ie工业工程_工业工程与八大浪费培训教材

工业工程与八大浪费培训教材,*事业部工程部*武,美国值得向全世界夸耀的东西就是IE，美国之所以打胜第一次世界大战，又有打胜第二次世界大战的力量，就是美国有IE。-美国质量管理权威朱兰博士,引言,模具是工业之母，IE是工业之父。-郭台铭,目录,大纲,工业工程概论标准工时的观念与应用生产线平衡认识工厂中的浪费PDCA熟练系数:非常熟练A1(+0.15)努力系数:欠佳E2(-0.08)工作环境系数:欠佳F(-0.07)一致性系数:良C(+0.01),正常时间=平均实操工时(1+评比系数)=(11+9.8+9.5+10+10.5)51+(0.15-0.08-0.07+0.01)=10.26,正常时间是以一种不快不慢的正常速度完成工作所需要的时间。必须利用“评比”予以修正上述步骤所求出的操作者个人的平均时间。,1)走行平均体力的男子，不带任何负荷，在平直道路上以48kmh的速度行走。2)分发扑克牌30s内将52张扑克分成4堆的速度。3)插销子将30只销子插入30个孔内，用0.4lmin的速度。,正常速度（理想速度）,二秒表法制定标准工时正常时间,注意：平常仅运用熟练系数与努力系数两项,评估使用秒表观测实际操作的时候，由于操作者的熟练程度、工作热情、努力程度等有较大的差异，有的干得非常快，有的则干得很慢，所以有必要对作业者的作业速度进行速度（标准节奏）进行作业所花的时间，就是所谓的评估；评价所采用的系数叫做评估系数。,二秒表法制定标准工时评价系数,将操作时所需的停顿或休息，加入正常时间这种进一步进行修正的时间称为“宽放时间”。,二秒表法制定标准工时宽放时间,三MOD法制定标准工时,三、生产线平衡,一、木桶定律与生产线平衡,一、何为木桶定律1.木桶定律一个木桶盛水多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板，这一规律我们称之为“木桶定律”。2.木桶定律的三个推论A.只有桶壁上所有木板都足够高,木桶才能盛满水B.所有木板高出最低木板的部分是没有意义的,而且高出越多,浪费就越大C.提高木桶容量最有效的办法就是设法加高最低木板的高度,二、生产线平衡与木桶定律的关系“生产线平衡”与“木桶定律”非常相似：生产线的最大产能不是取决于作业速度最快的工位，而恰恰取决于作业速度最慢的工位，最快与最慢的差距越大，产能损失就越大。,1.为何生产线平衡：生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化、均衡化，调整各工序或工位的作业负荷或工作量，使各工序的作业时间尽可能相近或相等，最终消除各种等待浪费现象，达到生产效率最大化。,二、生产线平衡的定义及意义,2.提高生产线平衡效率的意义缩短每一制品装配时间,增加单位时间的生产量,降低生产成本减少工序间的在制品,减少现场场地的占用减少工程之间的预备时间,缩短生产周期消除人员等待现象,提升员工士气改变传统小批量作业模式，使其达到一个流生产。可以稳定和提升产品品质提升整体生产线效率和降低生产现场的各种浪费,注：对生产线来说，平衡损失越小越好，一般控制5%-13%之间，至少要控制在15%以内。,生产线平衡率=各工序时间总和/瓶颈工时*工位数=677/(46*27)100%=54.5%,平均工时为18.3s，,二、生产线平衡的定义及意义,工时测量山积表/山积图程序分析和改善损失分析作业条件改善打破平衡,基本原则和方法：平衡手法,三、平衡改善法则及注意事项,改善方向：,打破平衡的方法：价值分析、八大浪费分析、IE七大手法等站在客户的立场上，有四种增值的工作：使物料变形；组装；改变性能；部分包装。物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！,三、平衡改善法则及注意事项,平衡改善法则-ECRSI法则,三、平衡改善法则及注意事项,ECRSI法运用图示简介,三、平衡改善法则及注意事项,生产线平衡-案例1缩短生产节拍,提升生产速度维持人手不变,三、平衡改善法则及注意事项,缩短生产节拍，将工序2里一部分可抽调的时间转至工序3里以缩减整体的生产节拍,生产线平衡-案例2减少人手,减少人员，维持生产速度不变,减少人手(1)将工序3里的工作时间分配至工序24及5之内从而工序3里的人手可调配其它生产线去可行性须工序24及5内均有足够时间接受额外工作。,三、平衡改善法则及注意事项,生产线平衡-案例3减少人手(2人),降低线体速度，减少生产产量,减少人手(2)因生产需求量降低而可降低线体速度将工序34的工作时间分配至工序125里从而工序34工作岗位的人手可调配至其它生产线去。,三、平衡改善法则及注意事项,四、认识工厂中的浪费,八大浪费,(一)浪费的定义：基于工厂的管理和运作方式使公司不能获取最大利润而造成的浪费.是竞争力强弱的表现用于衡量工厂管理水平,包括管理者对管理技术的认知高度和整个供应链的综合质素.如生产力(效率良品率成本技术)周期(研发交付流程)资源利用等(二)浪费的表现(1)：生产力QDC效率产能供应链WIP(库存)交付周期资源利用率资源(人/机/料/法/环/供货商/客户)利用存货周期(料)设备利用率(机)周转率资金周转库存周转,(三)浪费的产生：管理能力素质;执行力(速度/准度/精度);技术层次认知高度把握度(相对)标准化可行度推广度(点线面)企业素质整体素质(斜坡球体理论)(四)浪费的消除：培训理论与案例培训与考核认知标准化获利压力可改善性检知执行绩效量化分析奖惩奖则罚则执行制度,八大浪费,Defects不良-材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等,引起的问题客户不满消耗资源阻碍流程顺畅,改善的对策,自动化、标准作业防误装置在工程内做出品质保证“三不政策”一个流的生产方式品保制度的确立及运行定期的设备、模治具保养持续开展“5S活动”,八大浪费不良品的浪费,缺陷返修实际是一种浪费，交付给客户更易造成不满。,Overproduction过量生产,过剩生产是最大的浪费，然而，很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，有时甚至受到赞扬。,占用营运资本占用生产场地隐藏问题,原因：人员过剩设备稼动过剩生产浪费大业务订单预测有误生产计划与统计错误,对策：顾客为中心的弹性生产系统单件流动一个流生产线看板管理的贯彻快速换线换模少人化的作业方式均衡化生产,八大浪费过量生产浪费,引起的问题,Waiting等待,过程的等待意味着客户在等待。,增加提前期增加在制品减慢对客户响应速度,原因：生产线布置不当，物流混乱设备配置、保养不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位管理控制点数过多品质不良,对策：采用均衡化生产制品别配置一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制,八大浪费等待浪费,引起的问题,Transportation搬运,自动化连接整个过程最小化搬运时间,需要搬运设备增加缺陷机会必要的降至最小,原因：,对策：,生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当,U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积、重新包装,八大浪费搬运浪费,引起的问题,Inventory库存,库存往往会掩盖运作中的问题，是潜在的浪费不易发现,占用营运资本占用有价值的土地折价/废弃的风险,原因：,对策：,视库存为当然设备配置不当或设备能力差大批量生产，重视稼动物流混乱,呆滞物品未及时处理提早生产无计划生产客户需求信息未了解清楚,库存意识的改革U型设备配置均衡化生产生产流程调整顺畅看板管理的贯彻快速换线换模生产计划安排考虑库存消化,八大浪费库存浪费,引起的问题,Motion动作浪费-不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作,把工人看成外科医生，从现场“手术台”上消除浪费。,人机工程学生产效率浪费的周期时间,对策：,一个流生产方式的编成生产线U型配置标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练,原因：,作业流程配置不当无教育训练设定的作业标准不合理,八大浪费动作浪费,引起的问题,Excess-processing过度加工原本不必要的工程或作业被当成必要,原因：,对策：,工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨不足模夹治具不良标准化不彻底材料未检讨,工程设计适正化作业内容的修正治具改善及自动化标准作业的贯彻VA/VE的推进设计FMEA的确实推进,在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费冲床作业上重复的试模，不必要的动作成型后去毛头，加工的浪费钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费最终工序的修正动作,八大浪费过度加工浪费,表现的问题,Non-utilizePeople管理浪费/人员浪费,影响士气增加管理成本管理流程风险,对策：,完善管理制度明确业务流程明确职责将强培训，不断提高相关人员知识水平完善激励奖励晋升等人事制度等,原因：,管理不完善流程制度不完善职责不清晰管理人员水平有限等,八大浪费管理浪费浪费,引起的问题,五、PDCA和SDCA,PDCA（戴明环）,P（Plan）-计划，确定方针和目标，确定活动计划；D（Do）-执行，实地去做，实现计划中的内容；C（Check）-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；A（Action）-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。,PDCA循环的特点,大环套小环,PDCA循环是上升式循环，每循环一周，质量就提高一步,SDCA,SDCA循环就是标准化维持，即“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求！SDCA循环标准化维持的目的，就是标准化和稳定现有的流程。,PDCA&SDCA,持续改善,附件1生产力提高体系图