ie工业工程_现场ie实战改善技法概述

现场IE改善实战技法,主讲：宋志军,1、专心听讲（请手机“收声”）。2、积极思维（杜绝“鱼眼”现象）。3、互动学习（敞开心胸，积极投入）。4、些许自由（允许小磕睡、短时外出，但须保持安静）。5、拒绝干扰（非紧急情况下，请勿接受干扰）。6、禁止在课室内吸烟。,小憩及用餐后请准时回到课室切勿流连忘返,温馨提示,目录,第一章精益价值流简介(0.5H),第二章动作分析（1.5H）,第三章作业测定技术（2H）,第四章布置（LAYOUT）改善与物流控制（2H）,第五章生产线平衡分析与瓶颈改善（2H）,第六章防错（防呆）技术（1H）,第七章IE现场指导（3H）,第一章精益价值流简介,6263=1,只移动一个数字，使下列等式成立？,前言：数字破冰游戏,完成顾客要求所需的步骤或活动其中包括增值和不增值显示作业流动(物料和信息)实例:“订单到现金”“概念到发布”“订单到发运”,第一节什么是价值流,增值顾客愿意付费的能改变形状和功能的活动浪费任何消耗资源但不增加价值的活动典型浪费包括“七种浪费”+能源、空间、安全和环境的浪费,第二节价值流的组成特点,案例：冰箱的价值是什么？,早餐只有干粮，没有牛奶的损失是什么？,一次吃不完的食物放坏了的损失是什么？,库存增加了产品的价值吗？,拓展知识点：库存的实际价值是在恰当的地点，恰当的时间拥有合适的产品。所以，库存为公司走向成功提供了必要的地点和时间的效用。,企业规划的工具发现问题的工具系统改善的工具,第三节价值流分析作用,生产效率提升30质量问题改善50生产周期缩短30员工技能提升100库存下降3050降低运营成本5%-20%系统提升运营效率,第三节价值流分析典型价值流改善收益,大野耐一环：现场观察,大野耐一环源自于丰田生产系统奠基人大野耐一训练其部下的方法，即用粉笔在车间地板上画一圈，让受训经理站立其中数小时训练器观察现场能力。,大野耐一会随时返回检查其部下现场观察后所得，对于那些回答说现场没有问题的现场管理者，他们一定会被要求在环内站更多的时间来学习发现问题。,30/30/30,第四节价值流图的发展,第四节价值流图的发展,第二章动作分析,（1）研究对象复杂化IE研究对象和应用范围逐步扩大到整个生产系统，更注重系统整体优化和综合效益。（2）应用手段的信息化IE与计算机技术的紧密结合，广泛采用计算机强化信息的采集、处理、传输。（3）促进生产方式的精益化与敏捷化（研究探索先进的制造模式）突出重视生产率和质量的研究，注重内涵式发展，采用先进的生产方式，提高生产率和质量永远是IE的追求目标。（4）深入探索现代企业系统的人本化IE注重研究人的因素和人机环系统，为有效落实人本原则提供实用技术。（5）大力推进持续改善与集成创新。（6）工业工程应用模式多样化。（7）工业工程向着源流管理方向发展。,第一节动作分析概述,传统IE与现代IE的区别,第一节动作分析概述,吉尔布雷斯曾说过：“世界上最大的浪费，莫过于动作的浪费。”停滞/无效动作/次序不合理/不均衡（如：太忙碌、太清闲等）/浪费等的存在。,1.动作经济的意义:利用动作经济原则为改善之工具,其重点不在于改变整个制造程序的工作计划,工作说明书的内容,不良的机器,生产进度跟催或耽搁等问题,而是在于以上条件不改变之下使工人工作效率提高,并使工人本身确感身心舒适愉快。2.动作经济原则的目的:(a)减少工人的疲劳(b)缩短工人的操作时间,动作改善四原则：取消（Eliminate）合并（Combine）重排（Rearrange）简化（Simplify）,第一节动作分析概述,第二节动作要素分析,对生产活动中的全部作业动作进行观测分析，研究人的各种动作浪费，从而寻求省力、省时、安全、经济的作业方法时采用的IE手法。,找,找出,选择,伸手,拿取,找,取铁框,将铁框放到台上,准备检查物料,检查表面,记录检查结果,检查外观,A产品的出货检查,书写出货检查表,对改善的对象进行细分,第二节动作要素分析,第二节动作要素分析,动作效率分析与改善,动素分析改善实践,第二节动作要素分析,第四节动作经济原则,运用动作分析提高动作效率,制造活动,纯附加价值动作,低效附加价值动作,工作,活动,单纯动作,附带动作,浪,费,浪,费,拿材料来,抓着配件,组装配件中,更换空容器,与旁边的人闲聊,确认PCB下面中,区别动作(四个动作),第四节动作经济原则,第三节影像分析,摄影法利用摄影机把作业过程录制下来，再到环境好的地方播放，再根据录像带所记录的时间进行时间分析。这种方法具有以下特点：1、可以在较理想的环境进行分析；2、同时可以进行动作分析；3、对复杂的作业或联合工程，可以进行更从容准确的分析；4、作业场景可以再现，有助于问题的发现与改善；5、可以运用到教育训练方面；6、容易进行评价。,影像动作分析及应用实例,第三节影像分析,第四节动作经济原则,原则一消除不必要的工作.,组装后被整齐放进定量容器内可一眼看清其数量,并将该状态移到下一个工艺,原则二减少眼睛的运动.,正在一个一个点数产品地数量,镜子,把产品插进检查器具内判定合格品和不良品(发生脖颈运动),以被反射在镜子上的示波器的波型判定合格品和不良品,几乎没有眼睛运动,动作经济的十二个原则,原则三组合两种以上的动作.,用两只针,可以塗布两次,原则四材料或工具放在前面近处.,用注射器将树脂塗布在镜子两面(合计四次),手臂平均移动距离40公分,手臂平均移动距离15公分,作业台,第四节动作经济原则,第四节动作经济原则,原则五材料或工具的放置要适合作业顺序.,作业台上的适合的布置,原则六放置方式应保证易于拿起与放回.,作业台上的不适合的布置,将放在作业台上的手钳拿起需要改换握的姿势.,将手钳放在夹持架内.,第四节动作经济原则,原则七利用不需费用的动力或重力.,作业台上挖个洞,把作业物往配件箱推着滚下去,作业完成后把手伸到60距离的配件箱子里.,溜滑梯,原则八尽量使用两只手.,第四节动作经济原则,第四节动作经济原则,原则九避免之子型的动作或急剧的方向转换.,没有转身作业,包装用塑料带在后而发生转身作业(步行:4步),原则十在最短距离进行动作.,第四节动作经济原则,原则十一使工具成为一体.,原则十二保证过先入先出(FIFO:FirstInFirstOut).,第四节动作经济原则,例：使用自动焊枪减少焊接动作,补焊,经典案例分享与讨论,第三章作业测定技术,就是在作业现场，观测作业的同时使用秒表来记录观测时间的基本方法。适用于手工作业、机械作业等所有作业时间的分析。,秒表时间研究的工具1、秒表1个，数字式秒表更好2、观测板3、观测记录用纸4、笔5、计算器等,第一节秒表时间研究,1、仔细观察作业者的动作2、将动作分解成几个作业要素3、用秒表读出各作业要素的时间4、在观测用纸上记录观测结果,秒表时间研究步骤,第一节秒表时间研究,在黑板上写字的作业要素及观测点至少要测5次取平均值,秒表时间研究方法,第一节秒表时间研究,1、速度评定法,速度评定法(SpeedRating)完全根据观测者关于正常速度的概念评定操作者，即将工作速度与正常水平概念进行比较。常用的速度评定尺度有三种，即60分法、100分法及75分法。观察速度与理想速度相同,给予60、100或75分;观测速度大于理想速度，给予60、100或75分以上分数；观测速度小于理想速度，则给予60、100或75分以下分数。,速度评定系数,秒表时间研究常用几种评定方法,第一节秒表时间研究,1、速度评定法,第一节秒表时间研究,秒表时间研究常用几种评定方法,1、速度评定法,表7-15速度评定举例,第一节秒表时间研究,秒表时间研究常用几种评定方法,平准化法将熟练、努力、工作环境和一致性四个因素作为主要评定因素，每个评定因素又分为超佳(或理想)、优、良、平均、可、欠佳六个等级。评定系数=1+熟练系数+努力系数+工作环境系数+一致性系数表示作业速度与操作者熟练程度、努力程度、工作环境和操作的一致性（稳定性）有关。正常情况下，四个影响因素处于平均状态，系数均为0，评定系数为1。,2、平准化法(因素评定法),第一节秒表时间研究,秒表时间研究常用几种评定方法,例:某一操作实测时间是2.9min,经评定操作者的熟练程度0.06;努力程度0;工作环境采光不良0.07;材料硬度不稳定0.02.求操作的正常时间.解正常时间T=2.9(10.0600.070.02)=2.813(min),2、平准化法(因素评定法),第一节秒表时间研究,秒表时间研究常用几种评定方法,客观评定法根据速度评定系数和工作难度调整系数加以调整：正常时间=单元实际操作时间速度评定系数工作难度调整系数工作难度调整系数=1+6项调整系数之和,3、客观评定法(二次评定法),第一节秒表时间研究,秒表时间研究常用几种评定方法,例:实测时间为2min，评定的速度系数为110%，工作难度系数是0.05，求正常时间.解正常时间T=2110%(10.05)=2.31(min),3、客观评定法(二次评定法),第一节秒表时间研究,秒表时间研究常用几种评定方法,合成评定法将观测到的各单元实际操作时间与预定动作时间标准对比，求出单元的评定系数，并以各单元评定系数的均值作为该作业所有单元的评定系数：各单元评定系数100%,4、合成评定(综合评定),第一节秒表时间研究,秒表时间研究常用几种评定方法,第二节工作抽样,工作样查法是指应用统计学上的抽样原理来研究工作中人员与机器设备的活动情形，它是一个了解事实最有效的工具之一。它可在最短的时间和最低的成本之下获得有关人与设备之间的有用信息。,分散式的车间观测观测记录的是次数根本意义在于稼动率分析,工作抽样法的原理,顺序1明确分析目的顺序2确定观测对象及其范围顺序3确定观测项目顺序4决定观测次数顺序5求出观测回数顺序6决定观测时间顺序7求出一天的观测回数顺序8决定观测时刻顺序9确定观测路径顺序10做好观测准备顺序11实施观测顺序12整理观测结果顺序13讨论观测结果,第二节工作抽样,工作抽样法的步骤,第二节工作抽样,工作抽样法的方法,工作抽查的观测对象,1、第一层次是人或机器2、第二层次是人、机当时的事项状况（瞬间观测）发生事项：确实的有效作业，真正稼动假性的作业，非真正稼动完全的停顿与等待3、以事项发生的比率为生点,工作抽查对象选择1、合适的人2、合适的时机3、合适的机台4、合适的位置,第二节工作抽样应用举例,如对生管办公室抽查：人数20人，用时5天，2个观测人员个别进行，每天8次，每隔1小时1次，每次510分钟，每次随机观测8人共得到640个数据：做计划20%用计算器演算及做报表40%人不在（开会中）25%人不在（不知原因）15%,第三节预定时间标准法,预定时间标准法(PTS法)概述,既定时间标准法，与直接观测作业时间的方法不同，它对分析对象的作业进行细分（分成基本动作要素），再分别决定时间标准，然后使用动作时间的标准数值，求出作业所需的时间。其中，时间标准是通过总结对实际作业多次测试的结果得到的。MTM（MethodTimeMeasurement）和WF（WorkFactor）法是两种有代表性的既定时间标准法。既定时间标准法具有修订方便、可以实现确定作业时间的特点。,PTS法的特点1、在制造新产品的作业之前，就可估计出作业的所需时间；2、适用范围比秒表法更广泛；3、作业内容变更非常方便；4、不需要用到评估系数。,第三节预定时间标准法,方法时间测量,方法与时间测定法（MethodTimeMeasurement简称MTM）是1948年由梅纳德（HBMaynard）所研究，此方法将人所操作的作业分成基本动作，以明确这些基本动作间的关系及其所需要的时间值。MTM分析的目的：,方法与时间测定法（也称方法与时间衡量制度）,在开始生产之前，设计有效的工作方法；现行的作业方法的改善；标准时间的设定；预估所需要的时间；考虑作业人员的动作经济的工具、夹具的设计制作。激励员工重视作业改善。,方法与时间测定法（MTM）把动作分解为“伸手、移动、抓取、定位、放下、行走”等动作要素.同样要预先制定标准动作时间表，其时间单位为TMU，1TMU=0.0006分钟=0.036秒。,方法与时间测定法（也称方法与时间衡量制度）,基本动作分析,方法时间测量,第三节预定时间标准法,第四节预定时间标准法,工作因素法,是把作业动作分解为“移动、放下、定向、装配、使用、拆卸、精神准备”等动作要素，预先制成标准动作时间表，其时间单位为RU。1RU=0.006秒。,工作因素法（WorkFactor简称WF）,按照动作的性质将其分解成基本的动素（动作），同时事先明确其时间值，然后在将人所进行的全部操作分解为基本的动素（动作），然后查表得出正常时间，然后累加得出该操作标准时间。,大量作业测定法（也称模特排时法）（ModularArrangementofPTS）简称MODAPTS法,第四节预定时间标准法,模特排时法,第四节预定时间标准法,模特排时法,模特法MOD,1.大量作业测定法:,将人的基本动作分为21种;设定不同人做同一动作（作业条件相同）所需时间基本相同（10%）。人身体不同部位做动作时，其动作所用时间值互成比例关系人的级次最低、速度最快、能量消耗最小的手指动作的时间消耗值，作为它的时间单位模特法的21种动作都以手指动作一次(移动距离2.5cm)的时间消耗值为基准,1MOD=0.129S,第五节模特排时法,MODAPTS基础,1MOD=.129sec.1MOD=.00215min.1MOD=.000036hr.1sec.=7.75MOD1min.=465MOD1hr.=27933MOD1MOD=0.129s正常值。能量消耗最小动作1MOD=0.1s高效值。熟练工人的高水平动作时间值1MOD=0.143s包括疲劳恢复时间的10.7%在内的动作时间1MOD=0.12s快速值，比正常值快7左右,MODAPTS基本图,第五节模特排时法,第四章布置（LAYOUT）改善与物流控制,第一节LAYOUT的基本原则,LAYOUT概要,LAYOUT改善的基本原则,第一节LAYOUT的基本原则,LAYOUT改善的基本原则,第一节LAYOUT的基本原则,LAYOUT改善的基本原则,第一节LAYOUT的基本原则,第二节LAYOUT改善的程序和手法,生产车间布局的基本形势,精益化生产布线:,水平布置,冲压区,攻丝区,装配区,包装区,冲压,攻丝,装配,包装,垂直布置,生产车间布局的基本形势,第二节LAYOUT改善的程序和手法,1,1,2,1,2,3,4,2,1,1,2,2,1人4机多机台水平操作,1人4机多工序垂直操作,精益化生产布线:,生产车间布局的基本形势,第二节LAYOUT改善的程序和手法,1,2,3,4,以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线,精益化生产布线-单件流（OPF）:,生产车间布局的基本形势,第二节LAYOUT改善的程序和手法,第三节LAYOUT改善的评价,一、物流顺否？二、制程连续否三、物料搬运方式与设备之考虑？四、操作员作业空间、动作、物料取放方便否？五、设备维修方便否？,第四节搬运的调查、评价和改善,一、物料搬运现状调查，发现存在的问题二、找出主要问题，确定改进目标三、测定分析问题的原因，制定改进措施四、组织实施改进措施五、从定性与定量两方面对改进效果进行评价,搬运浪费的分析,移动费时费力,搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。,空间、时间、人力和工具浪费,改善搬运浪费的着眼点：1、使用工时分析体现2、使用描图法3、使用价值流4、缩短设备与产线的距离5、改进生产工艺，精益生产6、环境要求一体化7、。,思考：大家可以思考一下本公司有哪些搬运浪费？该怎么改善？,第四节搬运的调查、评价和改善,经典案例分享与讨论,改善前,入料,出料,生产线长：10.5m作业人员：6人生产能力：900件/日,例,10.5m,某厂电路板插件线布局改善提高生产效率实例,经典案例分享与讨论,（1）去掉输送带，以塑料托盘支撑印刷电路板，在工作桌面上手推传送；（2）区分标准作业和非标准作业，标准作业由在线作业者承担，变异大、难预期的非标准作业由线外“水蜘蛛”承担；（3）改变物料盒及其摆放位置：采用斜槽式供料盒，全部摆放在作业者正前方，由“水蜘蛛”负责补充物料。,改善着眼点,经典案例分享与讨论,1人供料,3m,斜槽式供料盒,改善后,改善成果,第五章生产线平衡分析与瓶颈改善,第一节生产平衡的定义与应用范围,生产线工艺平衡：即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。平衡生产线的意义：通过平衡生产线可以达到以下几个目的：1、提高作业员及设备工装的工作效率；2、减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）；3、减少工序的在制品，真正实现“一个流”；4、在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统；5、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划（Layout）分析、搬运分析、时间分析等全部IE手法，提高全员综合素质。,工艺平衡率的计算要衡量工艺总平衡状态的好坏，我们必须设定一个定量值来表示，即生产线平衡率或平衡损失率，以百分率表示。首先，要明确一点，虽然各工序的工序时间长短不同，但如前所述，决定生产线的作业周期的工序时间只有一个，即最长工序时间Pitchtime，也就是说Pitchtime等于节拍（cycletime）。另外一种计算方法同样可以得到cycletime，即由每小时平均产量，求得一个产品的CT（Q，每小时产量）。cycletime（CT）=Pitchtime=3600/Q1、生产线的平衡计算公式平衡率=（各工序时间总和/（工位数*CT）*100=（ti/（工位数*CT）*1002、生产线的平衡损失率计算公式平衡损失率=1-平衡率,第二节生产平衡的计算方法,生产线工艺平衡的改善原则方法平衡率改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差。实施时可遵循以下方法：1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段；2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；3、增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；4、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡；6、分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。,第三节生产平衡的改善原则,TOC(Theoryofconstraint)-生产瓶颈的识别与改善约束理论,约束解决流程改进什么？改成什么样子？怎样使改进得以实现？,日常管理工具有效沟通双赢方案团队协作权利分配,应运实证方案生产分销、营销项目管理企业方向设定,第四节瓶颈工位查找、分析、解决方法,三、瓶颈工序改善方法在有效的使用现有劳动力、机械设备及材料情况下，短时间内获得优良品质的增产法或提升效率的方法,一、生产系统五大瓶颈：（1）生产进度瓶颈（2）材料供应瓶颈（3）人力资源瓶颈（4）工艺技术与品质问题瓶颈（5）生产信息瓶颈,二、查找瓶颈的方法：查找企业生产系统中的瓶颈有两种方法：一种方法是列工序负荷比较表；另一种方法是运用有关工厂的专门知识，考察系统的运行，并与管理人员和工人交谈,第四节瓶颈工位查找、分析、解决方法,单元制生产模式,第四节单元制（细胞）生产方式,案例讨论：某集团生产线平衡改善案例分析,(1)现状调查,生产线的平衡损失比较严重,作业分工过细，造成作业内容调整困难。,(2)现状分析：,经典案例分享与讨论,经典案例分享与讨论,案例讨论：某集团生产线平衡改善案例分析,经典案例分享与讨论,(3)改善方案及评价,案例讨论：某集团生产线平衡改善案例分析,经典案例分享与讨论,（）改善实施确认改善前后各项产能指标比较,案例讨论：某集团生产线平衡改善案例分析,第六章防错（防呆技术）,第一节防错法简介,指人们在特定目标和特定环境下