招聘面试_员工招聘培训课件

1,第四章员工招聘,学习重点：招聘目标招聘原则招聘渠道甄选方法录用原则招聘评估,2,第一节招聘概述,一、什么是招聘企业为了发展需要，根据（）和（）的数量与质量要求，从组织内外部挑选符合组织职位所需人才的过程。,3,二、员工招聘要实现哪些目标？,获得企业需要的人员，实现（）；稳定人员，减少不必要的人员流失；改善HR状况；降低HRM成本，提高企业效益；树立良好的企业()。,4,三、员工招聘应遵循的原则,1）2）3）4）5）6）,工作分析,招聘计划p110,测试筛选,体检（背景调查）,甄选录用,HRP,初次面试,计划审批,招聘宣传,初始安置,试用,正式录用,招聘活动效益评价录用人员质量评价,预审、发面试通知,应聘者申请,（）,（）,（）,（）,四员工招聘流程,6,1.内部招聘:,一、员工招聘的来源,工作公告(布告法)员工档案法主管推荐提拔晋升工作调任人员重聘,第二节招聘的渠道与方法,7,2.外部招聘：广告招聘招聘会校园招聘实习推荐自荐猎头公司网上招聘就业服务机构,8,广告媒体的选择,9,AIDA原则：“()()()()”Attention：能引起求职者的注意Interest：能激起求职者的兴趣Desire：能激发求职者的求职愿望Action：能促使并方便求职者付诸求职行动,广告形式与内容设计,10,思考：内部招聘与外部招聘各有何优缺点？,11,思考,某公司为了协调公司各个领域的活动，拟设立一个综合管理部，由该部门负责对整个公司的长远发展方向进行规划和协调，公司总裁王总兼任该部部长。但王总工作繁忙，因此必须设立一个实际上负责全面工作、直接向王总负责的副部长。你认为对于副部长的选聘最好采取何种方法？A由于企业外部人力资源丰富，最好通过外部招聘，这样可以找到最合适的人选。B考虑到该职位的人员应该和王总很好配合，需要熟悉公司情况，如果公司中有可以胜任的人就可以提拔，不必一味求高。C可以先从外部招聘，然后进行培训。D可以先在内部提升，然后送到外面去培训。,12,原则：1）2）3）4）5）,二、人员甄选的原则与常用方法,13,人员甄选的常用方法1.：基本信息讨论：提供一份不真实的简历错了吗？2.：知识的广度与深度，文字表达能力3.：仪表、求职动机、判断能力、沟通能力、应变能力、创新能力、抗压能力结构化面试、半结构化面试与非结构化面压力面试与非压力面试面试中要注意的问题与面试举例,14,面试中要注意的问题:,1、人力资源管理理论与实践知识,2、丰富的人生阅历,3、广博的知识修养和文化底蕴,4、去伪存真的洞察力,5、爱才惜才之心,6、驾驭宏观的能力,7、公正正直、品德高尚,（1）面试主考官应有较高的素质和能力,15,效应效应效应效应效应强调负面信息面谈顺序影响评价,面试考官应当规避的错误,16,4.：心理品质与能力是一种在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出定量评价的方法。举例,17,5.：心理素质、潜在品质和能力将被试安排在一个模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题。通常有三种形式：角色扮演无领导小组讨论公文处理/公文筐测验,18,一、人员录用程序：背景调查、健康检查、签订试用协议、被录用者报到、通知未被录用者原则：综合式补偿性原则淘汰式多元最低限制原则混合式混合原则人员录用须注意的问题：,第三节人员录用与招聘评估,19,二、招聘评估招聘结果的成效评估甄选方法的成效评估,成本效益录用人员数量录用人员质量,招聘成本成本效用招聘收益成本比,信度效度,20,信度(Reliability)甄选手段（工具/方法）的，表明测试结果的、和。要能对同一应聘者的品格、能力等因素做出持续一致的测量，保证公平、公正地对待每位应聘者。效度(Validity)测评结果的与，验证甄选工具和工作绩效之间确实存在相关关系。反映运用某种技术得出的测试结果所能真正衡量被测试对象的程度。,21,世界500强坚决不用的13种人“TheFortune500DeclineThem”,J.T.Hillman(美)美国著名人力资源专家詹姆斯.希尔曼,22,8.只会妒忌的孤猿9.没有知识的小孩10.不重视健康的幽灵11.过于慎重消极的岩石12.摇摆不定的墙头草13.自我设限的家畜,1.没有创意的鹦鹉2.无法与人合作的荒野之狼3.缺乏适应力的恐龙4.浪费金钱的流水5.不愿沟通的贝类6.不注重资讯汇集的白纸7.没有礼貌的海盗,23,案例分析：耐顿公司的招聘,NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。,24,在走出总经理的办公室后，人力资源部经理建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。,25,其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司，为您提供的职位是：充满希望、发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主管生产部和人力资源部两部门协调工作。抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下：,26,姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用。王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料，可录用。从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。,27,在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与建华商谈何人可录用，建华说：两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？建华说：很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。于欣：既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。于是，最后决定录用王智勇。,28,王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望的好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。那么，到底是谁的问题呢？讨论：1.这次招聘效果不好的原因有哪些?2.你认为该如何改进这次招聘活动?,29,一个电话引发的空降,“原戴尔中国总裁符标榜投奔神舟!”2006年6月6日,当这条似真似假的消息传出之后,立即在业界引起了强烈震荡。“吴海军又在借机炒作”、“符标榜此去前途莫测”，一时间各种各样的说法在坊间出现。就这样，吴海军和他的神舟再次被推到了峰尖浪口。两天之后，当飞赴深圳的记者在新天下工业城10楼见到两位当事人之时，一切都得到了证实：符标榜出任神舟电脑总裁。此时此刻，尽管外界各种小道消息已经满天飞，坐在前面的这位新加坡人却异常平静，对于他来说，一切似乎刚刚发生在昨天。,30,（一）一个特殊的问候电话2005年11月，当符标榜走出戴尔中国公司总裁办公室时，曾经权倾一时的他正式从这家富有传奇色彩的跨国企业谢幕，结束了10多年的职业经理人生涯。“那时心情很平静，就是希望好好休息一下。至于下一步会做什么工作，还真的没有好好去想过。”符标榜后来对回忆说。但是符标榜没有想到，在千里之外的深圳，有人已经盯上他了。就在符标榜回到新加坡家里的第二天，接到了一个特殊的问候电话，打来电话的是一个叫做吴海军的人神舟电脑董事长。符标榜颇有些意外。尽管此前担任戴尔中国总裁时跟吴海军有过接触，但仅仅打个照面而已，没有深入的交往。在电话里，对方并没有谈什么具体事情，只是在寒暄之后，邀请符标榜来深圳看看。,31,符标榜是何等精明的人，他立即猜出了对方的意图。不过符标榜同样非常谨慎，没有给出明确答复，只是表示会尽量安排时间到深圳来看一看。符标榜猜对了。此时在电话那头深圳新天下工业城10楼吴海军的办公桌上，摆满了符标榜的个人简历和情况介绍。英国Strathclyde机械工程学士、工商管理硕士这些都不能吸引他，真正让吴海军对此人着迷的是符标榜在任戴尔中国总裁4年时间，将戴尔在中国的销售业绩翻了三倍。“我需要一个合作伙伴一起来做到神舟，而符先生是最好的选择。”六个月之后，吴海军向解释邀请符标榜加盟的原因。公司规模的扩大，业务的增多，使得神舟电脑发展到了一个关键时期。吴海军本人也意识到，引入全新的大企业管理体制势在必行，否则单纯靠自己一己之力已经很难让神舟电脑在未来有所突破。,32,在神舟电脑内部，吴海军是有名的工作狂，事必躬亲，甚至连广告设计这样的事情都要亲自过问。在这样的情况下，吴海军渐渐感到力不从心，迫切需要一位得力盟友来分担。2005年10月当戴尔宣布中国区总裁符标榜正式离职之后，吴海军就敏锐地觉察到机会来了。在一次同部下吃饭的时候，他突然抬头问：“你们觉得符标榜这个人如何？”还没有等周围的人反应过来，他又埋下头继续吃饭。随后吴海军第一时间要来了符标榜的详细资料，对其进行全面研究。研究的结果是，符标榜完全符合神舟电脑的要求，必须把这位新加坡人挖过来。由此就有了文章开头的那个问候电话。2006年年初，吴海军和符标榜又通过几次电话。在电话中，吴海军依然没有把邀请意向挑明。符标榜同样只是和对方探讨国内电脑市场的发展趋势。双方就如同武林高手过招，在一招一式中互相了解了对方的底牌，也对对方有了更清楚的认识。,33,（二）符标榜大吃一惊3月份的深圳之行成为整个事件发展的关键和突破。在经过慎重考虑之后，符标榜亲自从新加坡飞到深圳，参观了神舟电脑总部和新天下工业城。这次参观对符标榜触动很大，作为在电脑制造这个圈子打拼多年的他，确实没有想到神舟电脑的规模会这么大，研发中心和生产线更是让符标榜大吃一惊。“尽管都是竞争对手，不过以前国外电脑制造商的目光都是看准联想。神舟的表现很出乎我的意料。”符标榜事后承认。在参观中，敏锐的符标榜同样觉察出高速发展中的神舟电脑存在的一些问题。在产品方面相当完善，价格战运用得非常纯熟，企业品牌、形象和市场渠道建设方面却存在诸多需要完善的地方。,34,在回新加坡之前，符标榜和吴海军进行了一次深入的谈话。这次吴海军不再含糊，开门见山邀请符标榜加盟神舟电脑。吴海军说得很直接：“创业几年来神舟的确取得很多成绩，但都是苦干、蛮干，今后要做大神舟，必须巧干，我一个人是没有那个能力的，希望符先生能成为我的合伙人，共同来打造神舟电脑。”在符标榜来深圳之前，他的朋友曾经为他担心，认为神舟电脑个人色彩太浓，早会被架空。为了打消符标榜的顾虑，吴海军把话说得非常清楚：“神舟电脑的股份制改革正在进行，神舟不可能一直在我吴海军的独裁统治下面。2008年神舟就将在香港或者美国上市，请符先生来就是让神舟电脑从吴海军时代进入符标榜时代。”符标榜同样表明了自己的立场：“如果加入神舟电脑，权力方面我并不会索取太多，但我肯定要开辟一些新的运营模式。我的经营原则是，一，库存不能太多，最好零库存；二，中间环节减少到最小程度。”,35,（四）吴海军下达“封口令”应该说这次谈话奠定了符标榜加盟神舟电脑的基础。此后几个月，符标榜又来过几次神舟电脑总部。与此同时，他也通过自己的关系圈子对神舟电脑进行深入调查，进一步了解神舟