企业战略管理半天.ppt

厦门大学管理学院孟林明,战略管理,E-mail:lmmeng,7S框架,Sharevalues,Structure,Strategy,Systems,Style,Skills,Staff,第一章导论,从战略的角度认识企业对战略管理的认识战略管理的层次战略管理的过程与内容企业愿景、使命、价值观#,一、从战略的角度认识企业,企业业绩,时间,战略缺口,理想,实际,企业是长远生存的组织,战略措施,B,A,C,B1,B3,B2,A3,A2,A1,C3,C2,C1,B3,B2,B1,蜕变管理,A：过去支撑企业的事业,B：目前支撑企业的事业,C：未来支撑企业的事业,企业是开放的系统,转换系统,输出,输入,环境,内部管理外部管理资金管理,人力资源管理,企业之间的竞争,产品的竞争产业（事业）的竞争核心产业的竞争核心竞争力的竞争,最终产品产业核心产业核心竞争力,二、对战略管理的认识,战略是定位，是公司的目标与愿景；战略是独特的价值取向；战略是与众不同的价值链；战略是清晰取舍；战略是公司活动的整体配合和彼此促进；战略必须持久性，必须实施35年。,企业战略,企业内部分析企业能做什么,企业外部分析企业可以做什么,管理者价值偏好企业想要做什么,社会责任与预期企业应该做什么,三、战略的层次,公司级战略(corporatestrategy)竞争战略或业务战略(businessstrategy)职能战略(functionalstrategy),公司级战略,发展维持紧缩,业务层战略,职能战略,差异性战略、成本领先战略、聚焦战略,营销战略、财务战略、运营战略、研发战略、人力资源战略等,密集性发展,一体化发展,多元化发展,市场渗透市场开拓产品开发,垂直一体化水平一体化,相关多元化不相关多元化,内部发展并购战略联盟,实现方式,规划战略（预定性）,四、战略管理的过程与内容,实际战略,战略反应（适应性）,战略部分是规划的，部分是根据环境变化所作的反应。,规划的、意图的、突发的和实现了的战略,战略管理过程,愿景使命,目标可测量的具体的,外部分析机会威胁内部分析优势劣势,战略选择业务层战略成本领先差异化聚焦公司层战略纵向一体化多元化,战略实施职能战略计划制定组织结构资源配置控制变革等等,形成的优势优势暂时的持续的劣势暂时的持续的,战略管理的基本内容,战略分析,战略实施,战略选择,外部环境,内部环境,相关利益集团,业务层战略,公司战略,职能战略,组织结构,资源配置,战略变革,五、企业愿景、使命、价值观,愿景、使命、价值观的含义影响愿景、使命、价值观的主要因素企业使命的内容#,企业愿景、使命的含义,在一定的程度上，战略的形成是企业（管理层）对组织在未来的一种期望，期望组织未来成为何种类型的主观假设，希望通过自己的努力所实现的未来的状态，这种期望的综合表现就是组织的愿景、使命。企业愿景(Vision)：我们想成为什么。企业长期为之奋斗的目标。使命(Mission)：企业“存在理由”的宣言，它明确陈述：企业的经营哲学、经营的准则等对企业进行界定（业务、服务对象等）将本企业与同类型其他企业区分#,价值观,公司的价值观应当说明:管理层和雇员应当如何行动应当怎样开展业务应当建立什么样的组织来帮助公司实现使命组织文化一系列控制员工在实现公司使命和目标时工作行为的价值、规范和标准通常被视为竞争优势的一项重要来源,影响愿景、使命、价值观的主要因素,企业的历史；外部环境的长期影响；内部相对稳定的资源；企业文化；主要经营者的观念；相关利益群体等。,基本作用,战略形成的基础；企业文化的组成部分；增强企业的凝聚力；协调企业各部门的经营等。,企业使命的主要内容,企业存在的原因；核心价值观；顾客和市场；行业中的地位；发展前景；社会形象；经营的主要业务；对组织成员的态度等。,第二章企业外部环境分析,孙子兵法五事：道、天、地、将、法七计：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？,一、宏观环境,环境基本特点变化性复杂性,变化性高低,高低复杂性,宏观环境主要因素,PEST分析政治法律经济社会文化技术,PESTEL分析,产业生命周期分析：分析产业演变对竞争力量影响的有用工具，它将产业的演变划分为五个连续的阶段。,二、产业（行业）分析,萌芽阶段产业发展的最初阶段对抗基于产品完善、教育顾客和开发分销渠道成长阶段新顾客首次消费需求出现对抗程度低，企业专注于保持高成长振荡阶段需求接近成熟，主要来自产品更新由于过剩产能出现，对抗开始加剧成熟阶段市场完全成熟，成长很少或没有产业合并，竞争集中于争夺市场份额，价格下降衰退阶段产业出现负增长由于衰退和退出壁垒的存在，对抗进一步加剧,产业生命周期中的阶段,产业演化过程中五种竞争力量的和性质,需求和产能的增长,预期竞争力量的改变和制定出适当的战略,产业震荡:随着过剩产能增加，企业间对抗加剧,产业的进入、退出障碍：,投资额、政府法律、技术等,进入,退出,易难,易难,社会平均利润率,高利润低风险,高利润高风险,低利润高风险,波特的五力模型,产业的价值曲线,行业中企业的竞争地位（一）,支配强大有利防御软弱,行业中企业的竞争地位(二）,成本优势弱中强,强中弱差异性程度,第三章企业内部环境分析,孙子兵法:知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。,内部资源分析,公司的战略选择要受现有资源存量及其获取或积累新资源的速度的限制识别企业所拥有的资源、能力、核心竞争力是内部条件研究的主要任务资源：指企业生产经营过程的投入。包括：财务、实物、技术、劳动力等有形资源员工知识、智慧、信任协调的人际关系、营销方式、企业社会声誉等无形资源。公司的资源不是瞬间就能积累起来。资源不能直接构成企业的竞争优势但却是企业独特能力的来源组织能力（Organizationalcapabilities）：是一组资源的有机组合，企业中各种有形资源和无形资源在生产经营过程中的不断融合会逐步形成与众不同的能力,（企业的）核心竞争力：能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力成为核心能力。核心竞争力不仅使企业现有的业务经营产生超额利润，还能够使相关的或新创的业务在延伸运用该能力后取得溢出效应。企业战略决策应该有助于最大限度地培育、发展和运用自身的核心竞争力。,资源：有形无形,能力,核心竞争力,发现核心竞争力,竞争优势,战略竞争能力,持久竞争优势的标准,价值链分析,有价值的稀有的难于模仿不可替代的,内部资源与竞争能力,价值链分析,企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值的活动构成，这些活动分布于从供应商的原材料获取到最终产品消费时的服务之间的每一个环节，这些环节相互关联并相互影响。资源要与企业活动有效结合才能形成竞争优势。企业活动可分为两类：基本活动与辅助活动企业价值活动：指企业将有关资源输入企业，保证生产出顾客认为有价值的产品或服务。是企业竞争优势的源泉。,利润,利润,内部物流,运营,外部物流,营销,售后服务,采购,技术,人力资源,基本管理,辅助活动,基本活动,价值链,企业价值链中的基本活动,内部物流：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货等。生产经营：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理。外部物流：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、订单处理和生产进度安排等。市场和销售：与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买的各种活动。如广告、促销、销售队伍、标价、渠道选择、渠道关系和定价等。服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整等。,SWOT分析,SWOT是对企业内部的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)和外部环境的机会(Opportunities)、威胁(Threats)进行综合分析，对备选战略方案作出系统的评价，便于企业的战略选择。,第四章业务层（竞争）战略,企业资源,企业愿景/战略定位,竞争环境,核心竞争力,是否相符,否,修改企业战略定位/培养竞争力,是,延伸竞争优势（集团公司战略）多元化/垂直整合/国际化等,竞争优势,延续长期竞争优势（业务/竞争战略）,是否为支配企业,否,是,扩大产业规模限制其他企业进入,能否限制其他企业进入,否,能,合作/竞争,垂直一体化产业链延伸,基本竞争策略,差异化成本领先集中（聚焦）/利基策略,三种基本战略,成本领先（Cost-leadership）战略较长阶段保持企业成本处于行业中领先水平差异化（Differentiation）战略企业寻求行业中与众不同的特色集中性（Focus聚焦）战略企业专门服务于总体市场的一部分，确立企业优胜#,基本竞争战略,广泛成本领先,广泛差异性,集中成本领先,集中差异化,最优成本,竞争优势,市场目标,广泛,狭窄,低成本,差异性,竞争优势分析,公司的盈利性,行业结构,相对于竞争者创造的价值,相对于竞争者的差别化定位,相对于竞争者的成本定位,卓越的效率品质创新客户响应,基本竞争策略,市场平均价,产业平均成本,产业最低成本,价格,成本,A,成本领先,B,差异化,A,无优势,B,二者优势兼有,成本领先战略,成本领先者擅长于发掘将有关费用从各业务活动中节省的方式和途径要获得成本优势，企业价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本，达到这一目的有两个途径：比竞争对手更有效地开展内部价值链的活动；改造企业价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。成本领先者获取业绩的选择：利用低成本定低价，扩大市场份额，进而提高总利润。价格不变动，利用低成本提高单位利润率。#,差异化战略,差异化战略的核心，是取得顾客认为有价值的某种独特性；容易被竞争者复制的差别化，不能产生持久的竞争优势；价值链的每一项活动都存在创造差别化的可能性；差异化战略不仅要向顾客提供独特的超值部分，而且要能充分地显示。（顾客不会为他们感知不到的价值付钱，不管其超值成分又多么真实。）,集中性（聚焦）战略,战略基础：企业在某个狭窄的经营领域的成本，比竞争者低；企业能给某个细分市场的顾客，提供他们认为更有价值的产品和服务。,一、公司（集团）总部战略的主要任务,第五章公司层面（总部）战略,二、垂直（纵向）一体化,垂直一体化战略只有在能够显著加强企业的竞争地位情况下，才具有战略意义；垂直一体化的利益：建立进入该产业的壁垒促进专用资产的投资，提高企业的效率保持和提高产品的品质加强对生产经营过程的控制,垂直（纵向）一体化的劣势,可能将企业深陷入某个行业;采用新技术的进程可能较慢;因主要依赖企业内部的活动，降低市场的灵活性;生产组织管理难度加大。,企业从事两个以上的经营领域（行业）；它的相反是专业化战略；专业化是多元化的基础，多元化是专业化基础上过剩资源的充分利用；多元化战略部分取决于企业在其现在行业的增长机会,部分取决于企业拥有在其他行业进行成功竞争的核心能力、竞争能力和资源力量；企业在其主要业务不再有吸引力的增长机会之前，多元化没有必要成为一项优先的战略选择。,三、多元化战略,四、投资组合战略,GE矩阵-方向性政策矩阵（DirectionalPolicyMatrix）总公司投资战略是各战略经营单位策略的组合。从两个层面考虑：SBU的实力：市场吸引力：,GE矩阵-方向性政策矩阵,SBU的实力：市场吸引力：,生产能力、营销力量、服务水平、财务能力、企业形象、管理能力、研发能力等。市场规模