招聘面试_人员招聘与人事测评

第五章人员招聘与人事测评,本章学习目标,人员招聘的一般程序人员招聘的方法面试的技巧人员测评与人员选拔方法,本章学习内容,招聘概述人员招聘人员选拔与人事测评招聘管理工作,一、招聘概述,招聘的目的招聘的程序招聘的原则,1.招聘的目的,什么是招聘？企业吸引应聘者并从中选拔、录用企业需要的人的过程。目的确保组织获得所需要的合适人才；对高层管理者和技术人才的招聘，为企业带来新的思想和活力；选出与组织价值观一致的人员，降低受雇者的离职率树立企业形象；履行企业的社会义务。,2.招聘的程序,人力资源计划职务说明书,招聘计划时间岗位人数任职资格,招募了解市场发布信息接受申请,选拔初步筛选笔试面试其他测试办法,录用作出决策发出通知,评价程序技能效率,1.招募,2.选拔,3.录用,4.评估,2.招聘的程序,传统的人事招聘人事部门决定性作用用人部门负责接收和安排人员，处于被动地位；现代的人事招聘用人部门决定性作用，直接参与招聘，拥有招聘计划、初选与面试、录用、人员安置和绩效评估等决策权，处于主动地位；人力资源组织和服务作用,招聘过程中用人部门与HR部门的职责分工,二、人员招聘,招聘的途径内部招聘的来源和方法外部招聘的来源和方法,二、人员招聘,招聘的途径内部招聘外部招聘,二、人员招聘,内部招聘的来源和方法来源公开招募、内部提拔、横向调动、岗位轮换、重新雇佣、召回以前的雇员方法查阅档案资料、发布招募广告、管理层指定,二、人员招聘,内部招聘的优点了解全面，准确性高；可鼓舞士气，激励员工进取；应聘者能较快适应岗位；使组织培训得到回报；选择费用低。P109,二、人员招聘,内部招聘的缺点来源局限于企业内部，水平有限；容易造成“近亲繁殖”；可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。,二、人员招聘,外部招聘的优点人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才；新雇员能带来新思想、新方法；可缓和内部竞争者之间的矛盾；人才现成，节省培训投资。,二、人员招聘,外部招聘的缺点不了解企业情况，进入角色慢；对应聘者了解少，可能招错人；内部员工得不到机会，积极性受挫P109,二、人员招聘,外部招聘的来源和方法广告招聘借助中介机构上门招募推荐,二、人员招聘,广告招聘通过报纸、杂志、广播电视、网站等新闻媒体向社会大众传播招聘信息。,二、人员招聘,广告招聘报纸纳杰招聘周刊、智联招聘周刊网站（前程无忧）（中华英才网）（智联招聘）企业主页招聘广告,二、人员招聘,二、人员招聘,二、人员招聘,二、人员招聘,外部招聘的来源和方法广告招聘借助中介机构上门招募推荐,二、人员招聘,中介机构猎头公司人才交流中心职业介绍所劳动力就业服务中心,二、人员招聘,猎头公司HeadHunter为组织寻找高级人才的服务机构；猎头公司一方面为组织搜寻有经验和特殊才能的高级人才信息，一方面也为各类高级人才寻找合适的工作。供需匹配慎重，成功率较高，收费高。,二、人员招聘,猎头公司的工作流程,需求分析,市场调查,提交访录建议,协议签订,人才寻访和甄选,人才推荐,完成推荐,二、人员招聘,人才交流中心武汉人才市场地址：武汉市江岸区车站路1号武汉人才网www.J中国武汉人才市场旗下的专业性人才网站，是华中地区深具影响力的人力资源服务平台。,二、人员招聘,武汉人才市场1983年武汉市建立了人才交流服务机构；1992年武汉市常设人才市场正式成立；1995年由人事部、湖北省人民政府和武汉市人民政府共同组建了中国武汉人才市场；目前已成为我国中部最大的人才资源集散地之一。,二、人员招聘,外部招聘的来源和方法广告招聘借助中介机构上门招募推荐,二、人员招聘,上门招募企业到学校或人才交流会上等形式直接进行招聘。如校园招聘会、人才交流会等。,二、人员招聘,校园招聘优点应聘对象集中，容易招到高素质人才；降低企业的招聘费用；扩大企业的知名度；通过设立奖学金、学术活动、文艺活动建立与学校长期的稳定关系；,二、人员招聘,校园招聘缺点招聘受时间限制，一年只能招聘一次，当组织急需人才时，难以满足要求；招聘对象以应届生为主，缺乏工作经验；,二、人员招聘,校园招聘华中科技大学就业信息网武汉大学就业信息网中南民族大学就业信息网如2008华中高校大学生联合招聘会，在华中科技大学西边体育馆举行。,二、人员招聘,人才交流会华中人才交流会洪山体育馆、武昌图书城武汉科技会展中心武汉市洪山区珞瑜路58号武汉国际会展中心中山公园对面,二、人员招聘,外部招聘的来源和方法广告招聘借助中介机构上门招募推荐,二、人员招聘,推荐通过企业的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选；优点：对应聘人员比较了解，减少招聘成本；搜寻人才的范围大大的缩小，录用的准确率较高；顾及介绍人的关系，录用后会努力工作，稳定性较好。缺点：容易形成小团体,三、人员选拔与人事测评,为了全面了解中国企业目前运用人才测评技术的现状及其对测评技术的需求情况，苏永华等于2003年设计并进行了一项调查，涉及企业选拔新员工的途径与方法，对人才测评方法的具体运用等。参与调查的是上海、北京、广州、武汉、青岛等160家企业的中高层管理者，被调查企业全部是中资企业，其中有20%是上市公司。,三、人员选拔与人事测评,企业招聘员工常用的途径与方法,资料来源：张爱卿.人才测评.中国人民大学出版社：14页,三、人员选拔与人事测评,企业招聘中高层管理人员考虑的主要因素,资料来源：张爱卿.人才测评.中国人民大学出版社：14页,三、人员选拔与人事测评,人员选拔人事测评,三、人员选拔与人事测评,人员选拔人员选拔也叫人员甄选，是指通过一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测未来的工作绩效，从而最终挑选出组织所需要的、恰当职位空缺填补者。,三、人员选拔与人事测评,人事测评测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系作出量值或价值的判断过程，或者直接从表征信息中引发或推断某些素质特征的过程。分为选拔性测评、开发性测评、诊断性测评和考核性测评等。,三、人员选拔与人事测评,人事测评方法简历和申请表的筛选笔试情景模拟评价中心面试心理测验体检背景调查,三、人员选拔与人事测评,1.初步筛选初步筛选通常包括评价简历和工作申请表。目的透过申请表和简历的表面现象分析求职者的资历和任职资格是否符合应聘要求;对于不符合应聘要求的应聘者予以剔除，而对于有希望的候选人，可以将先发现的疑问记录下来，以备面试时进一步核实。,三、人员选拔与人事测评,1.初步筛选简历的筛选简历的内容是否完整？（个人信息、受教育的程度、工作经历、工作业绩、性格特征、求职意向等）简历中的个人要求是否符合职位的要求？（重点考察应聘者的专业背景和工作经历）简历是否存在前后矛盾的地方?简历结构是否合理？设计是否美观？,三、人员选拔与人事测评,1.初步筛选申请表的筛选考察求职态度（书写端正）考察工作经历（重点了解应聘者的工作经历中所取得的成绩，担任的职务和运用的知识和技能等，对于频繁变换工作者慎重考虑）考察申请表中一些可疑的地方。P114XX公司申请表,三、人员选拔与人事测评,2.笔试一般知识和能力的测试（社会文化知识、智商、语言理解能力、数字能力、逻辑推理能力、记忆能力等）专业知识和能力测试与应聘岗位相关的知识和能力测试英语水平测试对于英语要求较高的企业性格与兴趣测试,三、人员选拔与人事测评,3.情景模拟测试模拟实际工作情境，要求应聘者参与，并对其表现进行评价的一种测试方法。,三、人员选拔与人事测评,3.情景模拟测试公文筐测试（In-trayTests）无领导小组讨论（LeaderlessGroupDiscussion）,三、人员选拔与人事测评,公文筐测试主要针对管理职位的一种测试方法，模拟管理人员日常进行的公文处理情景。设计出一系列管理者所处真实环境中需要处理的各类文件，如通知、报告、请示、来信等；要求被测试者扮演某一管理人员的角色，并在规定时间内处理来自企业内部上下左右的各类公文材料。,三、人员选拔与人事测评,公文筐测试考查要素计划能力分析既得信息所反映的问题、问题产生的根源，并据此确定工作目标、工作任务、工作方法和工作实施步骤的能力；组织能力按工作任务的重要性和紧急程度安排工作次序，调配人力、物力、财力，合理分工和授权进行相应组织机构调整的能力。预测能力对模拟工作环境中相关的各类因素及总体趋势进行准确判断并预先采取措施的能力。,三、人员选拔与人事测评,公文筐测试考查要素（续）决策能力在解决实际工作问题时策划并选择高质量方案的能力。沟通能力通过书面形式准确表达个人思想和意见的能力。,三、人员选拔与人事测评,无领导小组讨论模拟日常工作中重要的管理沟通的情景；把几个应聘者组成一个小组（一般来说5-7人），给他们一个议题，事先并不指定主持人，让他们在规定的时间内展开讨论以解决这个问题，给出一个决策。评价者的任务就是观察和评估被测评者在讨论中的表现并做出评价。,三、人员选拔与人事测评,无领导小组讨论评价标准被试者参与有效发言次数的多少；被试者能否消除紧张气氛，说明别人，调节争议，并最终使众人达到一致的意见；被试者能否提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同的意见，并支持或肯定别人的意见；被试者能否倾听别人的意见，互相尊重，在别人发言时不强行插嘴；被试者语言表达、分析问题、概括或归纳总结不同方面意见的能力；被试者反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主动性等。,三、人员选拔与人事测评,角色扮演再现组织中真实情景，要求被测评者扮演一定的角色，模拟实际工作情景中的一些活动。评价者根据被测试者在不同角色情景中表现出来的行为进行观察和记录，评价被测试者在模拟情景中的行为表现与组织预期的行为模式和职位要求是否相吻合。,三、人员选拔与人事测评,评价中心技术的形成二次大战期间，美国情报机构向纳粹德国派遣敌后情报员时，使用这种情景模拟方法来物色可靠人选，大获成功；在20世纪50年代，美国电报电报公司率先将该方法由军用转为民用，先后为本企业的422名经理人实施了工作情景模拟测验，重点评估人员的知识、技能、价值观和个人职业追求，也获得了成功。目前这种方法已在世界知名企业如福特、通用电气等公司中广泛应用。P117评价中心示例,三、人员选拔与人事测评,评价中心测试把被测试者组成一个小组，由一组测试人员对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测试结果在多个测试者系统观察的基础上得出。它不是一种具体的方法，而是一种程序，是一种组织选拔管理人员的人事评价技术，运用了多种主、客观人事评价方法。,三、人员选拔与人事测评,评价中心测试的主要手段无领导小组讨论公文筐测试管理游戏案例分析角色扮演实战演习履历分析例：北京大中电器的人才选拔方法,三、人员选拔与人事测评,评价中心优点可靠、动态、现实、客观缺点成本高、有一定的主观程度、实施较为困难。,三、人员选拔与人事测评,5.面试面试的分类面试的规范化面试的技巧影响面试的因素,三、人员选拔与人事测评,面试的分类结构化面试主试人根据设计好的问题和有关细节逐一发问；适用于招聘一般员工、一般管理人员等。P129附表非结构化面试主试人与应试人随意交谈，无固定题目，无限定范围，由主试人观察应试者的知识面、价值观、谈吐风度，判断其表达能力、思维能力、判断能力等。适用于招聘中、高级管理人员。,三、人员选拔与人事测评,面试方式1：1面试、1：N面试、N：1面试连续性面试和一次性面试计算机面试和人工面试,三、人员选拔与人事测评,面试规范化根据工作分析确定工作要求；根据工作分析的结果设计面试中的问题；编制一张包括一系列评价标准的评价表格，要求主试人按具体项目来评价每一个申请者；面试者一般由人力资源部门和用人部门共同组成，要求具备良好的个人品质、专业知识、较强的沟通能力、熟悉相关岗位。,三、人员选拔与人事测评,面试技巧制定一个轻松的气氛（压力面试除外）在面试过程注意应试者的面部表情和目光接触等非语言动作；提问时的技巧避免带有暗示、倾向性或引导性的问题让应聘者举例回答必要时要进行追问,三、人员选拔与人事测评,影响面试的因素首因效应对比效应晕轮效应负面效应其它（面试人员的专业性、雇佣压力等）,三、人员选拔与人事测评,6.心理测验在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为行为的样本，对个人行为进行评价。,三、人员选拔与人事测评,6.心理测验成就测验考察一个人在一般或某一特殊方面的能力，或经过学习或训练后实际能力高低；性向测验考察潜在能力，可能的发展前景；智力测验测试一个人的思维能力、学习能力和适应环境的能力人格测验考察个人气质、能力、动机、兴趣、价值观、态度等能力测验考察应试者某方面的能力。,三、人员选拔与人事测评,7.体检一般委托指定医院进行体检；8.背景调查企业通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证；第三者：应聘者原来的雇主、同事等；方式：电话访谈、要求提供推荐信等。,三、人员选拔与人事测评,企业选拔新员工常用的方法,资料来源：张爱卿.人才测评.中国人民大学出版社：15页,三、人员选拔与人事测评,企业在评价中高级管理人员时使用过的评价中心技术,资料来源：张爱卿.人才测评.中国人民大学出版社：16页,四、录用,录用决策正式录用录用面谈录用人员岗前培训试用期考察,四、录用,1.录用决策一般是由人力资源部门负责实施，由用人部门最终做出录用决策；录用决策是对选拔评价过程中获取的信息进行综合评价，确定每一个候选人的能力特点，并根据预先设计的人员录用标准进行挑选，选择出合适人选。原则：能岗匹配、最合适的是最好的。,四、录用,2.正式录用通知应聘者录用结果发放录用通知书（或辞谢信）录用面谈加深企业对新员工的进一步了解；加深员工对企业的了解,四、录用,3.录用人员岗前培训向新员工介绍工作、工作环境及同事，使其能迅速熟悉业务流程，消除新员工对新工作、新环境及新同事的神秘感，激励新员工的士气。培训内容工作内容、性质、责任、权限和利益、规范等；企业文化、政策和规章制度,四、录用,4.试用期考察通过工作实践了解试录用人员对工作的适应性，也为试录用员工提供进一步了解组织及工作的机会，在此阶段，双方可以双向选择，不受任何契约的影响。5.正式录用试用期考察合格后，正式录用。,五、测评的信度和效度,信度可靠度指测试方法不受随机误差干扰的程度，具有可靠性和一致性。效度在测试中表现出来的能预测未来工作绩效的程度；如果测试时表现好的员工在实际工作中也同样优秀，在测试中表现差的人员在实际工作中效率也