绩效考核_现代人力资源绩效管理理念

HR绩效管理培训课程,管理是获取和利用各种资源，把它们转化为成果。,衡量管理水平的唯一标准是它的结果。无视结果或没有结果，就等于没有管理，更谈不上管理的优化。,（一）、编写工作说明书及工作服务程序（二）、人员计划与招聘（三）、员工的面试与遴选,（四）、上岗引导与培训（五）、工作绩效评价（六）、薪酬方案的制定,现代人力资源管理大纲,（一）工作说明书,一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，并需要由特定的人来承担。工作说明书就是一个回答下面两个问题的过程：（1）确定工作的任务是什么？（2）应当聘用什么样的人来承担该项工作？,定义,疾病分析与工作分析的相同点,正常人体应具备各项标准值合格员工需达到岗位职责要求判断就诊者身体是否健康评估员工是否达到岗位要求不健康者制定治疗计划不合格者制定工作改进计划,1,2,3,工作说明书所获得的信息的应用,工作分析,工作分析与工作规范,培训要求,工作评价以及工资和奖金决定（报酬）,招募与甄选决策,工作绩效评价,确保工作内容落实到人头,收集编写工作说明书信息的方法,谁来搜集工作说明书信息及编写？实际承担人员直接主管人力资源管理部门人员基本技术：,访谈法直接观察法,问卷法现场工作日记,绩效管理,人力资源管理与开发,一、绩效管理理念,绩效是组织在竞争中生存、发展的关键。绩效是人力资源管理追求的目标，绩效管理是HR经理整合组织人力资源管理的有效手段和方式。绩效管理涉及到人力资源管理的各个方面，包含了大量的管理技巧，组织的人力资源管理所最终要致力的就是提高组织员工的绩效水平和组织管理员工绩效的能力。组织管理层必须认真研究绩效管理，努力推动绩效管理在组织中实施，有效利用绩效管理整合组织人力资源管理的方法、手段和水平，从而提升组织的核心竞争力。,组织人力资源战略管理系统要点,四大机制,六大系统,最高境界,牵引机制激励机制约束机制竞争淘汰机制,基于战略目标的人力资源规划系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于KPI指标的绩效考核系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于职业生涯的培训开发系统,文化管理,三个原则,目标性沟通和参与系统性,一个核心价值评价、价值分配（绩效与薪酬）,组织人力资源价值链图,绩效管理的目标建立高绩效的工作系统,绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将组织的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。,绩效管理系统,组织人力资源管理,高绩效的工作系统,关键成功要素驱动力,战略导向的绩效管理系统运行模块,组织关键成功要素驱动力,目标协调,绩效文化,个人发展,有效沟通,绩效计划(Plan),绩效实施（Do）,绩效考评C(Check),绩效奖惩A(Action),基于目标管理思想的经营计划系统,有效的绩效考核标准系统,基于绩效考评结果的员工发展系统,基于绩效考评结果的薪酬激励系统,严密科学的素质模型与任职资格系统,及时的绩效反馈与改进系统,四大支柱,制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与组织其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,案例：为某公司制定的绩效考核体系,XXX工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度一、员工绩效考核的目的使上级能及时对部下所担当职务的能力及能力的发挥程度进行分析，作出正确评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、岗位异动、职务变更、培训等人事决策等提供依据。二、本制度中使用的专用术语如下：绩效考核为实现第一条规定之目的，以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。被考核者即被评估人，指总经理以外需要接受绩效考核的所有员工。考核者即评估人，指对被评估人进行绩效考核的人员，如部门主管、部门经理、人力资源考核工作的执行人员、总经理。考核执行机构负责人力资源考核有关事务的机构。,XXX工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度三、为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者需遵循之基本原则如下：绩效考核关系到考核者、被考核者以及公司整体利益。管理层级员工自身是考核者，亦是被考核者，其考核他人的结果直接体现出该管理者素养、能力和公平公正程度。被考核者期望自己工作被得到上级和公司的肯定及承认，考核者必须根据日常业务工作中的观察和记录如实作出有理有据之评价。被考核者期望得到公平公正之考核结果，考核者必须消除对被考核者的个人好恶感、同情心等偏见，排除对上对下的各种顾虑，依照综合指标和标准进行定量和定性之评价。不对考核期外、职务工作外的事实和行为进行评价。公司对考核者充分信赖，考核者应依照自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。本制度适用于总经理以下（不含总经理）级所有员工。,案例：为某公司制定的绩效考核制度部分,XXX工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度四、本公司绩效考核的分类试用期转正考核年度绩效考核临时/特殊绩效考核（包括个人或团队）五、本公司各类绩效考核时间安排如下：（一）年度绩效考核年中绩考时间：本年度6月1日-30日，公司根据考核结果对全体员工给予相应奖惩、调职、调薪等。年末绩考时间：本年度12月1日-30日，公司根据考核结果对全体员工给予相应奖惩、调职、调薪等。年度绩效考核是针对被考核者上半年度/全年内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标、工作业绩及效果、综合能力、奖惩记录等情况给予评价，并统计、汇总，得出被考核者本年度绩效考核的最终结果。,案例：为某公司制定的绩效考核制度部分,入职未达三个月以上/年（不含三个月）者，对其进行转正考核即可，而不再列入年度绩考的被考核者范围内。在原有职务上已符合时限但由于职务异动而致使在新岗位上未满三个月者除外。（二）临时/特殊绩效考核（包括个人或团队）公司根据实际需要不定期对全体或部分员工，或团队进行绩效考核，并根据考核结果给予该员工或团队奖惩。另注：各部门各类绩效考核具体时间安排由人力资源部负责统一组织和通知。六、绩效考核的程序1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门经理、人力资源部人员共同参与。2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由人力资源部仅派员监核、记录，力求公正有序。3、人力资源部依照部门分别统计填写“员工绩效考核汇总表（试用期/年度/临时）”，经总经理审核后，填写“员工绩考结果通知单”送达各部门经理处，由各部门经理将通知单送达员工本人。,案例：为某公司制定的绩效考核制度部分,XXX工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度,七、绩效考核的评级、调薪、奖惩标准1)依据年度绩考结果的不同等级，将员工基本工资（即底薪）增加或降低相应比例，从而达到奖优罚劣、鞭策激励之效果，具体标准如下：2)绩考结果的总评分数将四舍五入后取整数。,案例：为某公司制定的绩效考核体系,XXX工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度,案例：为某公司制定的绩效考核体系,XXX工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度,八、人力资源部将员工绩效考核期间内所有奖惩记录汇总评分，评分标准如下：本年度无任何惩处记录，得55分。奖励：通报表扬3分/次；记功：4分/次；记大功：5分/次；特别重大贡献9分/次；惩戒：警告1分/次；记过3分/次；大过9分/次；人力资源部评分=（无惩处得分55分+奖励分惩戒分）20%九、年度绩考总体得分计算公式如下：如被考核者有直接上级，部门内部评分=（自评分20%+直属上级评分50%+部门经理评分30%）职级权重80%如被考核者没有部门主管，则由部门经理直接为其考核，部门内部评分=（自评分20%+部门经理评分80%）职级权重80%年度总得分=部门内部评分人力资源部评分,十、绩效考核附则1、本制度由人力资源部制定并负责解释，如有未尽事宜另行补充、变更。2、本制度报总经理批准后实行，如修改时亦同。3、本制度实施后，凡既有类似之规章制度自行废止，与本制度有抵触者以本制度为准。4、本制度自颁布之日起实施。5、绩效考核得分案例案例情况:一个主管级以下的员工,在评估期内无任何惩处记录,所以其“A.员工绩效评估”部分的得分情况如下:A：该员工由直属上级和部门经理为其考核（右图）B：该员工没有部门主管，则由部门经理直接为其考核,案例：为某公司制定的绩效考核体系,XXX工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度,（续例）绩考制度执行考核排期表,什么是规章制度？,规章或条例是必须遵守的，没有任何讨价还价的余地。,四大机制,压力,拉力,控制力,推动力,四大机制,一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助组织完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：组织的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。,四大机制,二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,四大机制,三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合组织的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是组织以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则,四大机制,四、竞争与淘汰机制组织不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对组织人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。组织的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度),三个原则,系统性,沟通和参与,目标性,绩效管理原则之一：目标管理思想,设置绩效目标的原则：其一，导向原则：管理层应依据组织的总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则：S（Specific）M（Measurable）A（Actionable）R（Relevant）T（Time-bounded）其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成相互之间的绩效承诺。,上级考评,被考评者（自我考评）,客户考评,下级考评,同级考评,绩效管理原则之二：沟通和参与,绩效管理原则之三：系统性（平衡记分卡的思想）,为解决传统的以财务指标为主的绩效管理体系的不足，哈佛大学教授罗伯特-卡普兰与复兴全球战略集团总裁戴维-诺顿合作发明了一种全新的绩效管理工具平衡计分卡，平衡计分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。,绩效指标建立原则之三：平衡记分卡的思想,内部运营策略目标,学习与发展目标,战略获取更多的发展机会和人才,客户策略目标,财务的策略目标,绩效指标建立原则之三：平衡记分卡的思想,绩效管理的最高境界文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立组织与员工的劳动契约关系，通过组织文化和价值观的输导建立组织与员工的心理契约.文化使组织与员工达成共识，从而协调组织对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，形成使个人与组织同步成长的绩效文化。,是一种综合的战略管理。,什么是组织文化？,二、绩效管理实践系统构建,理论的理解固然重要，但绩效管理的实践才是组织管理者必须做的事情，所以，下面结合绩效管理的理论谈谈绩效管理的实施。绩效管理实践的关键：一）高层管理者的支持二）制定完善的实施计划三）广泛的宣传四）培训直线经理五）做职务分析六）出台相应的绩效配套政策,11、您了解公司目前的战略目标吗？A非常了解B了解C不太了解D不知道,（三）目标和绩效管理方面的相关数据,对浙江某工具实业公司的调研数据,12、您认为公司绩效考核实施的效果好吗？A非常好B比较好C不太好D差,（三）目标和绩效管理方面的相关数据,对浙江某工具实业公司的调研数据,41,绩效管理为什么做不好,知人者智，自知者明。胜人者力，自胜者强。,老子.道德经,您是那一类人？,是：1分；否：0分,自我管理,自我管理的重要性,内因,外因,80%,20%,成功的关键自己的态度！,成功！,自我管理的方向（KASH）,专业知识（K）,熟练技巧（S）,工作态度（A）,良好习惯（H）,自我管理,专业知识（KNOWLEDGE）,基层医疗卫生工作的使命基层医疗卫生工作的意义与功能基层医疗卫生工作的内容和特色基层医疗卫生工作有关法令、规章制度医疗卫生服务工作流程病患需求的变化及发展趋势行业信息其它（社会科学常识、生活常识等）,工作态度（ATTITUDE）,充满热情，全心投入礼貌谦逊追求上进有计划性遵守规章制度注重仪表,熟练技巧（SKILL）,寻找问题原因的技巧推销思想观念的技巧工作计划及做记录的技巧促成方案与实施技巧服务技巧,良好习惯（HABIT）,合理分配并控制时间的习惯控制行动的习惯充实专业能力的习惯工作计划性与记录的习惯自我检查总结的习惯定期服务患者的习惯,自我管理的方法,心态管理目标管理时间管理活动管理健康管理财务管理,许多组织存在这样的症状：,经营计划没有依据或者不知怎样操作；目标任务定下来,发现有些岗位成员难以胜任,想短时间内培养人才,却苦于找不到方法；有了考核体系,可是指标难以量化,绩效考核难以坚持到底；过分强调绩效管理手段,忽视目标;绩效管理与激励机制脱节,成员任务完成好与坏没有好的快乐和坏的痛苦;绩效管理不能贯穿产品研发、销售、服务等环节，部门协调成为最大内耗；,53,原因：绩效管理实践水平低,根源是什么,绩效管理的理念不对头，方法不对路！体系不健全，运作不科学！,54,？,那么，什么是科学的做法呢？,绩效管理是追求过程，而不仅仅是结果；组织的经营计划、运营流程的优化与员工发展紧紧围绕绩效管理；,55,顺利实现集团组织变革，实现经营目标稳步增长，成功降低经营风险，提升集团的组织运营能力是XXX公司2006年的四大战略发展目标，对其进行关键成功要素分解,实现经营目标的稳步增长,销售收入的稳定增长投资收益的稳定实现利润的稳定增长成本费用的有效控制新的业务方向的开拓原有业务深挖加强管理投资项目清理原有不良投资发展公共关系与客户关系，提升品牌,实现公司的组织变革,完成组织结构调整和岗位优化建立有效的风险控制和财务管理体系建立公开公平的绩效管理体系建立完善的员工发展体系建立高效的信息管理系统,成功降低经营风险,XXX公司2006年总体目标,提升组织运营能力,降低市场信息风险提高项目决策的准确性有效的控制实施风险加强对经济纠纷的处理能力提升资信水平加强财务控制体系,加强战略规划功能提高人力资源规划和管理能力加强财务部门的财务管理能力保证信息管理系统的有效使用准确全面的完成审计工作保证高效的行政服务创造和维护有凝聚力的组织文化,综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标,将“实现公司的组织变革”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度,说明：项目考核指标是一次性考核指标，以上每个项目的完成时间根据公司制定的年度工作计划确定，同时确定应当达到的质量标准；该项目的完成情况只计入当期的考核指标，考核可以在项目完成时进行，也可以在考核期末进行,综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标,将“实现经营目标的稳步增长”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度,综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标,将“成功降低经营风险”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度,综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标,将“提升组织运营能力”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度,综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标,将各部门可能的关键业绩目标再根据重要性、可衡量性和可控性、考核频度等标准进行选择,以五分制对各目标评分，关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标，如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标考核频度：考核频度分为“项目”、“半年”和“年度”项目：该频度的指标考核内容是一次性事件，按照该任务完成的时间确定指标考核的时期半年：该频度的指标是常规考核指标，每个考核期都应当进行考核年度：该频度的指标每年只考核一次，一般在年终进行,综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标,在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到工程事业部并进行了初步筛选,工程事业部可能的关键业绩目标及初步筛选,综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标,在初步筛选的基础上，对工程事业部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2006年工程事业部的关键业绩目标（建议）,综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标,在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到进出口事业部并进行了初步筛选,进出口事业部可能的关键业绩目标及初步筛选,综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标,在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到计财部并进行了初步筛选,计财部可能的关键业绩目标及初步筛选,综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标,在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到总经理工作部并进行了初步筛选,总经理工作部可能的关键业绩目标及初步筛选,综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标,在初步筛选的基础上，对总经理工作部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2006年总经理工作部的关键业绩目标（建议）,综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标,战略发展部可能的关键业绩目标及初步筛选,综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标,人力资源部可能的关键业绩目标及初步筛选,综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标,通过和人力资源部经理的沟通，删除了三项不重要的考核指标，对两个重要指标进行进一步分解和调整，得到基本可行的关键业绩指标,保留的考核指标,培训体系建立工作完成进度出国手续办理工作投诉率,调整的考核指标,职级薪资体系规划工作完成进度关键岗位后备人才储备达标率,部门管理费用/部门弹性管理费用控制率招聘计划流程制定工作完成进度人才选拔机制制定工作完成进度,删除的考核指标,人力资源部门的管理费用占公司总体成本的比例很小，弹性不大，过去几年基本没有变动，没有控制的必要招聘计划流程和人才选拔机制的制定工作量较小，复杂程度较低，可纳入部门基本工作，而且设计考核权重很低，为突出工作重点也可不予考核职级薪资体系的规划工作量较大，是关键业绩指标体系实施的前提，建议分解为定编定岗和岗位职责的确定、职级薪资体系规划两个考核指标关键岗位后备人才储备达标率需要以关键岗位的确定和人员能力评估为前提，该项工作可以在岗位职责确定之后进行，预计最快下半年才可能开始着手后备人才储备。建议将该指标调整为关键岗位人才储备情况调查和人才储备计划的制定,删除和调整的原因,综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标,通过人力资源部经理和其上级主管的沟通，进一步落实了考核指标和权重，并确定了业绩标准,综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标,当然，科学的绩效管理指标体系需要有良好的管理基础和设计程序,（例）XXX公司KPI考评体系设计是按以下结构展开的：XXX公司绩效管理体系设计思路绩效管理体系有效实施的前提和条件KPI关键业绩指标的设计实施步骤2006年XXX公司关键业绩指标选择,综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标,因此，我们可以这么来总结,没有考核评价，就等于没有管理。绩效管理的失败，就等于经营管理的失败。,73,74,操作模块：经营计划系统,步骤1：将组织的年度目标任务按产品别、地区别、部门别、月度别，四个维度进行分解；步骤2：与相关高层人员签订绩效合同，包括经营副总、生产副总、供应副总、销售副总,75,要点：,年度目标任务的提出是根据组织长期策略，以及过往经营业绩上综合提出来的；业绩合同的签订要层层落实，并且公示。,76,77,自上而下：分解初定目标,自下而上：确定目标，提出行动方案,上下级之间保持与上级的战略一致性的重要手段,行动方案中体现切实可行的预算,78,年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密协作，严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及时性调整。,年度经营大纲制订会,月计划平衡会,日常计划调整,诠释,诠释,目的：制订年度经营大纲主要依据：公司中长期规划部门/人员：以首席运营官为核心，所有副总、部门负责人必须参与方式：正式会议，持续时间控制在半个月左右,目的：制订月综合计划主要依据：年度经营大纲和市场需求预测部门/人员：以组织发展部总计划为核心，相关部门计划负责人必须参与，鼓励部门负责人参与方式：正式会议，持续时间一天左右,目的：进行日常计划的实际调整主要依据：实际业务需求部门/人员：组织发展部总计划及相关部门计划负责人方式：马上就需调整的计划进行沟通，根据需要采用电话、传真或面谈方式,组织发展部,79,举例综合管理部主任业绩管理合同,80,经营计划实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程!,我们可以这么认为:,81,操作模块：岗位素质模型与任职资格系统,步骤1：每个岗位都从不同职能角度履行公司赋予的使命，就是完成总任务，因此每个人需建立起素质中各要素的组合状态，并评估每个人的素质模型中的要素得分；步骤2：明确完成目标任务中的任职资格。,82,要点：,用绩效评价委员会的方式来选定素质项目，用要素计点法来评定每人得分；用工作说明书的建立来判断每项事情需要什么样的资格来做；形成XX组织岗位素质模型评价系统及XX组织岗位工作描述系统,83,很多中小组织没有岗位说明，岗位说明是怎么来的？是用来做什么的？岗位体系是通过工作分析建立起来的一个以组织战略目标和核心利益为导向的绩效系统！岗位说明则是岗位工作绩效管理的基本依据。全面的、科学的工作分析是建立高绩效工作系统的基石！,通过工作分析建立的职位层类（例）,组织人力资源职类、职种的划分,行政人事部,根据公司发展规划和公司总裁意见，主持公司行政事务制度文件和人力管理，监督执行,主持公司员工能力评估，并就分级管辖范围提出奖惩建议，经审定后实施奖惩,负责公司员工招募、考勤、晋升管理，就分级管辖范围实施执行并向下属部门提供支持,负责公司薪资、员工福利政策的拟订，员工关系管理，在分级管理的架构下执行并监督,负责公司培训计划的拟订，并组织实施，进行效果评价和总结，主持中层以上人员考核,负责公司人力资源制度的拟订和监督执行，并主持公司人力资源档案的管理,负责管理公司日常办公物资设备、环境卫生、安全保障等管理和员工绩效评估事务,负责公司办公用车的管理及公司通信、保卫、办公环境、有关社会事务工作,怎么做？,89,能力素质是可以推动战略的实现，以保证人力资源的变革能够与组织愿景、使命及组织目标结合起来。,因此,一个有智慧的组织家对于胜任能力模型会有一种新的认识:,90,91,步骤1：定义岗位考核项目，找出完成任务的最佳策略；步骤2：尽量用量化的方式表述关键业绩（KPI）指标；用行为锚定的方式描述关键行为指标；步骤3：考核方法尽量用公式表示，方便考核者自己计算出得分。,操作模块：考核标准系统,92,备注：计算方式中A表示实际完成数，B表示公司计划中规定的标准。,例：财务经理KPI组成表,（例续）财务经理KPI说明表,95,？,为什么要量化管理,96,好处:,1.数字化信息很容易植入意识中，更方便找出完成任务的最佳策略；,2.可在完成任务过程中用视觉化表述进度,有利于自我管理与自我激励；,3.考核方法可用公式表示，方便考核者自己计算出得分。,97,绩效管理实践的关键环节是绩效考核，建立和实施考核标准是绩效管理的核心和基础。,1、问题的提出（1）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？（2）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？（3）某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？（4）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？,一、什么是绩效考核绩效考核的概念和原则,2、绩效考核的历史沿革（1）初级阶段的绩效管理经验型，以人治为基本特征带有极强的主观性和随意性，维护上司的权威和面子是考核的内在目的，因而其标准也是以上司的好恶来衡量的；（2）科学化的绩效管理,一、什么是绩效考核绩效考核的概念和原则,2、绩效考核的历史沿革（2）科学化的绩效管理以X理论为思想基础，强调理性化、制度化，绩效管理进入量化（数字化），往往忽视精神层面的非理性因素；（3）人性化的绩效管理在制度化的基础上，考虑人的多种因素，技法与心法的结合，体现在考核上是量化考核与模糊考核的融合。,一、什么是绩效考核绩效考核的概念和原则,3、绩效考核在人力资源开发与管理体系中的位置,识才,选才,用才,人才引进,绩效考核,育才,留才,员工培训,激励机制,一、什么是绩效考核绩效考核的概念和原则,4、绩效管理与绩效考核的关系（1）绩效考核不等于绩效管理（2）考核与管理的关系考核检验管理目标是否实现5、考核的三个原则（1）“三公”原则公平、公正、公开（2）“三结合”原则责、权、利（3）“三级考核”原则,一、什么是绩效考核绩效考核的概念和原则,1、绩效考核是组织正常经营运作的必由之路（1）绩效考核是组织管理的基本手段（2）绩效考核是实施奖惩的前提（3）绩效考核是人力资源合理配置的依据2、员工需要绩效考核（1）员工合理的物质利益回报（2）员工精神上的荣誉感、成就感3、绩效考核与组织发展的关系,二、绩效考核的目的和意义,3、绩效考核与组织发展的关系,二、为什么考核目的和意义,组织绩效大幅度提高,组织绩效有所提高,低,高,高,低,组织绩效降低,组织绩效无明显变化,努力方向与组织目标一致性,员工工作努力程度,4、绩效管理中面临的困境不同岗位的考核的标准如何确定？什么是业绩优秀者？创新者与传统标准的冲突如何解决？工作很努力，但业绩不佳，这类员工如何考核？考核期限如何确定？方案设计的很好，但执行起来很困难，怎么办？,二、为什么考核目的和意义,2、考核的人员范围和层次,三、考核什么考核的内容和标准,层次,层级,类别,高层管理,543,中层指导监督,基层操作,432,321,管理,专业,技术,现场管理,现场专业,现场技术,事务,操作,辅助,事务,三、考核什么考核的内容和标准,绩效考核的目的，就是为了避免员工去做公司不想让他做的事情，防患于未然。外企国企民企私企，制定绩效考核标准的出发点基本相同。不同的是什么呢？著名经济学家、哈佛大学博士王一江教授说：国企，更注重政治素质的考察；私企民企更注重单纯的业绩考核；而外企的考核重点则居于两者之间。,3、考核的内容要点（360全方位考核）（）工作业绩效率、效果（正确性、速度、质量）任何考核最终都要以业绩为最重要内容其一体现在基本职责的履行程度其二体现在考核期制定的目标任务计划完成的程度、质量、速度,三、考核什么考核的内容和标准,3、考核的内容要点（360全方位考核）（）工作态度态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有义、信、勇、谋，纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行协作性：在工作是体现出的团队合作精神积极性：心态、热情投入的程度责任感：体现出思想上对组织高度负责的精神,三、考核什么考核的内容和标准,3、考核的内容要点（360全方位考核）（）工作能力知识、技能、计划、协调、体力即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力创新力、学习力：现代组织对员工的要求领导力：中、高层管理人员的组织管理能力个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼（人格魅力和性格魅力）,三、考核什么考核的内容和标准,3、考核的内容要点（360全方位考核）（）传统的工作能力结构图,三、考核什么考核的内容和标准,体力,工作经验,常识、专业知识,技能和技巧,能力,能力,3、考核的内容要点（4）三者之间的关系工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主观能动性，客观条件是工作开展的基本前提，工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果,三、考核什么考核的内容和标准,工作能力,工作态度,客观条件,工作业绩,4、考核标准的制定（1）量化控制标准生产、销售部门（2）弹性控制标准管理层、职能服务部门（3）制定标准要注意的若干问题：A注意不同职级岗位标准的差异性B制定的标准必须具体、明确C制定的标准应该适度、可衡量D制定的标准有时间限制E制定的标准是可以修改的,三、考核什么考核的内容和标准,小测验：以下哪些表述是明确恰当的？,1厨房的破损度应保持在最小2在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3在1/1前减少当前经营所需的费用4接电话要迅速，必要时要记录电话信息5在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10%7尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元,目标设定窍门,6、考核权重,三、考核什么考核的内容和标准,5、定性与定量考评,定性考评,定量考评,S-特优级,100+10分,A-优秀级,B-良好级,C-合格级,D-不合格级,100-85分,84-75分,74-60分,59-0分,高级管理层,职级层次,工作业绩,工作态度,工作能力,中级管理层,普通员工层,60%,70%,80%,20%,15%,10%,10%,15%,20%,三、考核什么考核的内容和标准,注：考核中效率与效果的关系,目标实现,资源利用,低浪费,高成就,1、考核表格的设计（1）实用性：这是设计考核表格的第一前提（2）简单化：容易操作才具有实用性（3）数字化：尽量量化工作任务、考核标准（4）标准化：相同职级的标准统一、格式统一,四、怎么考核考核的方法和程序,2、常用考核表格（1）工作计划表（2）员工综合考核表一（高级、中级、基层）（3）员工综合考核表二（按系统部门特征设计）（4）年终考核表（高级、中级、基层）（5）各级考核汇总表,四、怎么考核考核的方法和程序,附：制定工作计划表要注意的几点：要明确、量化工作任务的内容要确切标出完成工作的时间要列出执行责任人、相关检查人,四、怎么考核考核的方法和程序,高级管理层,中级管理层,普通员工层,职级层次,适用期限,一年（半年）,半年（季度）,季度（月份）,备注,1、不同组织规模、不同工作性质，其考核时间不一2、特殊部门期限另行确定,3、确定考核的期限,四、怎么考核考核的方法和程序,自我鉴定,直属上司考核,主管领导审核,汇总上报,人事考核部门组织实施,4、考核的一般程序,互动沟通,互动沟通,考核反馈,四、怎么考核考核的方法和程序,5、考核方法种种（1）评级量表法（2）等级择一法（3）普洛夫斯特法（4）混合标准测评法（5）个体排序法（6）配对比较法（7）人物比较法（8）关键事件记录评价法（9）评价中心法,注意：任何方法都是为内容服务的，我们不必照搬照套某一组织的成功方法，而应针对本组织特殊性，实事求是，探索出适合本组织的具可操作性的方法；那种为追求形式的完美而忽视实效性的做法，是大错特错的，我的观点是：实用的才是最好的。,四、怎么考核考核的方法和程序,5、考核方法种种评级量表法是最普遍、最常用的方法，考核者根据量表对工每一个考核项目的表现作出评价和计分关键事件记录评价法通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实适合的方法与考核创新以评级量表法为主，结合关键事件记录评价法制定符合管理现状的考核办法,6、考核的时间安排,高级管理层,中级管理层,普通员工层,职级层次,开始时间,季（月）末2天,执行天数,半年（季）末5天,年末10天,5天,10天,20天,四、怎么考核考核的方法和程序,注：某集团组织考核案例,四、怎么考核考核的方法和程序,7、考核中应注意的几个问题（1）重视思想引导，观念先行（2）坚持原则，维护考核的严肃性（3）合理评价技术层面的作用（4）注意把握量化指标的“度”（5）注意非量化指标的主观性成份（6）防止考核误区,四、怎么考核考核的方法和程序,（6）防止考核误区A过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本）B过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法C过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素D传统的思维定势带来的误区（主观、偏见、光环、从众等）E考核者本身不能以身作则,绩效考核的误区,晕轮效应,趋中趋势,心太软心太硬（宽厚性）（严厉性）,个人偏见/定式,像我,近因效应（近期行为偏见）,政治压力,隐含个人理论,对比误差,指标理解误差,盲点,从众心理,绩效考核误差的根源,不完全,不可靠,正确的评估,A实际绩效,B评估绩效,时间安排,对照效应,主管心境,情境因素,评估者之间不一致,方法不一致,不适当的绩效定义,疲劳,心境,健康,临时的个人因素,五、谁考核谁考核的主体与客体,1、360全员考核每个人既是考核者又是被考核者（1）上对下的考核（80%）体现在经常性的考核工作中（2）平级考评（10%）体现在考核后组织的各种评议会上，其结果有参考意义（分部门评议）（3）下对上的评议（10%）体现为不定期的员工满意度调查,五、谁考核谁考核的主体与客体,2、关于考核的培训无论考核者、被考核者都要参加有关培训3、沟通在考核中的重要作用（1）考核者与被考核者心灵之间的桥梁（2）实现良性考核的途径（3）考核过程的价值（只重结果的弊端）（4）防止衍化为警察与违规者的关系,被称为世界第一CEO的杰克韦尔奇说：管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。,为什么员工表现不尽人意？,？,开始工作之前的原因有：,他们不知道他们不知道他们不知道他们认为他们认为他们认为他们预测到？,开始工作之后的原因有：,他们认为做这项工作对他们没有出现的障碍他们认为其他的事他们认为作了该做的事反而没做这件事却事情做得不好也没有？,问题,无沟通或无效沟通,行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受,后果后果不足以鼓励员工采取预期的行动,技巧员工不知道怎样做,阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事,为什么需要有效沟通,你心里想的100%,你嘴上说的80%,别人听到的60%,别人听懂的40%,别人行动的20%,沟通,漏斗,137,138,操作模块：反馈与改进系统,步骤1：检查月度考核中未完成项目，找出差距，寻找对策；步骤2：提出新阶段计划，预先知道困难，并调整经营策略，重新配置资源。,考核后怎么办考核结果的应用,1、考核结果分析（1）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励越向高层越偏向于长期激励（2）工作态度：从中判断组织凝聚力、员工忠诚度、目前存在的问题、员工个性特征（3）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事调整依据，以使合适的人放在合适的位置上2、考核结果的反馈（公开组织评议会）,140,要点：,绩效面谈就是主管与部属围绕业绩差距检讨执行力状况；用达成目标的可行性方法重新规划阶段性重点工作。,如何进行成功的绩效结果反馈讨论,讨论前确保安静私秘的环境；避免打扰减少物理障碍事先安排计划好，确保双方时间上有保证经理和员工要保持精力充沛及敏锐讨论中与员工建立友好关系设定具体的时间表讨论整个表格上的内容设立新的目标或修改已有的目标总结整体的表现总结以积极的态度结束确保员工理解考核的最后结果并没有其他疑问签字确认并承交表格,142,控制特点,问题,反馈与改进系统是通过6大步骤，来合理地、有效地解决问题,143,解决问题的6步法,P,D,C,A,标准化,144,辅导员工给与反馈表扬批评同理心倾听,绩效管理中，中层经理必备技能,说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。,行为表现反馈频率,积极的反馈正面指导反馈,保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的,真心的及时经常逐渐减少,149,考核后怎么办考核结果的应用,考核结果应用（责、权、利结合的体现）（1）奖惩兑现组织信誉与奖励制度严肃性的集中体现（2）人事调整与内部人才晋升的规定接轨体现“能者上，平者让，庸者下”的思想（3）员工再培训根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接受再培训,151,操作模块：薪酬激励系统,步骤1：建立绩效考评结果与薪酬福利链接机制；步骤2：薪酬计划中实行管理层“宽带可变”与操作层“小步慢跑”；步骤3：全员全面全额“三全”薪酬福利计划；,152,要点：,考核中精细化评价体系能体现每一种分数对应的薪酬系数；管理层年薪中体现业绩目标完成整体状况,并与年度绩效考核挂钩；年度考核以月度考核为依据,辅以总经理加权评估综合计算得出.,考核的结果必须由相应的激励机制来支撑，激励内容可以依不同的奖惩面向而更加多元化。,让员工把注意力放在重要事情上激励员工发挥其最大潜力,薪酬,固定工资,绩效奖金/长期激励,表彰,升降职,机会,种类,制订依据,职位与年资,个人绩效部门绩效公司绩效,绩效排名,绩效排名和工作需要,固定工资是对员工担负特定责任所需技能和时间经验的最低回报,浮动奖