员工管理_人才发展系统

大纲,壹、员工培训体系贰、课程安排依据及比重参、2007年各项培训课程时程安排肆、预期成效,壹、员工培训体系,贰、课程安排依据及比重,一、依据培训需求问卷统计（2006年9月）及主管访谈建议。二、依据关键能力、管理职能、营业专业职能等等相关课程清单规划。三、2007年课程安排预算比重（如次页）：,叁、2007年各项培训课程时程安排,一、关键能力发展：20%,二、管理职能培训：30%,三、营业人员专业职能培训：50%,参、预期成效,依循培训体系图架构，自2007年起逐步建立系统性培训制度。满足同仁能力发展学习所需。有效与集团既有培训制度与人才发展策略进行连结。为建构更完善的晋升与主管养成制度,Q&A,有否其它建议？是否有其它问题？,营业人员专业职能课程课程清单,管理职能培训课程模组,内容,职等、奖酬架构人才发展系统关键能力架构QA,预期成果,介绍整体关键能力架构与应用方式并建立共识,华立公司整体关键能力架构整体关键能力建构目的与建构流程整体关键能力说明关键能力之评量关键能力应用方式,会议议程,技术,组织架构,产品,营运策略,领导风格,价值观,行为模式,知识、技能,硬件HardSkills,软件SoftSkills,员工认知,关键能力是公司竞争优势的核心,可复制，但最后不见得成功！WHY？,27,18,20,9,30,11,0,5,10,15,20,25,30,NI-3yr,Growth,Sales,Growth-3yr,TRS-3yr,3年净收入成长:27%:18%3年营业收入成长:20%:9%3年股东投资报酬率:30%:11%,(资料来源:WatsonWyatt:CompetencyResearch),确实找出并实际应用关键能力的公司绩效远远超过其它没有的公司,研究显示-关键能力将可强化公司绩效,确实落实关键能力架构公司,缺乏关键能力架构公司,建构关键能力架构目的,落实营运目标,人员及组织体质提升,关键能力架构建立,组织关键能力是企业营运策略执行成功的关键,根据组织的长期策略和关键成功因素来界定整体组织应具备能力，并且可适用于公司所有同仁，包括技能、知识、特质及行为风格等。,根据不同工作性质所需具备特定的技术能力，例如：财务分析、产品知识、劳动法规、销售能力或会计知识等。,何谓关键能力？,关键能力泛指知识/技能、行为与人格特质,兼顾内、外部质化数据分析以确保华立公司整体关键能力架构最适化设计,惠悦公司专业分析最佳典范标竿研究,整体关键能力架构为W.A.H.L.E.E.,Effectiveteamwork团队合作,Winningstrategy策略思考,Assuredexecution确实执行,Heart-to-heartcustomer-focus顾客导向,Leadingprofessionalism卓越专业,Excellentleadership创新领导,关键能力架构W.A.H.L.E.E.与落实策略关键成功因素间清楚连结,“WAHLEE”关键能力具体落实公司核心价值,诚信,华立公司整体关键能力项目,热忱,尊重,传承,创新,策略思考,确实执行,顾客导向,卓越专业,创新领导,团队合作,核心价值（CoreValue）,华立公司整体关键能力架构包括(1)名称及定义(2)行为主轴(3)行为描述,关键能力项目:策略思考(Winningstrategy)关键能力定义:掌握国际产业市场前瞻策略、落实风险成本评估并积极持续变革，以达营运目标,1,2,3,根据对组织整体贡献价值的程度，各项关键能力分成四种层级定义,专业人员及一般同仁层级-透过独立运作,副理及资深专业人员层级-透过专业能力,高阶主管层级-透过策略,能力与影响的程度,贡献价值的程度,协、经理层级-透过领导他人,华立公司整体关键能力架构整体关键能力建构目的、流程整体关键能力说明关键能力之评量关键能力应用方式,会议议程,策略思考(Winningstrategy)掌握国际产业市场前瞻策略、落实风险成本评估并积极持续变革，以达营运目标,确实执行(Assuredexecution)明确设定挑战目标、发展符合公司规范之解决方案并确保结果达成，以落实策略目标,顾客导向(Heart-to-heartcustomerfocus)充分掌握顾客需求、创造加值服务并追求双赢结果，以真正落实感心服务,卓越专业(Leadingprofessionalism)持续多元学习、见贤思齐并精益求精，以追求专业卓越,创新领导(Excellentleadership)成功规划愿景、落实传承引导与持续创新开发，以成功建构华立新事业版图,团队合作(Effectiveteamwork)有效沟通、尊重差异并充分分享信息，以发挥团队综效,华立公司整体关键能力架构整体关键能力建构目的与建构流程整体关键能力项目,定义及行为主轴关键能力之评量关键能力应用方式,会议议程,评量等级定义,各式评量窗体说明,评量作业流程图,收到表格,实施自评,呈送主管,直属主管评量与晤谈,汇整资料,作业说明,确认表格之正确性,针对每一行为主轴逐项评量就曾发生的具体事例摘要描述，协助主管进一步了解,与主管约定时间，针对评量结果讨论并达成共识,汇整后送交上二层主管)就单位整体人员进行复核回送HR单位,就每一行为主轴及单项关键能力进行评量，以利结果产出透过晤谈沟通双方认知差距并达成共识,华立公司整体关键能力架构整体关键能力建构目的与建构流程整体关键能力说明关键能力之评量关键能力应用方式,会议议程,关键能力架构的应用以学习发展为主，人才评等为辅,37,运用面谈指导原则了解应征者的行为，评估其能力是否符合公司的需要,顾客导向寻求顾客的回馈以了解他们的经营方式及需求由顾客的角度看事情并及时响应顾客需求提供顾客一致的服务质量以建立信赖,面谈指导原则请描述一个你遇到过最具挑战性的顾客互动经验你是如何厘清及确认该顾客真正的潜在需求?说明一个你认为该顾客所提出具有价值的回馈，及当时你是如何处理该回馈?最后，你是如何处理此一事件，此事件的结果为何?,例1,策略思考,确实执行,卓越专业,顾客导向,透过关键能力评量与面谈，选择最符合华立需要的应征者,创新领导,团队合作,例1,建立主管级以上人员个人发展档案，以有系统培育各阶层接班人,Name:王大明Title:业务经理MosinPosition:9,+具有国际观+专业知识强+具有企图心+很好的员工指导者对策略规划能力不足,例2,透过个人整体关键能力及去年绩效结果进行人才评等,A+:10%,人才评等初评结果,A:20%,B:40%,B-:20%,C:10%,Lv.15,HR数据汇整