（中国少数民族经济专业论文）西部地区中小企业绩效管理研究.pdf

摘要 y86 3 79 1 伴随着西部大开发政策的实施，西部地区中小企业有了长足的进 步，但也遇到发展中的瓶颈，这里既有来自外部市场的竞争压力，也 有企业自身发展中普遍出现对管理规范化和科学化的要求。当前，企 业发展正在由市场导向向人力资源导向过渡，企业人力资源管理变革 正日益成为越来越多的企业提升核心竞争力的重要手段，而员工绩效 管理作为人力资源管理的核心有着特殊的地位与重要性，在这种情况 下，国内企业纷纷引进国外各种绩效理论尝试建立自身的绩效管理体 系，但是由于这些理论来自西方成熟的管理文化，不可避免的在文化 和管理基础等多方面与西部中小企业存在较大差异，加之许多理论本 身固有的一些缺陷，员工绩效管理在实际运作中遇到很多困难，特别 是西部地区的中小企业，由于先天存在管理基础薄弱，管理意识落后 等诸多问题，更加迫切需要在理论的实际运用上得到指导，这就是本 文写作的初衷。笔者试图通过具体案例来透视西部地区中小企业在员 工绩效管理上所存在的问题，同时借鉴最新的绩效管理理论，探索如 何使绩效管理理论和西部中小企业的实际情况进行有效结合。 文章的主要思路是：首先点明写作的背景和意义，阐述相关的理 论，然后结合具体案例解决绩效管理理论在西部中小企业实践中所遇 到的问题，同时阐明如何建立和运行绩效管理流程。员工绩效无疑对 企业具有决定性作用，理论界对绩效理论研究颇多，也提出了很多观 点，其中绩效管理作为一种先进的管理思想和理论体系已经在西方得 t 到了实践的检验，故作为主要理论加以阐述。绩效管理不同于传统的 绩效考核，它以目标管理和人性论作为理论基础，具有很强的操作性 和科学性。 鉴于西部地区中小企业更多地需要实践方面的指导，为了方便阐 述绩效理论的运作模式，笔者选择一家了较为典型的西部中小企业。 这家企业在发展中逐步出现考核的需求，最初仅以单纯考核为主，结 果事以愿违，该企业在考核中所遇到的问题也是大多数西部中小企业 经常碰到的问题。通过对这家企业绩效管理进行案例分析，指出西部 中小企业的绩效管理所存在的问题，并给出了建立绩效管理体系的方 法。 笔者希望通过这种尝试，探索在西部中小企业比较薄弱的管理基 础上建立符合西部特点的管理模式，限于能力所限，缺点和不足难免， 希望各位老师和同学给予指正。 关键词西部地区，中小企业，绩效管理 i l a b s t r a c t a c c o m p a n y e db yi m p l e m e n t a t i o n o fp o l i c yo fd e v e l o p m e n to f w e s t e mr e g i o n s ，w e s t e mr e g i o ns m a l la i l dm e d i u m - s i z e de m e i p r i s e s m a k ec o n s i d e r a b l ep m g r e s s ，b u tm e e tt h ed e v e l o p i n gb o t t l e n e c kt o o a t p r e s e n t ，o r i e n t a t i o no fe n t e 印r i s ed e v e l o p m e n tc a r r yo u tt h et r a l l s i t i o n f r o mm a r k e tt ot h eh u m a nr e s o u r c e s e n t e 印r i s em a n p o w e rr e s o u r c e s m a n a g e m e n ti sb e c o m i n gm o r ea n dm o r ec r i t i c a l ，a 1 1 dp e d b m l a i l c e m a n a g e m e m i sr e g a r d e da st h ec o r eo fm a l l p o w e rr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ， al o to fd o m e s t i ce m e 印r i s e si n t r o d u c ev a r i o u s f o r e i g np e r f o r m a n c e m a n a g e m e mt h e o r i e sa n dt ut os e tu pm e i ro w np e r f o m a l l c e m a n a g e m e ms y s t e m ， b u tb e c a u s em e s et h e o r i e s h a v ee n o r n l o u s d i f r e r e n c e si nm a n ya s p e c t ss u c ha sc u l t u r ea n dm a n a g e m e m f o u n d a t i o n ， i na d d i t i o na1 0 to ft h e o r yi t s e l fh a v es o m ed e f e c t s ，m e e tal o to f d i m c u l t i e sa m o n gm a n ye n t e i p r i s e si n 也ea c t u a l 0 p e r a t i o n ，e s p e c i a l l y s m a l la n dm e d i u m - s i z e de m e r i s e so fw e s t e mr e g i o n ，b e c a u s et h e i r m a n a g ef o u n d a t i o ni sv e r yw e a k ia t t e m p tt oe x p l o r eh o wt om a k et h e m a n a g e m e n tt h e o r y o ft h e p e r f o r m a n c e c o m b i n ew i t ht h ea c t u a l c o n d i t i o n so fw e s t e ms m a l la n dm e d i u m - s i z e de n t e 叩r i s e se f r e c t i v e l y t h e m a i n “n k i n go ft h e a n i c l e i s ：p o i n t i n g o u ta tf i r s tt h e b a c k g r o u n da 1 1 dm e a n i n go ft h ew r i t i n g ，e x p l a i nr e l e v a n tt h e o r i e s ，t h e n s o l v et h ep r o b l e mt h r o u 曲a c t m lc a s e ，d e m e n s t r a t eh o wt os e tu pa c t u a l i i i s y s t e ma tt h e8 眦et i m e p e r f o m l a l l c em a i l a g e m e n th a sa l r e a d yg o tt h e t e s to fp r a c t i c ei nt h ew e s ta sak i n do fa d v a n c e dm a n a g e m e n t t h o u g h t ，s o d e m e n s 协址ei ta st h em a i nt h e o 巧p e r f o n l l a l l c em a n a g e m e n td i f f e r e n t 丹o mt r a d i t i o n a lp e r f b m a n c ee x 眦i n e ，h a v ev e r ys t r o n go p e r a t i o n a la i l d c h a r a c t e ro fs c i e n c e b mt h ea p p l i c a t i o no fp e r f b h n a n c em a n a g e m e n ti s n o tm e r e i yt h eu s eo fak i n d o fm a n a g e m e mt o o i ，i t b r i n g t h e r e v o l u t i o n a 巧c h a r 塔eo f m em a n a g e m e n ts 哆l e s e e i n gt i l a tt h es m a l la n dm e d i u m s i z e de m e 印r i s e so ft h ew e s t e m r e g i o nn e e dg u i d a n c eo fp r a c t i c em o r e ，ic h o o s eac o m p a r a t i v e l yt y p i c a l w e s t e ms m a l ia 1 1 dm e d i u m s i z e d e n t e 印r i s e s t h eq u e s t i o no f 廿l i s e n t e 巾r i s em e ti st h eo n et h a tm o s tw e s t e ms m a l la n dm e d i u m s i z e d e n t e r p r i s e so f t e nm e e tt o o m e a n w h i l e ，p r o p o s eh o wt oe s t a b l i s ht l l e s y s t e mo fm a n a g i n gi np e r f b 啪a n c e k e yw o r d sw e s t e mr e g i o n ，s m a l la n dm e d i 啪- s i z e de n t e 恻s e s ， p e r f o m a n c em a n a g e m e m 第一节研究背景和意义 第一章绪论 中小企业在西部经济发展中的地位和作用正在发生深刻，根本的作用，由 过去的有益补充的地位和拾遗补缺的作用，提高到了不可缺少的组成部分和重 要力量的新高度，在吸纳就业，吸引创业和发展产业，以及完善中心城市的服 务功能，增强城市综合竞争力，调整产业结构，促进国民经济和社会持续稳定 发展等方面，都已成为一支不可缺少的重要力量。当前，西部中小企业正面临 发展的关键时期。为了支持中小企业发展，中央已经出台一系列支持中小企业 发展的政策。从1 9 9 8 年起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策，外 贸政策，以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。西部中小企业如何 抓住这个难得的发展机遇，获得长期生存和持续发展的动力和能力，是中小企 业在目前的发展过程中遇到的严峻课题。 西部中小企业既面临着发展的机遇，也面临着来自东部地区和国外的激烈 竞争。企业要想生存并求得不断发展，除了良好的市场环境，就企业自身而言， 关键是要建立科学的管理机制，不断提高组织绩效，提高自身的综合素质。这就 需要建立并完善以绩效管理体系为核心的人力资源管理体系。绩效管理作为企 业管理重要组成部分，在西部中小企业中普遍存在被忽视的现象。在目前的市 场环境中，外部竞争已经很充分，企业要想耿得自己的市场地位，必须从企业 自身的管理入手，因此，树立正确的绩效管理观念，建立科学有效的绩效管理 体系，对于我国西部中小企业在开放的市场环境中获取核心竞争力无疑更加迫 切。当前的市场环境是，企业管理已经经历了从生产导向到市场导向的演进过 程，目前正在进入人力资源导向时代。知识化，网络化，经济全球化，已经将 人力资源管理工作推向前台，人力资源管理已经企业亟待加强的环节。人力资 源管理作为企业组织变革的突破口，已经成为企业提升其核心竞争力的主要手 段。虽然关于这方面的理论和实践的研究很多，但是如何把国外先进的管理理 念成功运用在文化背景和市场环境差异很大的西部地区，无论在理论上还是在 实践上都处在探索阶段，本文试图在绩效理论的落实方面做出一定的思考。 1 企业的核心竞争力离不开完善的人力资源体系，人力资源管理体系包括招 聘，薪酬，福利，绩效管理，培训，员工关系管理等方面，这其中绩效管理处 于核心位置，因而要建立成功的人力资源管理体系必须以此为重点。这些年一 些西部中小企业开始尝试依据国外的绩效管理理论，建立自己的人力资源管理 体系，取得一些成绩的同时，也暴露出许多问题，很多企业的绩效管理流于形 式，究其原因，没有能够摆脱传统的考核思维，把目光集中在考核指标的制定 和奖惩政策的落实上，严重违背了绩效管理的运行目标和方向，加上考核指标 制定不科学，引起了员工和管理者抵触情绪，最终考核成了人人反感的形式主 义。 针对这一情况，本文选取西部中小企业绩效管理作为研究的课题，希望通 过对某个具有代表性的中小企业一a b c 公司的绩效管理体系的研究，分析绩效 管理体系在我国西部中小企业应用的现状及存在的问题，寻找西部中小企业建 立适合自身特点，具有可操作性的绩效管理体系的方法。 第二节国内外绩效管理研究评述 国外对于绩效评估的研究已经有七十多年历史，对选定考核指标，减少考 核误差，考核者认识过程等领域都进行了深入的研究，形成了许多先进的理论 及实践方法。但绩效评估只能评价员工的工作情况并提供改善绩效的机会，本 身并不能提高员工及组织的绩效，针对这一情况，国外学者于2 0 世纪7 0 年代 后期提出了“绩效管理”的概念，绩效管理与绩效评估虽然只有两字之差，但 在管理理论上却有着显著的差异。研究者从以人为本的角度出发，提出了系统、 全面的绩效管理体系。绩效管理旨在引导员工个人绩效，并通过绩效反馈提高 员工绩效，以实现企业整体绩效的改善，注重开发员工的潜能，将组织绩效的 提高建立在员工绩效提高的基础上。目前，绩效管理理论已被各国企业广泛接 受，并深受学术界及企业界的关注。 随着我国经济的发展，国内企业也在积极学习和借鉴西方先进的管理理论 和方法，企业绩效管理理论做为一种先进的管理思想和理论体系被引入我国。 为了让西方的绩效管理思想更适合我国的国情与企业环境，很多学者结合我国 企业实际情况，对绩效管理理论及其在我国企业中的实际应用进行了研究与探 索，并提出了一些创新方法。 第三节西部中小企业人力资源管理现状 人力资源管理就是利用人力资源实现组织目标。在相当长的一段时间内， 我国企业将人力资源管理作为一种事务性工作，其职能主要是服务与支持，人 事活动被视为技术含量低的、无需特殊专长，谁去都能掌握，人事功能本身被 贬低和轻视了。人事管理的重点放在劳动力成本、工作效率、纪律等方面，重 视对人的控制、使用、监督，而忽略了对人的培养、开发与激励。 随着我国市场经济的发展，传统的人事管理不能适应现代经济发展的需要。 把“人力”视为一种资源的观念开始出现，并得到企业的普遍认可。人力资源 管理逐渐取代了传统的人事管理，企业开始重视对人力资源的管理与丌发。知 识经济时代的到来。高新技术的发展使“入”的因素变得越来越重要，企业的 竞争，归根到底就是人才的竞争，人力资源成为保证企业持续发展的第一资源。 有效的人力资源管理，可以提供企业实现战略目标所需的合格人才，并调动他 们的积极性，充分开发他们的潜能，为企业服务。因此随着人力资源管理工作 重要性的日益突显，人力资源管理在企业中的地位也曰益提高，成为企业管理 工作中至关重要的一部分，人力资源管理的职能从服务、支持，逐步向贯穿企 业管理全过程的战略性人力资源管理过渡。 虽然人力资源管理工作受到了企业的广泛重视，但是我国中小企业由于受 自身管理水平和人员水平的局限，在人力资源方面仍然存在管理思想落后，制 度不健全，不规范，制度执行标准因人而异缺乏公平性等诸多问题。所以我国 中小企业普遍存在以下情况：1 、员工流动量大，流动速度快，组织稳定性差： 2 、在与跨国公司和大型企业的人才竞争中处于劣势：3 、采用的人力资源管理 思想和方法不适应目前个性复杂化、价值取向多样化的员工群体，缺乏调动员 工积极性，提高员工满意度的政策和方法4 、员工对企业的战略目标缺少了解 或没有达成共识。 中小企业与大型企业和外资企业相比，在资金、技术等资源的配置上并不 占优势，所以面对激烈的市场竞争，中小企业要形成自己的核心竞争力，人力 戚艳萍程水香金艳毕现代人力资源管理北京：浙江大学出版社2 0 0 2 ，第2 页 3 资源起到的作用就更加重要。很多中小企业已经认识到，以人为本，尊重人、 关心人，为每个员工创造充分施展其才能的条件，提供各种机会，及个人发展 空间，最大限度地发挥员工的创造性和工作积极性，发掘人力资源的最大使用 价值，是企业得以生存、长期发展和保持竞争优势的重要保证。因此，以上提 及的中小企业人力资源管理中的问题如果得不到解决，将在很大程度上制约西 部中小企业的发展。 现在，很多西部中小企业开始寻求建立完善的人力资源管理体系，并积极 学习、吸收先进的人力资源管理思想，特别是绩效管理、薪资管理等方面的理 论和观念。 但是西部中小企业人力资源管理仍然存在很多问题。许多企业照搬国外先 进的人力资源管理思想，建立了人力资源管理的框架体系，制定了相关管理方 法和工作流程，但由于观念及人员素质等方面的因素，这些新方法有的流于形 式，并未真正发挥作用，也有的在执行过程中，遭遇到很大阻力，引得企业中 一片怨声载道。可见，如何将绩效管理、薪酬设计等先进的人力资源管理思想， 与我国中小企业的具体情况结合，转化为适合我国中小企业特点的可操作的方 法、制度，这是许多中小企业面临的，急待解决的问题。 第四节西部中小企业绩效管理现状 自从我国企业开始步入市场经济，企业的管理者就面对着如何评价、提高 员工绩效的问题。企业中的绩效评价工作大致经历了四个发展阶段：第一阶段 是在“大锅饭”和平均主义思想影响下的“平均调剂”阶段，企业基本不考虑 员工在贡献和能力方面的区别，企业中的利润、奖金也是平均分配：第二阶段 是“主观评定”阶段，根据员工的贡献、能力确定薪资，但员工的工作业绩、 贡献大小基本由企业老板一个人说了算，缺少让员工信服的评价依据与实施过 程，这一阶段绩效评价的目的就是为了内部奖惩，员工的收入根据绩效评价结 果拉开了距离，但企业在进行绩效评价时还没有考虑提升员工个人的能力以及 提高企业绩效。我国民营企业大多经历了这一阶段；第三阶段是“德勤能绩” 考评阶段，这一阶段的考核指标大多为无法量化只能凭主观判断的指标，员工 没有制定明确的绩效目标，评价人根据员工的工作表现、态度等综合情况进行 评估，绩效评价结果缺乏客观依据，员工得到的大多是“印象分”；第四阶段是 “量化考核”阶段，也称为目标考核阶段，即依照事先承诺的绩效目标来考核 员工业绩，这一阶段企业设法建立可以量化的考核指标，将员工的工作目标执 行情况与绩效考核直接联系起来。西部地区的企业也大体经历了上述四个阶段。 在绩效评价经过上述发展阶段后，一些企业已经不满足于仅仅对员工的工 作业绩进行评价。面对激烈的市场竞争，企业面临着不进则退的局面，因此企 业要不断提高员工和组织自身的绩效，才能生存和发展。所以很多企业希望采 用新的管理手段，在客观评价的基础上，对员工现有的工作能力、工作效率、 积极性等情况进行改善，引导、激励员工不断提高绩效，从而改进企业整体的 绩效状况。为了达到这个目的，一些企业开始采用全面的绩效管理体系。 绩效管理在我国已经不是一个陌生的概念，我国企业普遍对绩效管理理论 表现出浓厚的兴趣。很多企业期望通过绩效管理来实施对公司目标的控制、约 束、执行和监督。从理论上讲，员工的管理要归结为绩效的管理，没有绩效， 水平再高，工作态度再好，也不能给公司带来效益。因此，绩效管理成为企业 人力资源管理中的核心环节。西部中小企业也越来越多地开始采用绩效管理。 从绩效管理的论述上看，它强调从战略出发、系统管理、全员参与、持续沟通 等理念，是很好的管理思想，可以有效地提高企业的绩效。 但不可否认，许多中小企业在推行绩效管理的过程中碰到了问题。有的企 业并不真正了解绩效管理的目的和程序，仍将绩效管理与单一的绩效评价混为 一谈：有的企业建立了绩效管理体系却有名无实，员工仍然找不到努力方向， 分配也还是平均主义；还有的企业发现员工对企业实旌绩效管理体系感到不满 意，报怨绩效管理体系太过繁琐，增加了工作量。 西部地区的中小企业与西方企业相比，毕竟在企业环境、人员素质、企业 文化等方面都有很大差异。目前，很多中小企业只是照搬西方绩效管理的理论 和方法，缺少对这些先进理论在自身适用性方面的研究与探讨。 第二章相关理论综述 第一节中小企业理论概述 中小企业并没有严格定义，而只是个相对的概念，通常情况下按照三种标 准划分：企业雇用人数；产值或销售额；固定资产价值。不同国家和地区在划 分大中小企业的标准方面并不完全一致。我国计划经济贸易委员会，国家发展 改革委员会，国家财政部，国家统计局2 0 0 3 年2 月1 9 闩公布的中小企业标准 暂行规定，明确指出了中小企业须符合一定的条件。 表1 1 所示为一些行业的中小企业应达到的条件。 一业建筑批发批发交通邮政 住宿 业和零售业业运输业业平u 餐饮业 毋2 0 0 03 0 0 05 0 02 0 03 0 0 01 0 0 08 0 0 工人数人以下人以下人以下人以f人以f人以下人以下 销 3 0 0 0 03 0 0 0 01 5 0 0 03 0 0 0 03 0 0 0 03 0 0 0 01 5 0 0 0 售额万元以下万元以下万元以下万元以下以下以f万元以下 资4 0 0 0 0 4 0 0 0 0 产总额万元以下万元以下 按照这个标准，我国中小企业已超过1 0 ，0 0 0 万家，西部地区大约为1 0 0 万家，中小型工业企业在全国工业总产值和实现利税中的比重分别为6 0 和 4 0 ，提供的就业机会占全国城镇就业总数的7 5 ，在去年1 5 0 0 亿美元的出口 总额中，中小企业占有约6 0 的份额。2 西部地区由于各种因素的影响，中小企业无论在数量和质量都还有很大提 升的空间。与国家对大企业的定位和关注程度相比较，与世界先进国家和地区 相比较，我国西部中小企业的发展还有较大差距。 首先是中小企业状况的差距。我国中小企业整体发展不足，素质呃待提高。 2 陈淑君主编中两部地区中小企业入世后面临的挑战北京：西南交通大学出版社，2 0 0 3 ，p 1 2 6 人口与企业数量之比远小于发达国家和地区，我国平均每1 3 7 人拥有一个中小 奄业，韩国平均每1 7 人，日本平均每2 5 人拥有一个中小企业。我国中小企业 创造的就业岗位远小于发达国家和地区。我国城镇有近1 _ 2 亿人在中小企业就 业，占城镇全部就业人数的4 7 ，而发达国家和地区其全部劳动力在中小企业 总就业的比重已达6 5 到8 0 。我国中小企业分布极不均衡，东部占中小企业 数的7 0 ，中部占2 0 多，西部不到1 0 。企业的综合素质不高，管理粗放， 专门化程度低，产业联系松散，技术设备占有少，甚至是高污染，高消耗，高 排放。每次宏观调控，中小企业往往容易受到冲击，这固然有政策之向的外部 原因，也同中小企业素质密切相关。 其次是发展环境的差距。几十年来，我国在建设过程中建立起来的经济制 度，无论管理服务，资源配置，税收分配，协调机制等，都是围绕大企业发展， 大项目建设设计制定的，中小企业始终处在管理与服务的边缘。即便先后出台 过一些针对中小企业的扶持政策，因为没有专门的政策支持与服务保障体系作 后盾，往往在实施中被弱化。与发达国家和地区比较，我国中小企业在享受政 策优惠，获得政府服务和所处市场环境等方面，都更为艰难。 更深层次的，是对中小企业发展战略认识上的差距。改革开放以来，几乎 所有的国民经济综合计划都参照了训划经济时期和工业化初期高度重视重点工 程和建设项目的做法，大企业，大集团战略被摆在突出位置，经济和财政政策 被明显向重点工程项目和国有大中型企业倾斜。我国经济发展战略在指导思想 j 二表现为重大轻小，从实现经济赶超的需要看，这个方针有阶段的合理性；从 现代经济，市场经济的发展规律看，这个方针是不可持续的。尽管十五计划将 形成大企业集团与促进中小企业发展同时提出，表明了国家对发展中小企业的 重视，但在大中小企业的关系定位上，却仍把中小企业发展放在从属地位，正 是这种认识上的原因，造成中小企业在实践中仅被看作推行大企业战略的扶助， 极大制约了其整体发展。 改革开放之处的中小企业是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来 的。受到当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光，个 人魅力，创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中，市场给予的巨大机会， 掩盖了中小企业在管理上的缺陷。这时期多数中小企业采取以个人为中心，以 亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源， 这对保证决策高效率和企业初期凝聚力确实起到了决定作用。因此，初始阶段 中小企业管理活动中的决策非程序化，管理非制度化，执行非理性化和随机性 构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长， 其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。 随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深 刻变化的情况下，中小企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为 激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，西部中 小企业原有的管理模式的缺陷曰益暴露并成为制约其成长的瓶颈。面临的管理 问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致内部人 控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与 企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范 管理的矛盾。这些矛盾突出集中在企业内部的人力资源管理上，而绩效管理作 为人力资源管理的核心，不规范程度和对企业的影响尤为严重。 第二节绩效管理理论概述 一、绩效管理的含义 要研究绩效管理的含义，必须先明确什么是绩效。绩效是有层次的，通常 可以从个人、团队、组织这三个层面对绩效进行定义，b a t e s 和h o l t o n ( 1 9 9 5 ) 指 出：“绩效是多维构成的，测量的因素不同，结果也会不同。3 ，本文只着重从 个人层面上分析绩效的含义。 对于个人层面上绩效的含义也存在着不同的解释，有一种观点认为绩效是 行为，c 锄p b e l l ( 1 9 9 3 ) 认为“绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取 的行动，而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有 关的、并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。4 ”还有一种观点认 为绩效是结果，其中比较典型的是b e m a r d i n ( 1 9 9 5 ) 等人的定义，他们认为“绩 效应该定义为工作的结果，因为这些结果与组织的战略管理、顾客满意度及所 ：m i c h a e la r m s t m “g a t l da 1 1 9 e l ab 帅n 1 ，p e r f o r a n c em 柚a g e m e n t ，t h ec r o m w e p r c s s ，l o n d o n ，1 9 9 8 p 1 5 1 c o m b e l l jp ：t h e o r y o f 【e r f o 丌n 肌c e i nns c l l i t l i n ，w c r b o r m 帅舳d 踮s o c i a t e sd e 括o n n e ls e j e c t i o n i n o r g n i z a t i o n s ，s a nf r a c i s c o ，c a o o s s e yb a s s ，1 9 9 3 8 投入的资余的关系最为密切5 ”。也有学者认为绩效即是行为也是结果， b n l n l b r a c h ( 1 9 8 8 ) 指出：“绩效指行为和结果，从事工作的人表现出行为并将工 作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，其本身也是结果，是为完成工作 任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。”6 实际上绩效既包括工作结果，也应包括工作行为。过度关注结果而忽视行 为，将使人忽视重要的过程，使员工误解组织要求。但也不能只重视行为，不 看结果，因为尽管员工工作积极努力，但如果只开花不结果，没有完成其工作 目标，还是没有对组织做出应有的贡献。因此，应以综合的观点来看待员工的 绩效，绩效反映了员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。 在人力资源管理中，绩效被定义为经过评价的工作行为、方式与结果。对 于不同岗位的员工，行为和结果在其总体绩效中所占比例可能是不同的。对于 操作工等工作简单、结构化程度较高，工作容易量化的员工，工作结果应在总 体绩效中占较大比例。而对于财会、技术、行政等工作较复杂、结构化程度较 低、工作结果不易量化的员工，工作行为在其总体绩效中所占比例较大。 绩效具有多因性、多维性、动态性等特点。多因性是指：存在多方面的因 素影响员工的绩效高低。这些因素主要包括：员工自身的技能、态度，其中技 能是指员工工作技巧与能力水平，它取决于个人的天赋、智力、经历、教育等 特点。态度的好坏取决于两方面，一方面是素质、理念等内因，另一方面是激 励、环境、机会等外因。素质、理念取决于员工个人的需要结构、个性、感知、 与价值观等特点。激励与环境等外部因素包括企业内部的客观条件，如激励机 制、劳动环境、任务性质、上级的领导作风，工资福利、企业文化等，还有企 业外部的社会政治、经济等环境。机会指某员工得到某一工作岗位的机会或承 担某一工作任务的机会，对员工来讲，组织机会是偶然性的不可控的因素，它 会影响员工的公平感与工作满意度。以上这些影响因素之间的联系，如下图所 刁r ： 5 m i c h a e la 丌n s t r o “ga n d 柚g e l ab a r o n l ，p e m r m a l l c em 柚a g e m e n t ，t l l ec m m w e l l p r e s s ，l o n d o n ，1 9 9 8 ，p 1 5 6m i c h a e l a r m s t r o “ga l l d 柚g e l ab a r o n l ，p e r f o r m a f l c em 柚a g e m e n t ，t 1 1 ec m m w e l ip r e s s ，l o n d o n ，1 9 9 8 ，p 1 6 9 内部因素+ 工作态度_ 外部因素 ff 素质与理念工作绩效机会环境与激励 f 工作技能 绩效的多维性是指：要从多个方面对员工的绩效进行分析评价。通常要综 合任务目标绩效、周边绩效以及管理绩效三个方面的情况，应用各种软、硬指 标，得出最终的评价结果。绩效的动态性是指：影响员工绩效的因素不是静止 不变的，而是处于不变化之中，所以员工的绩效会随着时间变化发生动态变化。 “绩效管理”的概念出现在2 0 世纪7 0 年代后期，随着企业对人力资源管 理理论及实践的重视，到2 0 世纪8 0 年代后期，绩效管理已经成为被广泛认可 的人力资源管理工作中一部分。人力资源管理是提高企业竞争力的核心工作， 而绩效管理是人力资源管理的核心工作。 所谓绩效管理是为了达成组织目标，通过持续的信息沟通过程形成组织预 期的产出，并推动组织中的团队与个人做出有利于组织目标实现的行为，保证 个人的工作活动、结果与组织战略目标保持一致的过程。概括的说，绩效管理 是帮助员工完成他们工作的管理手段7 。绩效管理的目的是提高员工及组织的工 作绩效，促进绩效发展。有效的绩效管理对员工、管理者、企业都有很大帮助， 作为员工，通过绩效管理可以了解应该做什么、为什么要这样做、如何做和在 工作中拥有的权限，还可以接受相应的工作技能培训；作为管理者，明确了员 工的职责，并赋予员工必备的资源和必要的权限，使员工可以按计划有条不紊 的工作，管理者自身不必再为繁琐的同常事务耗费时间和精力；一个企业，通 过绩效管理可以提高效率，绩效考核结果还能为员工的晋升、降职、调职、和 离职提供依据8 。 二、绩效管理的重要意义 ( 一) 绩效管理是人力资源管理1 作的核心 人力资源日常管理程序包括岗位设计、招聘、人员开发、绩效管理、薪酬 7 侯坤绩效管理制度设计北京：中国工人出版社2 0 0 4 ，第3 7 页 8 侯坤绩效管理制度设计北京：中国工人出版社，2 0 0 4 ，第1 6 页 1 0 设计等，这些职能之间相互联系，在人力资源管理体系中，绩效管理可视为“组 织发动机”，这台“发动机”如果减速或停滞，将会造成组织效率的低下和机制 的僵化。科学的绩效评估使企业成为一套能够有条不紊地运行的机械操作系统， 故障的发生能马上通过考评结果反馈出来，并能自动、迅速地确定其问题所在， 进而寻找有效的方法将其排除9 。” 绩效管理的最终目标是不断提高员工的能力与绩效水平，确保组织战略目 标的实现，提高企业整体绩效，从而提高企业的生产力与竞争力。因此绩效在 人力资源管理系统中占据核心地位。绩效管理通过与人力资源管理的其他环节 密切配合，共同作用，对员工的行为进行引导。 人力资源管理的其他环节有的需要依靠绩效管理提供的信息来实施，有的 是衡量绩效管理有效性的参数，它们都与绩效管理有着紧密的联系。首先，进 行工作分析，编写职务说明书，是人力资源管理的一项基本工作，也是实施绩 效管理的基本条件，通过工作分析可以明确每一部门与岗位的具体工作职责， 离开了工作分析就无法对组织目标进行有效分解，也就无法进行绩效计划的制 定。其次，绩效考核的结果是进行薪资管理、奖惩、人事调整、员工培训与开 发、员工职业生涯管理等工作的基础，员工的薪资、奖惩需要以绩效考核结果 为依据：员工升迁要考虑员工在现有工作岗位上的绩效水平以及潜力；员工培 训要参照绩效考核结果确定培训对象及培训内容，并且，日后员工的工作绩效 也可以体现培训的效果。而且绩效考核标准可以作为招募和甄选员工的一个依 据。可见人力资源管理的其他环节都与绩效管理有着千丝万缕的联系，绩效管 理是人力资源管理的核心工作。绩效管理能否发挥应有的作用，在很大程度上 取决于绩效管理系统是否与人力资源管理的其他系统之间实现了有效的对接。 ( 二) 绩效管理对组织战略执行的作用 没有长期规划的盲目发展已不适合现在的企业，为了保证企业的长远发展， 企业家们开始注重构思本企业的发展战略，但很多西部中小企业在精心设计了 具有适应性和可行性的发展战略后，企业发展却并末达到预期，甚至与原先设 计的战略有些南辕北辙。究其原因，主要因为某些中小企业虽然重视了战略的 设计与制定，却疏忽了有效地执行，或者是企业本身的战略执行能力与设计战 9 侯坤绩效管理制度设计，中国工人出版社，2 0 0 4 ，第3 4 页 1 l 略所需的能力还有差距。战略必须要通过人去执行、贯彻、才能实现，所以一 个战略的成功与否在很大程度上依赖于它被执行的水平和力度，而绩效管理就 是要确保企业战略目标分解贯彻到每个员工，并引导员工将个人行为与总体战 略联系起来。绩效管理与组织战略之间联系的必要性越来越被企业所认识1 0 。 在企业管理过程中，企业的总体战略目标要分解为各部门和团队的业务目 标，每个部门和团队的业务目标又要落实为各岗位上员工的具体工作目标，只 有员工实现了自己的岗位工作目标，部门和团队的业务目标才能得以实现，各 部门和团队业务目标的实现又是组织战略实现的保证，因此，如何引导员工的 行为，激发每一个员工和团队的积极性和创造性，持续地提高他们的绩效水平， 是组织战略取得成功的关键，绩效管理为组织战略的执行和实现提供保障。 ( 三) 管理者和员工员工绩效管理系统的受益者 员工绩效管理是管理者日常管理工作的好帮手。许多管理者既不善于向员 工明确其所要从事的工作具体内容，拥有的权利和义务以及工作完成的标准， 也无法坦诚地，客观的，公正的评价员工的工作表现和工作完成情况。员工们 常会抱怨说他们的管理者仅仅通过职权来实现其意愿，这必将对彼此的信任造 成不良影响，一位总经理反映说，他发现许多精力通过绩效评估来贿赂员工， 比如：我给你评一个高分，这样你就可以获得高额奖金，但以后你必须听我的。 人们反复的指出：许多员工离职的原因在于不当的管理以及与经理之间的不良 关系。作为一名优秀的管理者，应当起到辅导员，教练，师长的作用，而不再 是以往的督导人员的角色，来管理团队，他们被期望通过介绍，指导，建议， 等各种手段来帮助员工改进绩效。绩效管理系统克服了绩效评估存在的很多不 足，为管理者提供了一套有效的工具和全新的管理理念，通过绩效管理系统的 运行可以持续提高管理者管理水平。 员工也是员工绩效管理的受益者。当企业和管理者从员工绩效管理中得到 益处的同时，作为企业一分子的员工也同时成为受益者。当企业从绩效管理受 益，企业的收益就会提高，企业的利润和员工的收益就会提高；当管理者的水 平提高，员工就能得到更多的帮助和辅导，管理者和被管理者的关系就会更加 融洽，双方的工作也必将更加顺利。 o 雷蒙德人力资源管理：赢得竞争优势( 第三版) 北京：中国人民大学山版社，2 0 0 l ，第3 4 5 页 1 2 另外，员工绩效管理对员工而言，其最大的益处还在于绩效管理是员工感 受到工作对于他们不仅仅是一份工资。员工们也不仅仅是一群被动的受管理者， 而是一群目标明确，训练有素，受上级支持，被授权并允许参与整个管理过程 的合作伙伴。在这个过程中，企业，管理者和员工共同努力，共享成败，员工 从中感受到尊重和事业的发展，其潜能可以得到最大程度的发挥，感受到最大 的快乐。 第三节绩效管理工作的指导方针和方法 绩效管理不是一个管理结点，而是一个管理过程，需要采用系统的方式进 行管理和控制。本节中，我将采用全面质量管理的理论和方法来指导员工绩效 管理系统的建立。 一、全面质量管理理论建立员工绩效管理系统的指导方针。 全面质量管理是近代流行的一种质量管理的思想。质量管理的定义可以被 描述为：在高层管理者的领导与参与下，通过全体员工的努力，上下一心，群 策群力，以具竞争力的成本，提供高品质且不断改进的产品和服务，在客户中 建立优质且物有所值的良好声誉。全面质量管理的精髓可以总结为：卓越领导， 持续改进和全员参与。 全面质量管理的理论精髓体现在它的八项原则上： 口 以顾客为中心：组织依赖顾客而生存。因此，组织应了解顾客当前的 和今后的需求，满足顾客要求并尽力超越顾客的期望。 口 领导作用：领导者应建立协调一致的目标，方向和内部环境，创造一 种是全体员工参与实现组织目标的环境。 口 全员参与：各层次人员是一个组织的基础，全员的充分参与可是他们 的能力得以发挥，使组织最大获利。 口 过程方法：当相关的资源和活动作为一种过程加以管理时，就会更有 效地实现理想的结果。 口 系统管理：针对设定的目标，通过识别，理解和管理有相互联的过程 组成的系统，可以提高组织的有效性和效率。 口 持续改进：持续改进是组织的永恒目标。 口 基于事实的决策：有效的决策基于合乎逻辑和直观的数据与信息分析。 口 与供方互利的关系：组织与供方互利的关系将增强双方创造价值的能 力。 本文所设计的员工绩效管理系统以上述原则作为理论基础。全面质量管理 理论无论在理论上还是在实践上都对员工绩效管理有着巨大和现实的指导意 义，具体可以从以下几个方面来看： 全面质量管理是一种管理思想，一种管理哲学，它适用于任何一种有类似 要求的管理活动。按照全面质量管理理论对质量一词的解释，组织内每一位员 工工作质量的好坏都对组织的最终产品质量有影响，因此，如何提高组织内员 工的工作质量是全面质量管理所研究的范畴。全面质量管理强调的是员工的工 作质量，通过采用各种方法调动员工的参与热情，达到提高员工工作质量的目 的。事实上，员工的工作质量可以说是员工的绩效。因此，员工绩效管理也在 全面质量管理的范围内。 全面质量管理强调的是领导作用，持续改进和全员参与。这对员工的绩效 管理有很强的指导意义。当领导和员工的都积极参与员工绩效管理工作，那末 管理的效果和效率肯定是非常好的。同时，如果所设计的员工绩效管理具有不 断改进的功能，这个管理系统必定具有强大的生命力。 全面质量管理理论的发展过程是和时代共同发展的，他所提倡的过程方法 和系统管理的观点是现代管理的重要观点，这对我们设计员工绩效管理系统具 有非常现实的指导意义。 二、p d c a 循环建立员工绩效管理系统的指导方法 全面质量管理提倡的一个基本分析问题和解决问题的原则就是一切按照 p d c a 流程办事。所谓p d c a 工作循环就是按照计划、执行、检查和总结处理 廖小青，何家汉员工绩效管理系统的设计和实施，华南理工大学出版社2 0 0 2 ，第6 4 贞 1 4 这样四个阶段的顺序不断循环地进行管理工作，具体如下 p ：策划阶段。 分析现状，找出问题； 找出造成问题的原因： 找出其中的主要原因； 针对主要原因，制定措施。 d ：执行阶段。 按照措施执行 c ：检查执行阶段 检查执行情况 a ：处理和提高阶段 对检查结果进行改善处理； 对不能在本次循环中处理的，转入下一循环阶段处理。 p d c a 循环具有以下特征：一个不断前进上升的循环系统。每转一圈，就 能提高一部。这就有如登楼梯，转一圈，就上了一层，实现了一个目标，管理 水平也就提高了一步，下一个循环则可以从一个更高的起点起步。1 2 员工绩效管理系统的构想： 遵循p d c a 流程要求，我将员工绩效管理系统设计成四个阶段的循环，每 一个步骤都鼓励员工积极参与，各阶段的工作互相关联，互相支持，使得整个 员工绩效管理过程能够激发员工的工作积极性，绩效水平处于不断提高，持续 改进的状念下，具体流程如下图： ”廖小青，何家汉员工绩效管理系统的设计和实施北京：华南理工大学出版社，2 0 0 2 ，第7 3 页 1 5 p 阶段：绩效管理的准备和计划 阶段 对管理者进行有关绩效管理的培 训 对员工进行有关绩效管理的培训 制定续效计划，签订绩效台约 d 阶段：绩效计划