员工管理_人才规划及开发实战培训教材

CSC-2011-10-28,1,人才规划及开发实战,安徽大学陈素川,你们最关心的是什么？营销业绩/利润，市场占有率，地位你的公司有多大？上福布斯/与海尔、万科比比？在HR中真正需要什么？非常关心人力资源的建设其目的有：（1）把事情做得更为完美，进一步提高工作效率；（2）建立良好的人际关系，受到大家的欢迎；（3）对人施加更多、更有力的影响。在HR中真正关心什么？日常表现、沟通、能力非常关心人才问题：一个就是招聘，一个就是培训。,企,止,CSC-2011-10-28,2,案例：联邦快递公司的人员接续计划,1993年6月3日，快递业龙头联邦快递公司（FederalExpressCorporat1On）的两名高级主管突然宣布辞职。其全球客户事业部副总裁ThomasOliver辞职，生效日期是1993年6月21日，他转任VoiceCom系统公司的总裁兼执行长。负责营销公司通讯的资源副总裁caroleA.Presley的辞职，生效日则是1993年9月1日，她计划迁居佛罗里达州，从事写作并开始兼营咨询顾问业务。她的辞职是出于自愿的，但实在是突然。联邦快递公司任命Wi11iomRazzouk接任Oliver的职位，他是前任销售与客户服务部的资深副总裁，Presley小姐的空缺和Razzouk先生升任后所遗留的职务空缺都没有人继任。,CSC-2011-10-28,3,这两起较重要的辞职，都是在联邦快递公司预报亏损及公司营业收入减少时发生的。据说Oliver之前已经对国际事业部进行改革，但该事业部目前仍末获利。在两起辞职发生后，联邦快递公司的股价下跌，一家证券经纪公司将联邦快递的股票从建议购买的名单中剔除，另外一家证券公司则对该公司的评价从“建议购买”改为“略具吸引力”，这些都是市场对两位高层主管辞职事件的反应。6月3日星期四收盘时，公司股价为每股4.50美元，下趺4.375美元，当日纽约证券交易所的交易量764100股（量放大），而平常的平均日交易量则为165000股。LehmanBrothers兄弟公司的一名分析师表示她对该公司一直折损管理人才而感到忧心，摩根斯坦利公司的另外一位分析师则认为人才的变更不是好现象。,CSC-2011-10-28,4,思考：,1、你认为他们辞职的原因是什么？2、如果要避免再发生这样的事件，公司应采取怎样的计划？3、这些辞职事件对于公司长期与短期的整体规划将会产生怎样的影响？,CSC-2011-10-28,5,人才规划,一、人才规划的涵义人才规划指根据企业的战略规划，诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人才资源需求和供给状况来分析和估计，对企业的岗位编制、人员合理配置、员工教育培训、人才资源管理政策、招聘和选拨等内容进行的人才资源的职能性规划。,CSC-2011-10-28,6,二、人才储备,1、人才储备的涵义战略性人才储备为企业的长远发展战略服务，它服从和服务于企业的长远发展，将人才储备作为企业人才发展的战略问题看待，实质上是从企业未来的发展目标出发,对企业人才现状进行深入分析，明确企业人才的层次、数量、结构及其与环境的关系，通过储备人才，使企业在激烈的竞争中获得人才优势，从而带动企业发展，以获得竞争优势。,CSC-2011-10-28,7,2、人才储备特征,（1）拥有现在不用的人才与人才使用不同，人才使用是指一旦拥有人才就马上能够发挥人才的能力优势，使其为实现目标作贡献。而人才储备时，人才尚未发挥其作用，而是处于待用的状态，并没有在其优势的领域做出独特的贡献，而仅仅作为一般人员使用。（2）拥有人才是为了在未来使用（3）所拥有的人才在未来是否必然使用是未知的由于客观环境的变化，往往使区域对人才需求发生变化，使原来储备的人才不能走上适当岗位，不能发挥其独特作用。人才储备都具有一定的风险，并不能绝对肯定现在储备的人才将来一定有作用。所谓战略，要具有一定的超前性，企业要实现其发展目标,必须采取人才建设超前发展的战略，在经济发展战略的基础上，先行进行人才的规划与储备，以科学预测、规划为前提,有计划、有目的地吸引与开发人才。,CSC-2011-10-28,8,3、人才储备的目的,（1）未来人才的稀缺程度可能加大首先，随着产业调整引起的产业结构变化，社会对人才的需求发生了构性变化，在人才供给不足和相对滞后条件下，对特定人才的需求增加使人才的稀缺程度增加；其次，经济发展对人才所应具备的素质要求更高，从而具有高智商、高学历、高素质、高技能的合格人才更加难得。（2）未来吸引人才的难度可能加大具有人才优势的地区因其良好的经济氛围、优厚的待遇、较成熟的人才成长环境等，对人才具有极大的吸引力；而人才弱势地区往往缺乏这些人才成长和发挥作用的条件，对人才缺乏吸引力，从而使人才由人才弱势地区向人才优势地区流动。人才领域的“马太效应”，使人才弱势地区越来越难以吸引人才。,CSC-2011-10-28,9,（3）未来吸引人才的成本可能增加由于人才竞争的加剧，各个企业为了吸引人才而为人才提供了比较优厚的待遇，使未来吸引人才的条件逐渐升温，吸引人才的成本增加，提前进行人才储备所需的成本要比将来吸引人才所需的成本节省得多。（4）人才储备可以为人才的使用创造条件人才储备的最主要的顾虑是，不知道所吸引的人才是否能够在未来发挥作用，是否能“为我所用”。一方面，如果不知道未来的前景和走向，就不知道未来需要什么人才，从而就不愿意进行人才储备；另一方面，如果没有人才，就难以为企业发展进行预先的设计和策划。要打破这个怪圈，就需要先进行人才资源规划，引进人才，进行人才储备。,CSC-2011-10-28,10,三、人才梯队建设,1、什么是人才梯队？一般来讲，一个企业的人才库架构，应该分为三个层次（高层人才库、中层人才库、基层人才库），即人才梯队。有些企业除此之外，还需要专门构建专业技术型人才库和储备人才库。如果企业希望建立一支合格的人才梯队，在需要人才的时候，永远有合适的人选，就必须明确企业现阶段及未来所需的人才种类，合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才，并定期对企业已聘人员进行评估和管理，调整、安排好人才的职务，提拔有实力的员工，确保他们是工作在最适合自己的职位上，从而发挥其最大潜力。,CSC-2011-10-28,11,2、理想的人才梯队体系特征,3,1,2,5,CSC-2011-10-28,12,CSC-2011-10-28,13,统一规划,动态管理,长期发展,分级培养,职责共担,3、人才梯队建设的基本指导思想,4、人才梯队建设的原则,选苗重于育才：注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断,3,1,2,4,5,注重早期发展：注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养,CSC-2011-10-28,14,5、相关术语定义,一梯队、A库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济师）、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为一梯队的人才称为A库人才。,1,三梯队、C库：行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为三梯队的人才、年龄在30岁以下，本科学历以上称为C库人才。A、B、C库人才统称后备人才。,3,2,关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。,4,二梯队、B库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部；集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以及总监助理的管理人员？）；凡是有潜力在1-3年内发展为二梯队的人才称为B库人才。,一二三梯队是针对目前在岗情况区分，ABC库是针对个人潜力，以未来发展区分人才！,CSC-2011-10-28,15,CSC-2011-10-28,16,一梯队和A库人才核心素质,影响力,系统思考,决断力,资源整合,事业心,含工作动机、品德、态度、价值观,另一种思路是目前在诚信、专注、创新、协作、高效基础上根据层级不同进行诠释；明年或之后逐步建立素质模型,CSC-2011-10-28,17,二梯队核心素质,敬业及责任心,专业及学习能力,持续改进,团队管理能力,目标导向,二梯队及B库的核心素质,CSC-2011-10-28,18,三梯队核心素质,敬业及责任心,学习及发展,专业能力,团队协作,解决问题能力,环境适应力,三梯队及C库的核心素质,确定后备库人才名单,提名,初审,确定,由各中心总监或子公司总经理提名,集团人力资源中心初审,集团人才发展委员会按照程序评审,A库人才,B库人才,C库人才,由各中心中层或子公司部门经理提名,各中心总监或子公司总经理初审,人力资源中心与管理副总裁按照程序评审,由各中心中层或子公司部门经理提名,由各中心总监或子公司副总经理初审,人力资源中心组织评审,CSC-2011-10-28,19,四、人才的挑选,1、任职资格管理及作用为了实现组织的战略目标，根据组织（业务模式、业务流程、组织机构）的要求，对人才的工作能力（包括知识、经验和技能要求）和工作行为（包括工作活动、行为规范和工作质量等）实施的系统管理。任职资格管理作用：界定不同职位的任职资格标准，明确职员胜任能力的差异性，说明职员必须达到这些标准才有可能就任该职位，可以晋升。,CSC-2011-10-28,20,任职资格管理系统框架,“开辟职业发展通道”（职种划分）设计职业发展里程碑（任职资格标准）确定职业发展起跑线（任职资格定级）明确职业发展规则（任职资格调整）实施职业发展激励,CSC-2011-10-28,21,2、任职资格标准基本结构,能力标准界定了每个级别的人员要能做什么，能够做到什么程度，它由必备知识、专业技能和专业经验与成果三部分组成，不同级别的员工在这三个方面的要求是不一样的。行为标准描述的是员工应该以什么样的行为规范来开展工作更容易取得好绩效。,CSC-2011-10-28,22,五、人才储备途径,1、前瞻性的人才招聘人才招聘分两大类，一类是内部招聘，一类是外部招聘。内部招聘就是当企业因为自然规律或是其他原因出现职位空缺和人才缺口时，企业通过职位公告、职位投标、职位轮换等方法从内部进行人才招聘。外部招聘的渠道通常有：招聘广告、职业介绍机构、大学校园、网上招聘及猎头公司等。无论内部招聘还是外部招聘，为确保人才招聘的信度和效度，应明确各级人才的标准，确立规范化、程序化、科学化，客观公正的人才评估录用原则。,CSC-2011-10-28,23,2、人才的内部培养为把“人”培养成“人才”,企业的人力资源部门应建立一套完整的员工培训计划。要想更好地用好储备人才，必须使人才储备成为一个人才增值的过程，要结合新形势，灌输新知识，通过不断的再教育在不增加人才个体的情况下，通过增加每一个人才个体的“才”储量来达到提高整体“才”储量的目的。既有全员性的培训，又要根据不同层次的员工及其具体的工作性质，制订不同的培训目标和深度。,CSC-2011-10-28,24,3.内部晋升，疏通上升通道通过内部晋升，把组织发展形成的岗位空缺留给内部职工，使员工与企业共同获得发展，增加员工尤其是优秀员工对企业的忠诚度。4.在企业内部建立毕业生实践基地。大学生实习期间可以直接到企业“上岗”，企业不仅对其进行免费培训，还有每月最低生活保障。而这部分毕业生实习期满后就成了企业优秀的后备干部。,CSC-2011-10-28,25,内部提升还是用“空降兵”？,企业内一有职位空缺,首先考虑内部提升(包括内部调动),内部没有符合职位需求条件的员工,通俗地讲,这个职位的工作，企业内部没有人能干得了,就要考虑外聘,使用“空降兵”。“内部提升”还是用“空降兵”与企业所处的发展阶段有很大的关系。,CSC-2011-10-28,26,六、人才的培养,1、人员配备的动态管理组成项目小组工作轮岗职位更新竞争上岗（内部征才）,CSC-2011-10-28,27,2、在任务中成长（1）创立新的职位，让人才在挑“重担”中成长。（2）虚拟任务（3）过渡职务（4）交换工作重点关注：一项指定任务应该持续多久？延伸职务：多少才算过量？,CSC-2011-10-28,28,3、迎新培训具体工作（1）迎新介绍前的准备工作（2）集体培训，解决新员工面临的共性问题（3）迎新介绍负责人介绍和新员工辅导员（导师）培训，解决新员工面临的个性问题。（4）新员工培训效果评估通过专业指导实现增长将培养下属作为领导业绩的一部分,CSC-2011-10-28,29,七、评估人才,1、撰写人才特质评价报告（绩效考核/评价中心/任职资格评价）2、反馈评估结果,提出改进计划（不同的绩效类别，不同的处理方法）3、不晋则退,CSC-2011-10-28,30,1.优秀/胜任者,3.尚可/有待提高者,4.差/不胜任者,2.良好/略有不足者,结果,多方沟通,通过设置正规公平的淘汰机制，替换淘汰者,经过沟通，找出其瓶颈，针对性的培训提升其不足部分，并定期追踪结果，以绩效提升促使其更优秀,通过沟通，制定针对性的培训计划，并辅以必要的指导，促使其能力提升,CSC-2011-10-28,31,八、留住人才,五种有效的留人方法(1)要用企业文化留住储备人才。(2)要让储备人才看得见希望。(3)要树立储备人才主人翁的精神。(4)要对储备人才进行有效管理。(5)要用感情留人。,CSC-2011-10-28,32,九、相关重点配套性工作及计划,人才梯队,1、人才梯队建设其它重点相关工作,实施相关奖励机制教练及导师制内部选拔和晋升机制轮岗机制进修计划职业通道及路径设计学生招聘及发展计划,雇主品牌形象宣传，吸引外部人才季度人力资源专题讨论会入职培训及评估管理培训课程体系设计协调梯队干部与后备人才之间关系不同阶段对关键能力的界定,相关机制,辅助的重点工作,CSC-2011-10-28,33,2、相关奖励机制,形成正激励机制和通道树立专项的典型、表彰先进,关注重点行为和能力形成差异化的奖励增加团队奖励由下至上；公开、公平、公正宁缺毋滥重在精神和形式、轻物质奖励总结先进事迹和案例加强宣传每半年评估表彰一次,设计特征,CSC-2011-10-28,34,3、教练及导师制,加大关键岗位和潜力员工与公司和岗位的匹配度补充垂直管理关系在人员发展方面的不足,重点辅导对象是一二梯队和AB库人员导师要具有丰富的阅历，能在专业方面或职业发展提供意见建议导师不一定是内部人员导师与被辅导者之间不存在直接或的上下级关系内部导师辅导形式：一对一、小型专题讲座或交流等双方有责任对谈话涉及的内容保密在高度信任的基础上，双方进行非正式的开放沟通对内部导师考虑给予一定的激励？内部导师用于非本部门人员的辅导时间投入有一定限制,设计特征,CSC-2011-10-28,35,4、内部选拔和晋升管理,通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进其能力的提升和应用认可员工的贡献及潜力保留优秀员工,提升主要指职业等级的提升，而不是岗位名称的变化提升要基于明确的业务需要，只有在更高职位上有空缺时，才会有晋升的机会，提升必须伴有明确的职责提高职责提高先于提升决定（超前的时间类似于试用期或见习期）提升一般要伴随有及时的薪酬增加提升决定由人才发展委员会做出，并明确公布避免论资排辈潜力重于当前绩效（但在一定时间内，高一级别的薪酬不一定比低一级别的员工高）逐级晋升不能够跨级晋升，只能够向相邻的级别晋升适速提升每个级别要有一段稳定的贡献期,目的,设计特征,CSC-2011-10-28,36,5、轮岗管理制度,通过轮岗，培养具有竞争力的人才有利于培养通才总经理培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部门隔阂减少因职业倦怠而产生的损失,轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的公开、透明的职业等级和路径主动轮岗的前提是明确的个人职业发展方向以及明确的主辅修专业尊重个人职业发展兴趣，鼓励员工提出自己的轮岗建议岗位工作时间要考虑“学习、贡献、创新”这个自然的过程，一般岗位要在1.5年以上（级别越高时间越长）被动轮岗：要为有潜力的人员腾出位置不同地域同一岗位的轮换也属于轮岗，与不同管理风格的上级合作也是轮岗，参与不同形态产品的相关工作也属于轮岗,目的,设计特征,CSC-2011-10-28,37,6、降职降级管理,设计特征,通过减少员工的职责、权限等，帮助员工摆脱不能够胜任目前岗位的压力创造能上能下的组织氛围,降职不一定降薪级降职降级要伴随着职责、权限的减少或改变降级对员工不应是个惊诧：降职之前应与员工进行过多次的绩效反馈降级先于辞退逐级降职降级：不能够一棍子打到底降职、降级决定由人才发展委员会做出，并明确公布,CSC-2011-10-28,38,7、进修计划,培养有竞争力的高层领导者减少因不想“从一而终”而造成的人才流失开阔员工工作思路及增加资源,适用于副总以上潜力的人员避免低质量的学历教育进修完毕得到高学历，不是晋级的充分条件基于业务需要：员工进修的方向应该与其近期或远期的发展目标一致，如MBA教育的受益者应该是现在或将来的核心领导，如经理级别以上个人与公司共同承担费用（如公司承担80-90的学费）员工必须获得相关的毕业证书参加进修计划后要求服务一定年限,设计特征,CSC-2011-10-28,39,8、职业通道及关键岗位的路径设计,对个人给出双向发展机会，减少人才流失明确关键岗位的发展路径，提高培养效率逐步形成自动自发提升个人能力,对基层岗位考虑管理和专业双向发展的职业通道在三梯队及C库人才不必固定其向管理或专业方向明确不同等级的任职标准及评估方法针对子公司及项目总经理、工程项目经理和营销经理等关键岗位设计其发展路径、任职的基本年限,设计要点,CSC-2011-10-28,40,9、校园招聘后备人才,补充C库后备人才逐步完善内部造血机制,逐步从对口的高校选择适合某的人才与对口高校建立紧密关系前0708年对招聘学生的定位在2年左右能进入C库前09-10年对招聘学生的定位在3年左右能进入三梯队针对上述定位确定相应的招聘标准、对应的薪资、培训发展策略目标：07年招聘8-10名学生入司；08年招聘15-20名学生入司；09年招聘20-30名学生入司；考虑大学生和研究生的实习计划,目的,工作要点,CSC-2011-10-28,41,10、早期发展/入职培训/岗前培训（1年/3个月/1个月）,使新人在新岗位上迅速发挥出作用减少因非能力原因而造成的人员流失及绩效损失,重视新人入职的第一天、转正时等关键节点的设计和安排对新毕业学生主要目的迅速实现从校园学生到公司职业人角色的转变，在一年结束后员工应初步明确职业发展方向，并建立新员工对公司（领导、策略、同事、文化）的信任和信心对有经验员工，在3个月内要适应公司文化，并对公司业务流程及各部门职能基本正确认识入职和转正时要严格把关入职一月内重点评价适应力、协作能力、敬业精神；试用期间关键评价其专业能力、学习能力、韧劲转正前进行转正答辩入职1年内进行较为全面的评估确定其是否有发展潜力,目的,设计特征,CSC-2011-10-28,42,11、从员工的角度，培训发展始于加入公司的第一天入职培训，贯穿在整个职业发展周期,入职,转正,1年,决定录用,投递简历,人员甄选,进一步吸引,入职培训,职业探索,5年,早期发展,最佳雇主形象宣传,长期职业发展,面试、测试、筛选,研讨会、短期实习,入职培训(公司、部门),工作计划、课堂培训、短期轮岗等,工作及发展计划、课堂培训、部门内轮岗、职位升降、进修等,招聘,人才吸引,人才发展任用保留,工作及发展计划、课堂培训区域调动、跨部门轮岗、特殊任命等,CSC-2011-10-28,43,培训发展体系的三个层次,培训发展体系第一阶段,培训发展体系第二阶段,培训发展体系第三阶段,优秀的课堂培训课程体系完善的课堂培训管理流程优秀的内部讲师,源源不断的造就出优秀的中高层领导者建立自动化的内部造血机制、转化机制业务经理都是优秀的教练,不断沉淀积累公司的智力资本（十万个怎样做事情）建立知识分享的硬件平台与学习型的企业文化：倡导不断学习，鼓励创新与尝试所有员工都是不同层次的知识分享师知识管理,CSC-2011-10-28,44,案例：发展潜力重于学历经验华为的人才战略,1.华为的大门随时敞开人才问题上，华为是决不含糊的。什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争；2.潜力重于经验3.以贡献评价员工希望丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神。真正生活中能把某一项技术精通就是十分难的。机遇偏多于踏踏实实的工作者。实践是您水平提高的基础、它充分体现了您的不足，只有暴露出来，您才有进步。实践，再实践，尤其对青年学生十分重要。唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。有一句名言，记录的公司，迟早要夸掉的。多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途。个人不也是如此吗？,CSC-2011-10-28,45,4.人力资本增值优于财务资本增值华为基本法指出：我们强调人力资本不断增值的目标优于财务资本增值的目标。人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织的学习。在华为，总结经验与教训，倡导点点滴滴的改进工作引导员工进步是各级管理者肩负的历史使命。任正非强调学习，同时强调学习不能流于形式，要学以致用。5.伟大成就来自点滴进步6.经验的资源是最大的浪费模板化是所有员工快速进步的法宝。任正非要求个流程管理部门，合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的已经正是行之有效的工作模板化。工作步骤清晰有大量重复性工作的流程一定要模板化。,CSC-2011-10-28,46,7.非核心培训外包8.培养员工的“低重心”战略我们生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务。否则十分容易被国外垄断集团一棒打垮。华为建立起完整的培训体系：新工培训系统；管理培训系统技术培训系统营销培训系统专业培训系统生产培训系统,CSC-2011-10-28,47,本富兰克林由于缺少一个钉子，损失了一个铁蹄；由于缺少一个铁蹄，损失了一个骑手；由于缺少一个骑手，失去了一个口信；由于缺少一个口信，输掉了一场战斗；由于一场战斗的失利，输掉了整个战争。,CSC-2011-10-28,48,9.网络学院培养广泛的后备力量华为认证培训体系华为技术认证培训体系华为销售认证培训体系华为专项认证培训体系10.项目可失败，人不可失败轮岗制11.干一行爱一行，干一行专一行12.越能成长，越能战斗下岗培训13.任人为亲14.正向考核，逆向考事15.工作日志让员工更有紧迫感16.营造有归属感的工作氛围17.两条上升通道18.建立职业资格认证体系19.培养懂得用户需求的专家20.尽量避免裁员和错误裁员21.团队的成长,CSC-2011-10-28,49,华为之“输出革命，赤化全球”,华为的国际化转型，始终坚持以我为主、循序渐进，其人才战略与欧美跨国公司基本一致。第一步，从国内培养中国的国际化人才派驻海外市场。早在上世纪90年代后期，华为就着手向俄罗斯等国家外派人才，任正非当时提出“我们需要一大批勇敢的人走向海外市场”。即使海外业务长时间处于亏损，华为派出海外人才的行动始终没有停顿。第二步，当中国的国际化人才不断成长之后，由他们来培养和使用当地的优秀人才。第三步，不断完善当地人才的选拔和培养措施，逐渐实现人才当地化、本土化。第四步，根据业务发展和管理需要，从外部吸纳适合自己的国际化人才。对于符合华为转型要求的人才，都要到坐落在深圳的全球总部接受培训，华为大学为此准备了颇具华为文化特色的课程。十年之后，业界内外蓦然发现，华为已经积聚了一大批国际化人才。对比步伐相对沉重的联想，华为去年业绩再创新高，而且业绩贡献主要来自海外市场，PCT专利申请量压过无数跨国企业而成为全球第一。同样是国内企业的佼佼者，同样处在国际化转型期，同样是人才战略的实施，结果却不尽相同。虽然难言高下之分，也不能过早给出结论，但现阶段的这个“果”是由什么样的“因”结成的呢？值得我们深思。,CSC-2011-10-28,50,联想之“它山之石，可以攻玉”,反观联想，从并购IBMPC业务开始，联想就迅速调整了人才战略。有三个关键事件，值得回顾和反思：第一个事件，2005年杨元庆宣布“我们将把英语作为新联想的官方语言”，之后联想的人才引进导向发生了变化，英文技能成为重要的选人标准，而不像以往那样看重业务能力。第二个事件，2005年底，联想挖来前戴尔全球副总裁阿梅里奥做CEO，之后国际空降兵纷至沓来，一度占据了联想十七席高级副总裁中的九席；四年之后，当外来经理人因“合同到期”离开联想时，众多正值当打之年的本土骨干早已挂冠而去；到2009年2月联想宣布阿梅里奥将卸任CEO时，六位老联想高层只留下陈绍鹏一人。第三个事件，2009年初柳传志再度出山，“柳杨配”再度跃入人们的视野。显然，在国际化转型过程中，依靠并购、依靠外来人才并没有达到联想预期的战略目标。现在，联想已经出现了某种程度的回归，即回归联想的内生力量、中国团队及本土市场。,CSC-2011-10-28,51,全球人才大战的十种形式,美国麦肯锡公司曾把现代世界各国对各类专门人才的争夺称之为“人才大战”，在这场战争中，发达国家各使绝招，把眼光牢牢盯住了发展中国家。据国内人才研究专家估计，目前，发展中国家每年有10万专门人才流向发达国家。没有刀光剑影、没有硝烟，人才究竟是怎么被“抢”走的？中国人事科学研究院副院长、中国人事与人才科学研究所所长王通讯近来潜心做了番研究，总结出了全球“人才大战”的10种形式。第一招：吸引留学人员，收割人才。为了争夺留学者，英国宣布到2005年，要使外国留学生占到本国学生的25%；德国计划也将这一比例提高到20%。近年来，外国大学把各种教育会展和留学咨询办到了中国人的家门口。第二招：兼并购买企业，连锅端才。美国思科公司是个最典型的例子。在9年的时间里，它成功收购了80多家大小公司，看中的就是新兴小型信息技术企业的好产品、新技术和技术人才。第三招：雇佣猎头行动，专猎高才。据不完全统计，世界上70%的高级人才通过猎头公司调整工作，90%以上的知名大公司利用猎头择取人才。,CSC-2011-10-28,52,第四招：国外设立机构，就地取材。随着我国对外开放程度的不断扩大，不少外国企业在中国推行“人才本土化战略”，设立了不少附属于企业的研究机构。目前，在我国设立研究机构的已有14个国家的跨国公司，成立研究机构近百个，仅北京就有15个。拿规模最大的贝尔实验室中国研究中心来说，400多人员，96%拥有博士、硕士学位。这些机构实际上成了争夺当地人才的桥头堡。第五招：寻机“趁火打劫”，“掠夺”人才。不少科研人才受雇于外国公司，继而移居国外。以俄罗斯为例，至今已有1.5万科研人员移居国外。第六招：修改移民法规，开门迎才。移民政策的松紧涉及到国内的就业市场，不少发达国家不愿放开这道闸门，但随着信息革命的发展，这些国家也遭遇了人才危机，于是近年来纷纷修改移民法规和政策，美国就于2000年将HB1签证(允许外国专业人才来美工作签证)限额从每年11.5万人提高到19.6万人，为期三年。,CSC-2011-10-28,53,第七招：启动特别计划，超前号才。对于学业杰出的学生，外国有识之士认为，只要看准了，就要舍得投资，这是“对未来的投资”，虽说有风险，但值得一博。目前，各大跨国公司争夺人才的对象已经从大学向前扩展到了高中、初中的“神童”身上。第八招：利用网络管道，聚集人才。网络的便捷给人才大战创造了条件，据统计，近年来，全球较大的人才招聘网站从500家迅速增加到10万家以上，全美职业银行就因此储存了160万个求职者和150万个招聘岗位资料。第九招：出国访问，顺手牵才。通过项目主管或公司高层管理的亲自出访，与之有接触后，双方达成意向，一拍即合。第十招：合作办学设奖，养育人才。清华大学近百种奖学金里，外企公司占了一半，北京大学总额400多万元的奖学金中，外企占了300万元。,CSC-2011-10-28,54,飞龙集团在人才队伍建设上的失误,1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气