大客户销售的关键时刻行为模式( 讲师版 )课程之2.ppt

客户接触关键时刻行为模式客户接触关键时刻行为模式 (2) 温故知新温故知新 关键时刻行为模式四环节关键时刻行为模式四环节 探索：三段论探索：三段论 3 3 、为客户、为客户著想 著想 - - 什么什么是是企业企业利益利益 - - 什么什么是是个人个人利益利益 4 4 、什么、什么是客戶期望是客戶期望（结果（结果 / / 完整完整 / / 潜在潜在 / / 超越）超越） - - 明显明显的的 - - 潜在潜在的的 5 5 、养成积极倾听、养成积极倾听的的习惯的七个好习惯习惯的七个好习惯 单元二 创造双赢单元二 创造双赢 课程一：为客户着想课程一：为客户着想 课程二：创造双赢课程二：创造双赢 1课程简介课程简介1回顾回顾 2谁扼杀了这个合约谁扼杀了这个合约2提议提议 3无辜的留话者无辜的留话者3不专心倾听的业务副总不专心倾听的业务副总 4探索探索4行动行动 5好心的同事好心的同事5确认确认 6繁忙的业务经理繁忙的业务经理6于事无补的求助热线于事无补的求助热线 7付诸行动付诸行动7付诸行动付诸行动 课程表课程表 课程二：创造双赢 课程二：创造双赢 目标： 在个程束之前，你将可以：这课结 解释何谓“双赢”及“合格”（ Qualifying ） 解释何谓“合适”的行动提议 知道哪些时候不能做出承诺，及如何有礼貌的拒 绝 说明 5C ： 5 个帮助你实现承诺的准则 说明如何确认客户期望被达成 承诺自己去达成“关键时刻” 第一节 回 顾第一节 回 顾 如何实践关键时刻的四个步骤？ 繁忙的客户经理繁忙的客户经理 好意的同事 好意的同事 专业的竞争者专业的竞争者 录像 录像 1 目前为止目前为止 无辜的留话者 无辜的留话者 目前为止目前为止 谁扼杀了合约？谁扼杀了合约？ 第二节 提 议第二节 提 议 本节学习后，你将能够：本节学习后，你将能够： 解释何谓“适当”的行动 解释何谓“完整”、“实际”及“双赢” 根据公司的利益如何做出双赢的提议 依据“双赢”原则评估项目或机会的真实性 指出有哪些情况是太冒险或不适当提议，及如何 礼貌的说“不” 怎样理解“怎样理解“提议提议”？”？ 如何理解关键时刻四步骤中的提议？ 承诺适当的承诺适当的 行动建议行动建议 承诺适当的承诺适当的 行动建议行动建议 录像 录像 3-2 关键时刻行为模式关键时刻行为模式- 提议阶段提议阶段 提议提议 OfferOffer 提 议提 议 提议：即提供适当的行动以达成客户期望。提议：即提供适当的行动以达成客户期望。 什么是 Stephen Cheung 的期望呢？ Stephen Cheung 的期望的期望 （明的显） 1. 提供有关 INTRANET 的下列资讯： 技术面、执行面及使用 者经验 （潜在的） 2. 协助 Stephen 在他同事面前提出有 效的简报 3. 帮助他把此行动计划及时间表的期 望分享给他的同事们 4. 帮助他得到 Mr.Yan 的同意 录像 录像 2-2-1 什么叫做适当什么叫做适当提议提议 OfferOffer 提 议提 议 提供适当的行动以达成客户期望。提供适当的行动以达成客户期望。 “ 适当”意指： 完整 实际 双赢 讨论与回顾讨论与回顾 案例：案例： Nancy Ramon 的提议是否：的提议是否： 完整？ 实际？ 双赢？ 录像 录像 2-2-2 Nancy提出提出 适当的建议适当的建议 重点提示重点提示 如果不是双赢的协议，以后必然带来公司 内部的矛盾，最终带来客户利益的损害。 怎样理解“双赢”？怎样理解“双赢”？ “ 双赢”，就是考虑双方企业利益和个人 利益。 Nancy RamonNancy Ramon 的提议 的提议 这个提议做到了：这个提议做到了： 完整的 实际的 双赢的 “ 双赢”意即：双赢”意即： FILTEX 赢得哪些企业利益？ Stephen Cheung 赢得哪些个人利益？ TNS 赢得哪些企业利益？ Nancy Ramon 赢得哪些个人利益？ 课堂讨论课堂讨论 讨论讨论 1 1 ： FILTEX 赢得哪些企业利益？ Stephen Cheung 赢得哪些个人利益？ 讨论讨论 2 2 ： TNS 赢得哪些企业利益？ Nancy Ramon 赢得哪些个人利益？ 企业利益企业利益 个人利益个人利益 TNS FILTEX 企业利益企业利益 个人利益个人利益 录像 录像 3 创造双赢创造双赢 一个适当的提议一个适当的提议 提议提议 OfferOffer 提议：一次提议：一次 INTRANE T 的示范简报的示范简报 双赢双赢 FILTEXFILTEX 的企业利益：的企业利益： 短期：减少团队成员冲突，采用可行的进度表，降低失败风 险 长期：改善内部组织之间的沟通，改善客户服务，留住人才 ，建立学习型组织，实现规划中的网上大学。 StephenStephen 的个人利益：的个人利益： 改善与主管委员会间的关系； 在主要目标上的进展； 改善他和 Simon Li 的关系； 新的资讯系统策略 提议提议 OfferOffer 提议：一次提议：一次 INTRANE T 的示范简报的示范简报 双赢双赢 TNSTNS 的企业利益：的企业利益： 短期来看， 一个潜在的新客户 新合约机会（收入、利润） 长期来看，这还将会导向更大的机会 INTRANET 的合 约。 提议提议 OfferOffer 提议：一次提议：一次 INTRANE T 的示范简报的示范简报 双赢双赢 Nancy RamonNancy Ramon 的个人利益：的个人利益： 获得一个新客户的成就感 ; 保住合约的实质奖励 ; 透过个人实现来自创造新的挑战; 新的客户； 刺激的专案； 运用她本身专业的机会； 获得新专业知识的机会。 课堂练习：课堂练习： 如何做成这单汽车销售生意如何做成这单汽车销售生意 你是一个汽车销售店的店长你是一个汽车销售店的店长 某天，来了一对中年夫妇，特别喜欢一辆A 款汽车，非 常想买。 你非常想把这单生意做成，想留住这对客户，但是，你知 道，目前根本没有货，至少要六个月后才能到货（注释 ：在其他地方也根本无法联系到货）。 【课堂练习目标】【课堂练习目标】 : : 你的目标是作成生意，实现销售。你的目标是作成生意，实现销售。 请你根据以上命题，提出请你根据以上命题，提出达成客户期望达成客户期望的提议方案。的提议方案。 课堂练习要求课堂练习要求 每个小组设计本组的提议方案，但千万不要被其 他小组获知，因为其他小组将要模拟客户，与您 们现场演示。 每个小组要选出本组的店长代表，到前面与客户 现场模拟。 每个小组还要选出一位客户代表，与模拟店长的 小组现场模拟。 其他小组做现场评论员，仔细观摩两个小组的模拟 ，找出他们方案的好处和存在的问题。（要求按 照行为模式进行评论） 录像 录像 4 测试双赢测试双赢 评估一个项目或机会的策略评估一个项目或机会的策略 评估一个项目或机会的真实性的策略是什么？评估一个项目或机会的真实性的策略是什么？ 那就是问 “合格” 的问题 检测和评估该项目或机会对客户与本公司利益是否契合？ 一个“合格” 的问题一个“合格” 的问题 “ 合格” 问题的特征：合格” 问题的特征： 此机会是否真的具有利益？ 财务资金是否足够？ 什么是影响最终决策的关键要素？ 谁是影响最终决策的决策者？ 决策和实施的周期？ 有哪些竞争者？ 什么是本公司的竞争优势？ 什么时候你不应该做出提议？什么时候你不应该做出提议？ 【练习】什么是不明智的提议？【练习】什么是不明智的提议？ 1. 没有了解客户期望 2. 行动计划未被认同或同意 3. 缺乏专家来决定行动计划 4. 这不是个双赢的提议 录像 录像 5 何时且如何说：不何时且如何说：不 课堂讨论与交流课堂讨论与交流 请举出你在工作中，适时地说“不”的例子。 第二节 总结第二节 总结 本节使我们学习和掌握了：本节使我们学习和掌握了： 什么是“提议”：即提供适当的行动以达成客户期望。 对“适当”的行动，有了新的理解： “完整”、“实 际”及“双赢” 本节还探讨了“完整”、“实际”及“双赢”的内涵 学习了如何做出双赢的提议的技巧 依据“双赢”原则评估项目或机会的真实性 指出有哪些情况是不适当提议； 如何 礼貌的说“不” 。 第三节 不倾听的业务副总裁第三节 不倾听的业务副总裁 本节学习后，你将可以：本节学习后，你将可以： 举出某个可以应用关键时刻行为模式来创造价值 的范例，即使在并无任何要求被提出的情况下 确认可能的需求和客户期望 描述倾听在关键时刻模式中每个阶段的重要性 Jim Dobell 亚太地区业务亚太地区业务 副总裁副总裁 FILETX MYCO 录像 录像 6 挽救劣势挽救劣势 Michael Yan 亚太地区总裁亚太地区总裁 MYCO John Cameron 重要客户经理重要客户经理 新加坡新加坡 个案：不倾听的业务副总裁个案：不倾听的业务副总裁 分析互动过程分析互动过程 1. 主要承包商和次要承包商角色有何不同？ 2. 为什么 Jim Dobell 对于 MYCO 争取成 INTRAN ET 合约中的主要承包商如此紧张 ？ 3. 为什么 MYCO 对取得帮助 FILTEX 撰写 RFP （标案规格书）的机会如此重视？ 4. 为什么 Stephen Cheung 对于 Jim Dobell 是否能 让Michael Yan 满意感到忧心？ Jim Dobell 亚太地区业务亚太地区业务 副总裁副总裁 MYCO 录像 录像 7 与总裁访谈与总裁访谈 业务副总如何把握关键时刻业务副总如何把握关键时刻 FILETX Michael Yan 亚太地区总裁亚太地区总裁 +3 让客户喜悦让客户喜悦 +2 超出期望超出期望 +1 符合期望符合期望 0 中立（没有期望）中立（没有期望） - 1 部分没有符合期望部分没有符合期望 - 2 无法符合期望无法符合期望 - 3 危机双方的关系危机双方的关系 正面价值正面价值 负面价值负面价值 正面关正面关 键时刻键时刻 负面关负面关 键时刻键时刻 关键时刻评分表关键时刻评分表 分析互动过程 分析互动过程 1.1.你认为你认为 MYCO 公司亚太地区副总裁 公司亚太地区副总裁 Jim Dobell 是如何实践是如何实践 关键时刻四个步骤的？ 关键时刻四个步骤的？ 2. 他可以采取什么不同的行动，来传达一个更有价值的成果给他可以采取什么不同的行动，来传达一个更有价值的成果给 Mi chael Yan ？ ？ FILETX 录像 录像 8 关键时刻关键时刻 Michael Yan 亚太地区总裁亚太地区总裁 一个关键时刻一个关键时刻 Jim Dobell 亚太地区业务亚太地区业务 副总裁副总裁 MYCO +3 让客户喜悦让客户喜悦 +2 超出期望超出期望 +1 符合期望符合期望 0 中立（没有期望）中立（没有期望） - 1 部分没有符合期望部分没有符合期望 - 2 无法符合期望无法符合期望 - 3 危机双方的关系危机双方的关系 正面价值正面价值 负面价值负面价值 正面关正面关 键时刻键时刻 负面关负面关 键时刻键时刻 关键时刻评分表关键时刻评分表 分析互动的情形 分析互动的情形 你认为你认为 Jim Dobell 是如何实践关键时刻四个步骤的？ 是如何实践关键时刻四个步骤的？ 录像 录像 9 影 响影 响 Jim Dobell 亚太地区业务亚太地区业务 副总裁副总裁 FILETX MYCO Michael Yan 亚太地区总裁亚太地区总裁 Michael Yan 的新期望 的新期望 Michael Yan 原本的期望：无 在 Jim Dobell 发掘出 Michael Yan 的潜在需求后， Micha el Yan 对MYCO 的期望又如何？ Michael Yan 的新期望的新期望 1 、 MYCO 公司将以积极行动来重建彼此间的合作关系， 并在未来提供 FILTEX 更好的服务 2 、 MYCO 公司将会同意与 TNS 一起合作这个专案 3 、 MYCO 公司将会帮助他让主管委员会相信由 MYCO 公 司来支援的价值 对对 Jim Dobell 来说来说 ， ， 企业利益企业利益 个人利益个人利益 探 索探 索 Explore探索意味着什么意义 探索意味着什么意义 就倾听和为客户着想而言，他： 发现INTRANET 的策略重要性 （ Michael Yan 的企业利益 ） 学习到重新获得主管委员会的信任才是重要课 题，而非价格（主管委员会对MYCO 的支持 将是 Michael Yan 的个人利益） 确认新的客户期望可以在挽回 MYCO 和 FILTEX 双赢 关 系中扮演致胜关键 第三节 总结第三节 总结 在本节课程中你学习了： 应用关键时刻行为模式来创造价值的范例； 掌握在并无任何要求被提出的情况下， 确认可 能的需求和客户期望的技巧 更加理解“倾听”在关键时刻模式中每个阶段的 重要性 第四节：行动 第四节：行动 本节学习后，你将能够： 解释实践承诺的重要性 回顾5 个 C ：帮助你实践承诺的指导原则 描述你何时可能要收回承诺 解释在实践每一个承诺的阶段中，告知客户每个 主要活动完成的重要性 使用工作计划表和计划工具追踪客户的需求 怎样理解“行动”？怎样理解“行动”？ 如何理解关键时刻四步骤中的行动？ 行动意味着履行承诺 行动意味着行动意味着 履行承诺履行承诺 行动意味着行动意味着 履行承诺履行承诺 录像 录像 3-3 关键时刻行为模式关键时刻行为模式- 行动阶段行动阶段 体验“承诺”体验“承诺” 你想买一部新车，但他要六个月之后才会送到，但你现 在就想要 你和代理商 A 讨论时间的问题，但他说： “ 很抱歉，但这就是货物运送必须要的时间，相信 我” 所以，你买了这部车 六个月之后，它交到了你手上 你对于这个代理商的服务感觉如何呢？ 体验“承诺”体验“承诺” 代理商 B 说： “ 交给我吧，保证四个月之后你就可以拿到了” 四个月之后他说： “ 抱歉再过一个星期就行了。” 经过好几次的联络之后，代理商通知你那部车到了，而时 间刚好是你定车之后的六个月。 你对于这个代理商的服务感觉如何呢？ 实践“承诺”的重要性实践“承诺”的重要性 从代理商 A 购买，并没有让你感觉更好，也没有让你 感觉更坏 但由于代理商 B 没有实践承诺的关系，你 觉得很失望（你甚至觉得他为了要做你的 生意而做了一个错误的承诺） 职业道德：没有信守承诺摧毁信任 行动：行动： 5 个个 C 1. 为客户着想 Customer 2. 防患未然 Contingency 3. 沟通 Communicate 4. 协调 Co-ordinate 5. 完成 Complete 录像 录像 2-10-1 行动阶段的五个行动阶段的五个C 重点提示重点提示 成功的关键时刻，不是轻易地 就可以创造出来的，一个无法实现的承诺 是最具破坏性的 。 关键时刻工作计划表关键时刻工作计划表 关键时刻工作计划表 更新日期： 关键时刻工作规划表关键时刻工作规划表 利用关键时刻规划表 利用关键时刻规划表 当做一个关键时刻指导原则的提醒 每当你处理客户的要求时 当与客户开会前，准备好可能会被问的问题及 需要的资讯 当与客户开会后，记录并更新关键性的资料 （像是企业利益，达成共识的行动） 与你的团队分享资讯，让每个人都把重心放在 客户的需求和期望上 1 、为客户着想、为客户着想 你仍然在倾听吗？ 你仍然将焦点放在重要的企业利益和个人利益上 吗？ 有任何客户要求和期望被改变了吗？ 2 、防患未然、防患未然 你曾因为无法预期的事离开会谈吗？ 有任何机会你可以提早完成么？ 或 你是否处于出尔反尔或不信守承诺的风险中？ 2. 防患未然防患未然 防患未然又称为留有余地。 防患未然可以预留回旋空间，以应对发生错误、 意外延误，以及其他无法兑现承诺的风险。 ！ 3 、沟通、沟通 在每个阶段都告知客户你的进度吗？ 你有任何问题不愿泄露出来吗？ 你希望它快 点消失掉？它会吗？ 如果有任何坏消息，你也得要面对它，尤其 是当你无法履行诺言，甚至必须解除承诺时。 录像 录像 2-10-3 履行承诺的履行承诺的 “沟通”阶段“沟通”阶段 沟通沟通 和你周围的每一个人多沟通； 不断地告诉客户你的进度； 你的团队成员之间也应当沟通； 沟通好消息； 也沟通坏消息。 重点提示 重点提示重点提示 如果你无法履行诺言，那么请 在客户认为他仍然有选择权的时候，重新协 调你所承诺过的事！ 你们像团队一样你们像团队一样 工作吗？工作吗？ 支援行动者的人支援行动者的人 提议承诺的人提议承诺的人 采取行动的人采取行动的人 4 、 协调、 协调 5 、 完成、 完成 当你认为你的工作已经结束的时候，客户仍 然期望你提供更多的资源吗？ 当你完成一项活动时，你会宣告它已经完 成吗？ 当事情完成时，你的客户是否同意事情完 成？ 请观察请观察 Nancy 的表现的表现 Nancy Ramon ： 我们已经完成了需求定义的阶段，从而提出这份 报告。我们明确地陈述了主要问题，各种可能的 行动方案，以及建议采取的行动计划。风险已经 评估， 时间表排定了，成本也已经估算出来了，我们现 在需要的是你的正式同意，以进行下一阶段的工 作。 录像 录像 2-10-5 履行承诺的履行承诺的 “完成”阶段“完成”阶段 第五节：确认 第五节：确认 本学后，你将能够节习们： 提出一些你在确认客户期望是否被达成或超越时 ，会用到的字眼。 不论是： a ）一个简单的要求 b ）一个复杂的要求 即使在这个阶段，也要强调倾听的重要性 提醒：我们的挑战 提醒：我们的挑战 在每次与客户的互动中，尽可能创造出对客户的 价值 行动行动 ActionAction 探索探索 ExploreExplore 提议提议 OfferOffer 要做的事情有： 要做的事情有： 我们探索出需求 我们做了一个适当的提议 然后我们采取行动来实践提议 结果是 结果是 在我们的认知中： 我们已有进展 我们已创造价值 我们已满足了要求 但我们忘了一件事 第五节：确认 第五节：确认 如何实践关键时刻的四个步骤？ 确认客户确认客户 期 望期 望 确认客户确认客户 期 望期 望 确认确认 Confirm Q. 研：讨 你会用什么形式和法来确客期望？说认户 不论是： - 简单要求？ - 复杂要求？ 录像 录像 11 最后的确认最后的确认 为什么要确认？为什么要确认？ 1 、重视客户的要求 2 、测试CS 3 、挖掘新需求 4 、提要作用 - 画龙点睛，加深正面印象 确认确认 Confirm 第六节 于事无补的求助专线 第六节 于事无补的求助专线 目的： 本节结束后，你可以： 描述在面对不同的客户时，都可以给予相同可以 创造价值的承诺的重要性 解释坏消息所引起的连锁反应 请评断以下的问题 回答个案中的问题“是谁扼杀了这个合约？” Lindatan 民众民众 MYCO 求助专线求助专线 录像 录像 12 Peter 人物人物 于事无补的求助电话于事无补的求助电话 +3 让客户喜悦让客户喜悦 +2 超出期望超出期望 +1 符合期望符合期望 0 中立（没有期望）中立（没有期望） - 1 部分没有符合期望部分没有符合期望 - 2 无法符合期望无法符合期望 - 3 危机双方的关系危机双方的关系 正面价值正面价值 负面价值负面价值 正面关正面关 键时刻键时刻 负面关负面关 键时刻键时刻 关键时刻评分表关键时刻评分表 1 、你觉得、你觉得 Peter 完成了这个关键时刻的四个步骤的哪些部分？ 完成了这个关键时刻的四个步骤的哪些部分？ 2.Peter 对于对于 Linda Tan 的回应可以作些什么改变的回应可以作些什么改变 ？ 互动分析互动分析 录像 录像 13 有帮助的求助专线有帮助的求助专线 +3 让客户喜悦让客户喜悦 +2 超出期望超出期望 +1 符合期望符合期望 0 中立（没有期望）中立（没有期望） - 1 部分没有符合期望部分没有符合期望 - 2 无法符合期望无法符合期望 - 3 危机双方的关系危机双方的关系 正面价值正面价值 负面价值负面价值 正面关正面关 键时刻键时刻 负面关负面关 键时刻键时刻 关键时刻评分表关键时刻评分表 录像 录像 14 影 影 响响 事实：当一个客户受到不好的服务时，平均事实：当一个客户受到不好的服务时，平均 而言他还会告诉另外而言他还会告诉另外 1212 个人 个人 MYCO 服 务很糟 Linda 说 MYCO 服 务很糟 我听说关 于 MYCO 服务很糟 我不会 买任何 MYCO 的东西 服务的口碑传播模式 抱怨的层次：抱怨的层次： 第一：客出心中的不，直接向售层顾会说满销员 、零售商或服商吐。务倾 第二：客逢人就他的段，唯不层顾会说这经历独 企知道。让业 第三：通第三方法，例如律、社层过来讨说师报 或消。协 抱怨者的四种类型：抱怨者的四种类型： 口抱怨型，占头37% ，注的理。关问题处 被型，占动14% ，悄悄离。开 怒型，占愤21% ，最致命的客，行顾与 和自己期有。业预关 行派，占动28% ，引起公。愤 正确认知客户投诉 观点：投诉客户是企业最好的朋友 快速处理好客户界面 鼓励更多的客户主动投诉 让 5% 的客户完全满意 如何处理好客户界面如何处理好客户界面 仔细倾听抱怨。 复述抱怨以确认你所听到的正确并致歉。 移情 - 认可顾客的感受（愤恨、挫折失望等）。 解释你将采取什么行动纠正错误。 感谢顾客提出引起你注意的问题。 解决顾客问题的七大步骤解决顾客问题的七大步骤 向对方表示尊重。 听倾对方谈话，理解对方。 弄楚清对方的期望。 反复确认对方的特殊需求 列出解决问题的办法或者各种可行方案 采取行动，解决问题 再检查一遍，确保顾客满意 是谁扼杀了合约 ? 无辜的留话者 好意的同事 繁忙的客户经理 不倾听的业务副总 于事无补的求助专线 录像 录像 15 谁扼杀了这个合约谁扼杀了这个合约 Q. Q. 是什么造成理想和实际的差别？是什么造成理想和实际的差别？ A. A. 是人，和关键时刻行为模式对回应的帮助 是人，和关键时刻行为模式对回应的帮助 本节评分表 谁 谁 谁 谁 扼 扼 扼 扼 杀杀杀杀了了了了 这 个这 个这 个这 个 合 約 合 約 合 約 合 約 ? ? ? ? 实际实际的的互动互动 价值价值分數分數 专 业 竞 争 者 价值价值分數分數 无辜无辜的留話者的留話者 好心的同事好心的同事 太忙的太忙的业务经理业务经理 不不专心倾听专心倾听的的业务副总业务副总 于事无补于事无补的求助的求助专线专线 理想情境理想情境互动互动 -2.33 -2.21 2.21 2.78 -2.86 -2.38 -1.36 2.07 2.93 2.93 思考思考 MYCOMYCO 的的评评分卡分卡 负面价值和正面价值的差异在于 : 真正关心客户的人 遵循关键時刻 行为模式的人 客户生命周期理念客户生命周期理念客户生命周期理念客户生命周期理念 感知感知 顾客保留阶段顾客保留阶段 顾客获得阶段顾客获得阶段 熟悉熟悉考虑购买考虑购买选购选购实际购买实际购买 实际购买实际购买 首次拥有首次拥有持续拥有持续拥有