i f i e dc o m p e t i t i o ni nt h ef i n a n c i a l m a r k e ta n dp r o m o t e dt h e t i d e o f b a n km e r g e r a c q u i s i t i o n c h i n a s b a n k i n gm e r g e rc o n t r a s t e dw i t hw e s t e r nc o u n t r yi sl a t e ，a tp r e s e n t ，h a s b e e ng r a d u a l l yf o r m e dad i v e r s eo p e nc o m p e t i t i o nt ot r a n s f e ri n t ot h e b a s i cs t r u c t u r eo fm o d e r nc o m m e r c i a lb a n k b u t ，w i t ht h ec o m p l e t eo p e n i n g o fb a n k i n gt ot h eo u t s i d e ，f a c i n gi n c r e a s i n gd r a s t i ci n s i d ea n do u t s i d e b a n kc o m p e t i t i o na n dc h a l l e n g e s ， o b j e c t i v e c o n d i t i o n r e q u i r e s p o s t - m e r g e rc h i n a sc o m m e r c i a lb a n k i n gt oc a r r yt h r o u g ho r g a n i z a t i o n i n t e g r a t i o nm a n a g e m e n t t oe x p a n ds t r e n g t he f f i c i e n t l ya n di m p r o v e c o m p e t i t i v ep o w e r t h i si sj u s t 吡a tt h ea u t h o rs t u d i e s t h i sp a p e rd e e pe x p l o r e sp o s t - m e r g e ro r g a n i z a t i o ni n t e g r a t i o no f b a n k i n gw i t hm e r g e r a c q u i s i t i o nt h e o r ya n dm a n a g e m e n ti d e o l o g yf r o mt h e f o l l o w i n ga s p e c t s ：f i r s t ，r e a s o n i n gp o s t - m e r g e ro r g a n i z a t i o ni n t e g r a t i o n o fb a n k i n gi st h ek e yt os u c c e s s f u lm e r g e ra n da c q u i s i t i o nf r o ma p e r s p e c t i v eo fe n h a n c i n gc o m p e t e n c e ，a n di nv i e wo ft h ep a r t i c u l a r i t yo f m ao fc h i n a sc o m m e r c i a lb a n k p u t t i n gf o r w a r dt h ec o n c e p to fm & ao f c h i n e s ec o m m e r c i a lb a n k a n dm a r k i n go f f t h et y p eo f 姗蛆a n dm o r e a n a l y z i n gm & ai n t e g r a t i o nt h e o r yo fb a n k i n gt oh e i g h t e nt h ee f f i c i e n c y o f m & a o f c h i n e s eb a n k i n g ，a n dt h ec h o i c e o fa p p r o p r i a t em o d e so f p o s t - m e r g e ri n t e g r a t i o no fb a n k i n g ，a n dt h ec l a s s i f i c a t i o no f t h e o r g a n i z a t i o n a li n t e g r a t i o n s e c o n d l y ，a s c e r t a i n i n gt h es t a t u so ft h em & a i n t e g r a t i o nm a n a g e m e n to fc h i n a sc o m m e r c i a lb a n k ，a n db r i n g i n gf o r w a r d t h a tc h i n a sc o m m e r c i a lb a n kw i l lb er a i s e di na c c o r d a n c ew i t hi t so w n c h a r a c t e r i s t i c sf o rm e r g e ri n t e g r a t i o n ，o p t i m i z i n gt h ea s s e ts t r u c t u r e ， c o n s u m m a t i n gc o r p o r a t eg o v e r n a n c ea n de x p l o i t i n gn e wm a r k e ta n db u s i n e s s a n df u r t h e r ，e n h a n c i n gp o s t - m e r g e ro r g a n i z a t i o ni n t e g r a t i o nm a n a g e m e n t t ob u i l dac o r ec o m p e t i t i v e n e s so fb a n k sa n di m p r o v et h e i ri n t e r n a t i o n a l c o m p e t i t i v ep o w e r ，a n dp r o m o t i n gc h i n a 7sc o m m e r c i a lb a n k i n g s y s t e m g r a d u a lt op e r f e c t l a s t t oe n s u r et h ee f f e c t i v ef u n c t i o no f t h e p o s t - m e r g e ro r g a n i z a t i o ni n t e g r a t i o n ，d e v i s i n gt h ef r a m e w o r ko f p o s t - m e r g e ro r g a n i z a t i o ni n t e g r a t i o no fc h i n a sc o m m e r c i a lb a n k sf r o m t h et w oa n a l y s i so ft h e o r g a n i z a t i o ni n t e g r a t i o na n do r g a n i z a t i o n i n t e g r a t i o nm a n a g e m e n ta f t e rm e r g e r t h ef o r m e rp a r ts t r e s s i n gt h e o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei n t e g r a t i o na n d o r g a n i z a t i o n m a n a g e m e n t i n t e g r a t i o n ，t h el a t t e re m p h a s i z i n gp a r t i c u l a r l yo nt h em a n a g e m e n ts y s t e m a n d m o r e i m p o r t a n t ，a d v a n c i n go r g a n i z a t i o ni n t e g r a t i o np r o j e c t m a n a g e m e n tf l a m ei nt h el i g h to ft h e a c t u a ls i t u a t i o no fc h i n a s c o m m e r c i a lb a n ka n dt h et r a i to fp o s t - m e r g e ro r g a n i z a t i o ni n t e g r a t i o n ， a tt h es a m et i m e ，p a r t i c u l a r l ye x p o u n d i n gs e v e r a lf a c t o r sc o m p o s e do f o r g a n i z a t i o ni n t e g r a t i o ne f f i c i e n tm a n a g e m e n t a n dt h e n ，t h r o u g ht h ec a s e s h o w i n gi ti sv e r yi m p o r t a n tt oi n t r o d u c ee x p e r to r g a n i z a t i o ni n t e g r a t i o n p r o j e c tm a n a g e m e n tt e a mt op r o g r e s se f f i c i e n ts p e c i a l i z e di n t e g r a t i o n m a n a g e m e n t ，i nt h ep o s t - m e r g e r 。o r g a n i z a t i o ni n t e g r a t io no fc h i n a s c o m m e r c i a lb a n k s t h es t u d yn o to n l yf o r m saq u i t ec l e a rp o s t - m e r g e ro r g a n i z a t i o n i n t e g r a t i o nm a n a g e m e n tf r a m e w o r ki nt h e o r nb u ti sp r o v i d e dw i t hg u i d a n c e t ou p g r a d ec h i n a sc o m m e r c i a lb a n k sc o r e c o m p e t i t i v e n e s sa n d m a n a g e m e n tl e v e la n dq u i c k e nt h ep a c eo fc o r p o r a t eg o v e r n a n c ei np r a c t i c e k e yw o r d s ：p o s t - m e r g e ri n t e g r a t i o n o r g a n i z a t i o ni n t e g r a t i o n c o r ec o m p e t e n c e i n t e g r a t i o nm a n a g e m e n t h i 第一章绪论 国际银行业并购浪潮已经席卷全球，中国银行业的发展也深受其影响，已进 入日益激烈的第三轮并购。银行并购成功的关键在于并购后的价值创造阶段即整 合阶段，而并购后银行组织的经营能力和外部环境处于不断变化中，由于中国银 行业的并购重组市场还不太成熟、经验仍显不足，本文提出了银行并购后组织整 合管理构想，引入项目整合管理模式，以提高银行并购效率提升国际竞争力，为 我国商业银行并购的有序推进提供一种可操作的方法。 1 1 选题背景 在当今世界经济一体化的趋势下，箍着信息技术等科技产业的飞跃发展，在 西方国家，自1 9 世纪末2 0 世纪初第一次并购浪潮以来，已历经五次大的并购浪潮， 全球的企业纷纷推动组织、管理等方面的变革，银行并购层出不穷。特别是发生 在2 0 世纪9 0 年代中期的以银行并购为主导的第五次并购浪潮，不仅加剧了金融业 的深刻变革，推动着人类历史的进步和全球经济的发展，同时又向银行业经营管 理提出了更深层次的挑战。 银行并购这一经济现象，在本质上反映了各国银行业和政府在世纪之交，面 向新的世界经济发展形势和竞争环境的变化所作出的战略性调整，它展示了2 1 世纪银行业的市场结构与竞争态势。中国的银行业并购起步较晚，但近三十年来， 发展相当迅速，在经历过两次大的并购浪潮后，目前已进入第三轮并购，行政推 动和规模扩张的色彩明显淡化，市场运作和银行内在发展需求成为推动银行并购 的重要力量，中国银行业的并购也已转化为实质性并购，实施以培育银行核心竞 争力、实现并购的价值最大化为目的的并购。除了知识经济和全球化趋势的影响， 国有商业银行的战略性改制更是推动了中国银行业并购的发展，近几年来银行并 购的规模和数量呈不断上升的趋势。为巩固和确立市场领先优势，国有商业银行 率先出击，1 9 9 8 年2 月2 4 日，中国工商银行成功地收购了英国西敏银行所属的西 敏证券亚洲有限公司，并与香港东亚银行联合组成工商东亚金融控股公司，完成 了工商银行首次境外收购；2 0 0 1 年，中国银行成功重组香港中银集团，将1 0 家成 员银行合并成立当地注册的“中国银行( 香港) 有限公司”：2 0 0 2 年2 月底，中国 建设银行以1 0 5 2 亿港元的价格收购大新银行所持有的香港建新银行3 0 的股份， 此前建行己拥有香港建新银行7 0 的股份，至此实现了对建新银行的全资并购 波士顿公司的赛罗沃( m a r k s i r o w e r ，2 0 0 1 ) 博士指出，中国的并购额在过去5 年里以每年7 0 的速度增长，这使中国成为亚洲第三大并购地。 然而，几乎全球的并购活动都出现居高不下的企业并购发生率和居高不下的 并购失败率并存的现象。科尔尼公司对全球1 1 5 个并购案例的分析表明，有6 0 左右的并购损害了股东权益，并购三年后，新企业的利润率平均降低了l o 个百 分点。o 我国有关研究显示，企业并购的成功率仅为3 0 左右成功的并购，能 够使银行在并购后持续保持和发展其核心竞争力，使银行资源得到合理配置、规 模迅速扩大，并对国民经济的增长起到巨大的推动作用。但失败的并购不但会削 弱该银行的国际竞争力甚而导致银行破产，对国民经济造成损失，在当今世界经 济一体化的背景下，还可能影响一国在世界经济体系中的地位因此，银行的经 营管理者面临一个很大的难题：为应对知识经济和经济全球化的挑战，银行必须 选择并购来谋求生存和发展，但并购是充满风险的，可能会使其付出高昂的代价， 所以，银行并购后必须要进行专业化的慎重整合，以提高并购效率。 中国的银行业正逐步迈向国际化，在全球金融业新的扩张浪潮中，我国商业 银行业能否抵抗住巨大冲击，需要在正确判断世界各国经济新结构与发展新趋势 的基础上，做出正确适时的战略决策。本文正是通过观察全球银行业的发展态势， 充分剖析银行并购成败的关键一组织整合管理，以期为中国的银行业并购整合 提供有益的启示，在面对激烈的内外竞争冲击时提升我国商业银行的竞争力和抗 风险能力。 1 2 选题目的及意义 1 2 1 选题目的 本文在考察大量并购案例的基础上，运用并购整合理论及管理思想，从提高 银行并购后的核心竞争力及至国际竞争力的视角来论证银行并购后的组织整合 管理是成功并购的关键，试图构建一个清晰的银行并购后组织整合管理的理论分 。马克奏罗沃，成功并购三要素；策略，价格，整合 ，h t l p ：i w w w b u s i a e s s c h i n a m 2 0 0 1 年9 月7 日 。【德】马克思m 哈贝等，并购整合 ，机械工业出版社，2 0 0 3 ，第4 页。 2 析框架，并详实地设计了整合管理思路，其最终目的是能够在银行并购的整合管 理实践中发挥一定的指导作用。 1 2 2 选题意义 由于现有并购的理论大多关注于并购活动本身，诸如并购动因、目标企业的 选择、交易的过程等，对于并购企业管理整合的研究大多只是企业成功实施并购 的经验总结和一些影响因素的罗列，并没有形成针对银行这一特殊企业并购整合 的系统性分析，也没有从实践角度来深入讨论整合管理的实施。本文基于努力提 高银行并购效率的考虑，在银行并购后的组织整合方面做一些研究。本文的研究 具有一定的理论和实践上的意义： 立足于提高和培育核心竞争力与国际竞争力，进而提高并购效率；探析现有 的银行并购整合管理理论，构建较为清晰的理论分析框架，为并购银行的管理者 提供清晰的整合管理思路，有利于整合工作有序进行，减少盲目性，降低整合管 理的成本和风险；有利于提高银行并购的成功率，提升并购银行的管理水平，更 好地应对新的并购发展；有利于我国银行改制，加快公司治理的步伐。 1 3 国内外研究现状 1 3 1 国外研究状况 国外学者对企业并购后问题的研究是从2 0 世纪6 0 年代兴起的，已形成了一些 较为成熟的理论，从研究现状看，并购交易活动最活跃的美国和欧盟，也是并购 研究最活跃的国家和地区。最初的研究集中在并购前的规划筹备阶段和并购的谈 判阶段，而对第三个阶段即并购后整合的研究则是从8 0 年代以后，特别是9 0 年代 以后才广泛开展的。总体说来，其研究可分为四个学派：资本市场学派( t h e c a p i t a ls c h 0 0 1 ) 、战略学派( t h es t r a t e g i cs c h 0 0 1 ) 、组织行为学派( t h e o r g a n i z a t i o n a ls c h 0 0 1 ) 以及过程学派( t h ep r o c e s ss c h 0 0 1 ) 。 1 资本市场学派( 或金融经济学派) 资本市场学派并没有直接研究并购整合问题，但它涉及了并购整合领域的一 个核心问题是：并购能否创造价值? 为谁创造价值? 金融学家研究并购效应的方 法就是通过衡量并购双方企业的股票价格在并购宣布前后的波动，以确定股票价 格交化产生的净利得或损失( b r o w na n dw a r n e r ，1 9 8 0 ) 。根据杰森和努巴克( j e s e n a n dl u b a c k ，1 9 8 3 ) ，o 以及加莱尔、布瑞克利和奈特( j a r r e l l ，b r i c k l e ya n d n e t t e r ，1 9 8 8 ) 对相关研究的综述：在美国，总的股东收益是正收益，金融学家 就说该项并购创造了价值，目标公司的股东收益比较大且稳定，一般能从并购中 获得2 0 - 3 0 的股票溢价；并购公司的股东却只能获得o - 4 的股票溢价，且通常 在统计意义上不显著。并购专家h o g a r t y 总结为“并购可以看成是一个零和的， 充满风险的游戏”。o 对其他国家的研究也得出了类似的结论，包括比利时( g a g n o n ， b r e h a i n ，b r o q u e t ，a n dg u e r r a ，1 9 8 2 ) 、法国( e c k b oa n dl a n g o h r ，1 9 8 2 ； h u s s o n ，1 9 8 6 ) 和英国( f r a n k s ，b r o y l e s ，a n dh e c h t ，1 9 7 7 ) 金融学家对此问 题的研究是建立在有效市场假设、企业代理理论、自由现金流量和市场扩张等理 论基础上的 资本市场学派意识到通过资源再配置来创造价值的意义，并提醒管理者进行 并购的战略决策时充分考虑价值创造潜力，但对并购整合问题研究的不足是明显 的：该学派的理论虽承认并购活动创造价值，但并未进一步说明价值是如何创造 的；资本市场理论研究的一些重要假设，尤其是有效率市场的重要假设，与管理 现实不符；部分金融学家用经理人员的“自负”，高估目标、机会主义等来解释 并购，但没有注意到并购活动的多样性；另外，资本市场学派研究的重点是并购 对整个社会经济效率的影响而非对企业个体，因此无法对企业个体并购及其管理 的实践指导更有意义的指导。 2 战略学派 战略学派研究的是并购对单个企业的影响，一些研究者主要考察并购的类型 对成败的影响，关注特定的并购与企业现有业务的关联度，以发现那些可能导致 不同类型的并购产生不周绩效的变量，可以称他们为“并购绩效研究者”；另一 类研究者主要研究如何搜寻和评价潜在目标企业以便于并购双方企业间有一个 适当的“战略匹配”，可称为“并购计划研究者”。 并购绩效研究。并购绩效研究者考察了并购企业、目标企业的特征和他们 之间的关联性对并购绩效的影响，其中，肯定与绩效具有正相关关系的变量包括 相对规模、市场份额、并购前的盈利能力、并购前的成长与经验( k i t c h i n g ，1 9 6 7 ， 。j e n s e n 。- lca n d 卫s r u b a c k ，t h e o r yo ft h ef i l m ： d a n a g e r i a lb e h a v i o r , a g e n c yc o s t sa n do w n e r s h i p s t r u c t u r e j o u r n a lo ff i n a n c i a le c o n o m i c s ，v 0 1 8 2 ，1 9 7 6 o 程兆谨、徐金发：购并中价值创造的三个基本问题) 载经济管理 2 0 0 1 年第1 8 期 4 1 9 7 4 ；f o w l e ra n ds c h m i d t ，1 9 8 9 ) ，这些研究者都认为，企业活动的关联性与绩 效间存在着明显的相关关系。然而，支持关联型作为一个并购绩效决定因素的证 据并不充分，现有的研究结论往往是相互矛盾的。谢尔顿( s h e l t o n ，1 9 8 8 ) 在对 1 9 6 2 1 9 8 3 年间的2 1 8 项并购的研究中得出了相似的结论，横向并购和关联互补 型并购能获得巨额汇报，无关联并购则显示出对绩效负面的影响。相反，鲁巴特 金( 1 9 8 7 ) 对1 9 4 8 - 1 9 7 5 年间的3 4 0 家目标企业的研究却表明关联并购并不比无 关联并购能够创造更多的价值；卡特吉( c h a t t e r j e e ，1 9 8 6 ) 也有类似发现，无 关联并购中的目标企业要比关联并购中的目标企业具有更好的绩效。 当然，研究者为这些矛盾的结论提出了许多不同的解释，主要是方法上的， 包括抽样误差和衡量方法上的问题，还有在一些研究中未对重要变量控制的因 素。但就并购的价值创造而言，战略绩效关系研究中最严重的缺陷是没有考虑战 略执行的困难，即把关联性与管理“依存关系”二者等同或混淆起来，过度强调 战略任务，而忽视了人际闻、组织间、文化间的各种冲突和摩擦这些价值创造的 实际障碍。正如杰米森和哈斯巴斯纳( j e m i s o n ，1 9 8 6 ；h a s p e s l a g ha n d j e m i s o n ，1 9 8 7 ) 所指出，关联型只是一个价值创造潜在来源的事情。指示器”， 它并不能决定实际价值创造的性质、范围和可能性。 并购战略计划研究。并购战略计划研究者将并购过程从逻辑上划分为：并 购目标的确定，目标企业的搜寻及筛选( 包括标准的选择、搜寻和筛选方法的设 计) ，战略评估，财务评估，谈判和交易以及并购后的管理等几个阶段。s o u d e r 和 c h a k r a b a r t i ( 1 9 8 4 ) 在研究中发现，尽管样本中的并购行为创造了价值，但与并 购者最初的并购动机和预期的收益不一致，他们并没有在并购与价值创造之间建 立起真正的联系。这是因为，并购后管理以并购前的计划为依据虽然重要，但并 购整合所需要的往往是一个随机的过程，在这个过程中，组织管理风格和整合能 力将起到关键的作用( h a s p e s l a g h 和f a r q u h a r ，1 9 9 4 ) 。战略计划把并购过程人 为地分成几个独立的阶段，而事实上，这些阶段之间的界限是模糊的。 为了回避以上的缺陷，一些经济学家也提出了许多的看法：j e m i s o n 和 s i t k i n ( 1 9 8 5 ) 提出，并购整合重点涉及过程和组织而不是战略计划；p s y n e ( 1 9 8 7 ) 认为整合是为实现并购的业绩目标而如何执行战略的问题。 3 组织行为学派 5 组织行为学派主要研究并购对组织及个人的影响，n a p i e r ( 1 9 8 9 ) 认为并购在 组织中引起的变化大小和范围是一个影响组织冲突及其绩效的重要变量，这与资 本市场学派注重并购对经济的影响以及战略研究者关注并购对单个既定企业的 影响有所不同，他们的研究重点在于：并购对个人的影响，及缺乏“组织关联” 和“文化关联”时会产生什么样的问题，据此可将这些研究分为三类： 并购对人力资源的影响。大量的文献集中讨论了并购对人力资源的影响和 对这种影响的管理，此研究遵从人力资源管理传统，关注并购中发生的人力问题。 t e t e n b a u m ( 1 9 9 9 ) 和n a e d o z z a ( 1 9 9 7 ) 认为管理者特别是高层管理者固然对并 购战略抉择起着至关重要的作用，但并购双方员工对并购所持的态度和采取的行 为等也直接影响了并购的最终效果。p r i t c h e t t ( 1 9 8 5 ) 认为，人力资源的大量 流失是管理整合不善导致不断恶化的工作环境的一种综合反映 危机管理。此类研究侧重于目标企业员工的心理过程，把并购看作是组织 危机的特例，把并购的消极影响至少在一定程度上看作是一种必要的组织危机， 认为在“并购危机”期间，被收购企业成员将经历震惊、防御性撤退、承认现实 和最后适应几个心理过程( j i c k ，1 9 7 9 ；d e v i n e ，1 9 8 4 ) 文化的融合性。此类研究把并购整合看作是一种文化驱动现象，关注文化 的兼容性。c 韦弗和j 韦斯通( 2 0 0 3 ) 认为文化差异能够导致兼并失败或使 兼并潜能无法得以发挥。i ) v i d 与s i n g h ( 1 9 9 4 ) 经研究得出四个层次的文化风险 来源，即环境文化风险、跨组织的文化风险、组织的文化风险以及经营的文化风 险。n a h a v a n d i 与m a l e k z a d e h ( 1 9 9 3 ) 提出“文化适应”的概念，指出组织间的文 化整合可采取同化、整合、隔离和破坏四种模式。d a t t a ( 1 9 9 1 ) 实证研究表明， o 高层管理者的管理风格差异对并购后的绩效有不利影响。除以上主要的影响因 素外，还有一些其它的影响因素：b l a k e 与m o u l o n ( 1 9 8 4 ) 提出，企业历史也是影 响并购绩效的重要变量，他们认为有过冲突却被要求协作的群体可能已形成了严 重的协作障碍。 组织行为学派的研究主要针对组织及个人，较资本市场学派对企业并购及其 管理的实践更有指导意义，同时也更注重管理风格和整合能力的研究，所以与战 。【美】萨缪尔维弗，佛雷德威斯通著：兼并与收购 ，中国财经出版杜，2 0 0 3 年版，第7 8 页 od a t m ，d 丘，o f l 脚n a l 础a n d a c q u i s i t i o np e r f o r m a n c ee f 弛c g so f p o s t - a c q u 缸i f i o ni n 嘲d 弛s 妇呼c m a n a g e m e n tj o u r n a l ，1 9 9 1 ，( 1 1 ) ：p p 2 8 1 - 2 9 7 6 略学派相比也更符合管理的现实。但却过分强调从个人对环境的适应上来进行整 合，把组织看成是比战略更重要的一个问题。 4 过程学派 过程学派同时从战略和组织方面研究并购的过程如何影响企业战略目标的 实现，其代表性观点是j e m i s o n 与s i t k i n ( 1 9 8 6 ) 提出的“并购的过程本身是一 个决定并购绩效的重要潜在变量”，这种观点承认战略匹配和组织匹配的重要 性，同时考虑到了并购的决策及整合过程对最后绩效的影响。在过程学派的研究 中，j e m i s o n ( 1 9 8 8 ) 首次把结果( 即竞争优势的改进) 与产生结果的整合过程联 系起来，他明确提出并购的价值创造源自于战略能力的转移，并详细讨论了此过 程中的一些阻碍及促进的因素，并指出竞争优势是通过双方不同组织层次间的相 互作用形成的。h a s p e s l a g h 与f a r q u h a r ( 1 9 8 7 ) 第一次提出综合考虑战略匹配与 组织匹配的并购整合的权变性框架。他们认为战略匹配的程度决定并购的价值创 造潜力，而组织匹配的程度决定战略执行的困难程度，这两者是实现价值创造的 必要条件。在战略匹配与组织匹配的并购整合的随机架构的基础上，他们提出并 购可以在吸收、共生、保护和控制四种整合模式中选择b i r k i n s h a w ，b r e s m a n 和h a k a n s o n ( 2 0 0 0 ) o 将整合分为任务整合和人的整合两个纬度，在整合第一阶 段，任务整合较慢而人的整合快速展开以创造和谐气氛；当入的整合基本结束， 进入第二阶段，此时任务整合速度加快以实现协同、能力与知识的转移。 过程学派的经济学家对并购整合的机理未作深入研究：有的理论对并购后整 合的过程理论分析较为深刻，但缺少操作层面上证和模型的设计，如j e m i s o n 和h a s p e s l a g h 合作的并购管理：通过公司的新生创造价值：而有些研究侧重 于操作层面上证和框架的构架，但缺少理论深度的分析，如l a j o u x 撰写的并 购后整合的艺术。 1 3 2 国内研究现状 1 、企业并购研究 。1 e m i a ，d a n d s i t l d a ，s 。c o r p o r a t e a c q u i s i t i o n ：a p r o c e s s p e r s p e c t i v e ，a c a d c m yo f m 柚鹋砌衄t r 。“e w ， 1 9 8 6 ，( 1 1 ) ：1 4 5 1 6 3 。b i r k l n s h a w b r c s m a a n dh a k a n s o n ，m a n a g i n gt h ep o s t - a c q u i s i a o ni n t e g r a t i o np r o c c g ：h o wt h eh u m a n i n t c g i - a t i o na n d t a s k i n t e g r a t i o n p r o c e s s i n t e r a c t t o f o s t e x v a l u e c r e a t i o n ，j o u r n a l o f m a n a g e m e n t s t u d i e s ，2 0 0 0 3 7 ( 3 ) ；3 9 5 , 4 2 5 7 当前国内对企业并购的研究是在借鉴国外相对成熟的并购理论和实践的基 础上，结合我国市场经济转轨时期的改革实践来探讨的，基本上形成了较为合理 的理论体系。特别是2 0 世纪9 0 年代后期，国内许多学者通过实证分析发现，企业 并购化的有效整合是避免企业并购后业绩下滑的重要因素，于是兴起了对并购后 整合的研究，目前国内在此面的研究已经涉及并购后的战略、组织、人力资源、 文化、资产管理等诸多方面，对我国的企业并购实践和国有经济结构战略性调整 发挥着积极重要作用。如王一所著企业并购( 2 0 0 1 ) 在对企业并购的内外因进 行历史考察和经济学分析的基础之上，把我国国有企业改革和国有经济战略性重 组与企业井购理论有机结合起来，对于我国国有企业的改革实践具有参考价值； 胡玄能所著企业并购分析) ( 2 0 0 2 ) 则从实施企业并购经济行为的技术层面，对 企业并购程序、评估、交易、融资等并购环节进行了总结和规范；林新所著企 业并购与竞争规制( 2 0 0 1 ) ，则侧重于通过借鉴美国企业并购和反并购相关法律 及竞争规则的研究，试图构建我国并购法律体系的基本框架；席彦群等所著企 业并购与资源配置( 2 0 0 1 ) 集中在对企业并购的财务效应和财务处理的论述上； 王长征企业并购整合( 2 0 0 2 ) 在研究企业并购价值创造源泉的基础上，将企业 并购分为战略并购和财务并购，并购整合是战略并购种的一个方面：魏江( 2 0 0 2 ) 运用企业能力理论，提出了企业并购整合方式和对策的采取应有利于核心能力的 提升；齐艳秋( 2 0 0 1 ) 认为在实旄整合的过程中，要达到预期效果应注意速度、 管理团队和沟通三个方面的问题。以上观点和理论为我们研究银行并购后的整合 提供了广阔的视野，同时，笔者在研究和对大量案例的分析中发现，并购整合不 是某一理论所能够解决的，而应从不同视觉分析研究并购整合问题。 2 、银行并购研究 我国银行并购实践起步较晚，当前国内有关银行并购的文献资料也极为有 限，系统深入地论述现代银行并购行为的研究成果更为缺乏。较具代表性的研究 成果有：金晓斌所著 银行并购论( 1 9 9 9 ) 从多角度、多层次地解剖银行并购现 象的内在本质，以揭示银行并购的运行机理、绩效及其对社会经济金融的影响， 并探讨了银行并购的制度框架和立法环境：李富有所著中外金融业并购重组论 ( 2 0 0 1 ) 在广泛收集国内外金融业并购重组案例基础上，进行了一定程度的理论分 析和实证分析，揭示了金融业并购重组规律以及各类并购重组的原因和特点，并 8 且对中国金融业并购重组的定位、并购方式提出了积极而富有创见的构想。孔永 新所编迎接全球银行购并浪潮( 2 0 0 0 ) 收集整理了欧美及全球其它银行并购经 典案例，并进行了一定地比较分析，为银行并购研究者们提高了较好的素材及思 路。周林所著企业并购与金融整合( 2 0 0 2 ) 在结合对企业并购重组与整合进行 理论分析同时，侧重并且系统地研究了我国银行业发展及并购重组战略。曹军所 著的银行并购问题研究( 2 0 0 5 ) 对银行并购行为进行规范分析和实证检验相 结合，对不容忽视的并购决定、经理人目标、股东行为、交易博弈、政府管制、 成本效率、规模经济、风险控制、决策模式等重要参数或决定因素进行了研究， 以及对银行并购不同主体的微观经济行为分析、银行并购成本效益的实证分析， 同时对银行并购决策模式、银行并购的管理整合等进行了重要分析，对研究我国 银行并购有重要的参考价值。应该说，上述著作及其观点为本文深入研究国内外 银行并购行为提供了较为充足的研究素材及理论平台，有助于本文在此基础上作 进一步理论拓展。然而仅有这些还远远不够，类似于企业并购理论，国内相关著 作大多停留在银行并购案例总结和观点陈述上，研究方法尚未有新的突破，没有 建立银行并购整合的过程性模型，缺乏对银行并购后组织整合管理的系统性分 析。本文在现有的研究成果基础上，将银行并购的历史分析与理论剖析、规范分 析与实例分析相结合，对国际银行业并构成败及我国银行并购的状况与体制环境 进行分析，并进而对银行并购后组织整合管理的架构问题进行了深入的探讨，以 期对当前的银行并购理论进行一定的补充。 1 4 研究方法 目前国内有关银行并购整合的理论研究和制度框架制定尚在探索中，遵行市 场规则的银行并购运作也是甚少( 比如中国工商银行收购英国西敏银行所属的西 敏证券亚洲公司、福建兴业银行收购义乌商城城市信用社等) ，因此，国外银行 并购的理论依据、经验教训和运作模式等对于中国银行业的并购战略选择具有重 要的指导意义，在结合实际探索国内银行业并购整合管理之前，对上述内容采用 归纳与演绎的方法进行梳理总结就显得十分必要。 通过分析国外银行并购的演进状况及我国银行并购的概况、目的、时代特点， 借鉴企业并购整合的重要经验，从中探寻银行并购之道，为我国银行业并购提供 9 一些参考。由于银行并购与企业并购并无本质上的差别，而国内银行并购的市场 规范、制度规范及运作规范的研究不多，因此本文主要参照企业并购和西方商业 银行并购的成功实践，参阅国内外有关书籍、期刊、网络信息等，通过对一系列 基本理论的阐述，从逻辑角度深入分析设计我国银行并购后的组织整合管理框 架，以求推进中国银行业并购的市场发展，提高国际竞争力。 1 5 结构安排及特色 本文围绕银行并购运作效益效率的提高，在有关各章抓住银行并购整合实践 中的组织整合管理重点进行研究，避免面面俱到的一般性研究。 1 5 1 结构安排 第一章：绪论。作为本文研究的开端，对研究银行并购的背景、意义、方法、 结构及特色作出说明。 第二章：银行并购整合管理研究。针对我国商业银行并购的特殊背景，对银 行并购进行一般性界定，并运用银行并购整合的基础理论进行理论分析，探悉国 外银行并购整合的演进及对我国银行并购整合的深刻启示，进而探讨银行并购后 整合管理的内涵和功能，研究银行并购后整合管理的模式与组织整合的分类。 第三章：我国商业银行并购整合管理的现状分析。首先认真回顾我国银行并 购整合管理的发展进程，并分析总结我国银行并购整合的主要形式和特点，然后 对我国银行并购管理的特殊体制环境进行分析，以强调实施我国银行并购后整合 管理的重要性。 第四章：我国商业银行并购后的组织整合管理构想。对我国商业银行并购后 组织结构整合应遵循的原则和我国商业银行并购后的组织管理整合进行分析，其 次对我国商业银行并购后组织整合管理进行深入研究，提出银行并购后组织整合 项目管理模式，我国商业银行并购后须设立专门的组织整合项目管理团队来进行 高效的专业化整合管理。最后以中国建设银行并购美银亚洲为例，强调我国商业 银行并购后的组织整合管理，以提升竞争力。 第五章：总结。对本文的研究观点作出简明扼要的概括总结，并希望对所研 究问题提出更进一步的探讨。 1 5 2 论文特色 i 、对我