员工管理_人力资源管理员工招聘

,经济管理学院工商管理系,第五章员工招聘,主讲：陈益民,cymcxy,第五章学习目标,1、掌握招聘的含义与程序；2、熟悉招募含义与来源；3、掌握甄选的定义与方法；4、了解甄选标准、录用策略；5、掌握成功面试技巧。,第五章员工招聘,第一节人员招聘概述第二节人员招募第三节人员甄选第四节成功应聘,第一节人员招聘概述,一、招聘的含义1、招聘。指为企事业组织中空缺的职位寻找合适人选予以录用的管理过程。2、招募。指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补空缺岗位的活动。3、甄选。指从所有来应聘组织中空缺岗位的候选人中按一定标准进行选择的活动。4、录用。依据选拔结果作出录用决策并进行安置的活动。,（一）定义需求前提：HR规划、工作说明书、素质模型。HR规划中的净需求预测决定拟招聘职位与部门，数量，时限，类型等因素。工作说明书为录用提供主要的参考依据，也为应聘者提供了关于该工作的详细信息。素质模型界定某绩效目标的应聘者要求。（二）招募候选人发布招募信息、评估候选人、确定是否需要外部机构介入（三）甄选候选人,二、招聘主要活动,三、招聘流程,南京分公司总经理石德楷05年8月18日金陵晚报1、第一关，筛选简历；2、第二关，集体测试（主要是IQ，一般很简单，但要有速度）；3、第三关，人事经理面试；4、第四五关，相关部门一线经理的二次面试。赵卓文的“三看”涂义文的无奈,案例点击：IBM招招聘程序,1、筛选简历。人事部门负责。2、笔试。目的是测试思维灵活度和广度，以及对广告的感受是否灵敏。如：A、评价某广告的好坏，试举例说明。B、在三则广告中挑一个你认为可以做得更好的，并修改好它。3、第一次面试。由创意总监主持。目的是了解应聘者的工作热情、事业心、对自己的要求是否高、对广告的感受力等。4、第二次面试。由总经理主持。目的是了解应聘者的为人和对公司的要求（如工资、福利等），以及应聘者发展目标。,点击：奥美广告公司招聘创意部职员,案例点击：欧尚管理人员选拔培养流程,一、招募含义指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补空缺岗位的活动。二、招募三决策（一）人事政策（影响工作的类型）1、内部招募和外部招募；2、薪酬水平；3、发展机会；4、保障性等。（二）招募来源（影响应聘者的类型）（三）招募者的特征与行为三、招墓来源,第二节人员招募,招募者的工作是吸引求职者，其特征和行为影响求职者对发布职位的关注程度、认为自己与工作之间、组织之间的匹配程度。1、招募者的职能范围。由人力资源专家、工作专家，两者谁更受求职者欢迎？2、招募者的特征。热心（亲和）、信息提供性（正负信息如何管制？）、年龄、性别、长相、仪表等。同时具备热心和提供信息的招募者会使求职者有积极反应。案例P338,（三）招募者的特征与行为,你认为招募者应具有何种素质？,招募者应具的素质,思考：如何增强招募者的影响力？,同时具备热心和提供信息的招募者会使求职者有积极反应。,培训招募者，统一思想、规范言行向求职者提供及时反馈避免作出可能导致求职者对组织产生错误印象的行为。以团队方式招募（直线人员、人力资源专家应参与）,3、增强招募者的影响力,（一）内部招聘1、来源。布告法；推荐法；档案法。2、具体做法。（1）提升；（2）平行调用、轮岗；（3）内部公开招聘；（4）重新聘用或召回以前的雇员。（二）外部招聘,三、招募来源,（二）外部招募,推荐与自荐,员工推荐国外被认为是最有效,尤其适于招有特殊要求或专业性强的人员，中小企业使用很多。员工推荐的优点与缺点优点：节约招聘成本；所招聘人员质量高、离职率低；容易招到稀缺人才。缺点:容易形成裙带关系，容易引起违反平等就业法的质疑。客户、供应商以及其他各种关系的推荐是获得高级优秀人才的有效途径。申请人自荐,网络招聘,互联网正在成为使用频繁的招聘工具，企业利用自己的网站或者其他网站进行招聘。优点是招聘周期短、速度快、范围广。网络招募的两种主要方式：中心资源库方式：指在网上发布招聘信息并通过电子邮件或简历库收集应聘信息；初级电子招聘：指在网上发布信息但鼓励应聘者通过传统渠道如写求职信等来应聘，也包括未在网上发布信息，但接受电子邮件求职的形式。与电视台合作职来职往,其他方式,使用临时或短期员工、员工租赁等80年代中后期美国企业中较普遍使用。优点是增强灵活性，起到缓冲器作用等。非正式招聘通过举办特殊活动，吸引并发现潜在的工作申请人。如：安排到公司参观；在适当媒体上登载有关文章或广告；在专业会议上发表演讲；举办联谊晚会等。适用于：有特殊要求员工；新公司或名声不大的公司，等。,远翔精密机械公司，在最近几年招募中层管理的职位上不断遇到困难，该公司是制造销售较为复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司一贯是严格地从内部选拔人员。但不久，就发现提拔到中,（三）案例分析,职责的技能。这样，公司决定改为从外部招聘，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提拔到中层管理人员作准备。不料在两年之内，所有这些人都离开了该公司。公司只好回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了与过去同样的素质欠佳的问题。不久将有几个重要职位的中层管理人员退休，他们的空缺亟待称职的继任者。,层管理职位的基层员工缺乏相应的适应新,1、这家公司确定存在招募和选拔方面的问题吗？2、如果你是咨询专家，会对他们提出哪些建议？（春兰、北京地厚致远管理有限公司）,讨论,基于胜任素质的人才发展通道,外部人才市场,标准,选拔,培养,评估,认可,中层管理者,未来管理者（专业提升、具有管理潜力的青年骨干）,基层管理者（及初中级专业人员）,大学生（未来的专业及管理人才储备）,内部培养通道,高级专业人才,高层管理者,1,2,3,4,5,“升”：内部培养,“汰”：劣者淘汰,测评体系,培训体系,“进”：外部引进,人才发展通道,NormStar的实践,内部招聘,外部招聘,优点：了解全面，准确性高鼓舞士气，激励员工适应性强费用低培训投资有回报,优点：树立形象，易招人才带来新思想、新方法缓和平息内部竞争者间矛盾人才现成，节省培训投资,缺点：“近亲繁殖”可能造成内部矛盾易抑制创新,缺点：进入角色慢筛选难度大，时间长影响内部员工积极性招募成本大，决策风险大,(四)外部和内部招聘比较,一、人员甄选定义指按一定标准，从所有来应聘组织中空缺岗位的候选人中进行选择的活动。二、甄选的基本过程三、国外著名企业人员甄选标准四、人员甄选技术五、甄选方法的科学性标准六、录用决策,第三节人员甄选,二、甄选的基本过程,1预选,2考试测试,3面试,4背景调查与资料核实,5录用决策,6体检,7评估,筛选申请表筛选简历笔试,（一）微软（二）英特尔（三）GE（四）宝洁（五）松下（六）西门子(P297),三、国外著名企业人员甄选标准,（一）微软,1、人员“才能”要求：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱。经理选出五至七项“才能”来描述对每个职位的要求，而一般做法则是用工作内容及职责来描述。2、招聘经理尹冬梅：“微软人”指三种人：第一，非常有激情的人：对公司、对技术、对工作有激情；第二，聪明的人，学习快手，有创新性，知道怎么去获得新想法，并有能力提高的人；第三，努力工作的人。,独特人才文化：六大价值观以客户为导向；严明的纪律；质量的保证；鼓励冒险；以结果为导向；创造良好的工作环境。,（二）英特尔,1、精力充沛。能从事紧张的工作，承受压力，同时能以他的活力感召周围的人。2、有团队精神，善于和同事团结协作。认为现代企业，靠单打独斗不行。3、有创新精神，不惧怕变化。鼓励员工寻求更好的方法来完成工作。认为只有不断地寻求更佳的工作程序、工作方式，不断创新，个人才能跟上公司发展的步伐。公司才能适应外界变化，立于不败之地。4、善于学习，脚踏实地做好现任工作，不断地为自己设立更具挑战性的目标。,（三）GE（GeneralElectricCompany）,强烈的进取心；卓越的领导才能；较强的表达能力；较强的分析能力；创造性；优秀的合作精神；正直的人格。,（四）宝洁,（五）松下,不念初衷而虚心学习的人；不墨守陈规而常有新观念的人；爱护公司和公司成为一体的人；不自私而能为团体着想的人；有自主经营能力的人；随时随地都有热忱的人；能得体支持上司的人；能忠于职守的人；有气概担当公司重任的人。,管理者必须具备以下四方面精神：具有较强的实力；具有不屈不挠的精神；具有老练稳重的性格；具有与他人协作的能力。,（六）西门子,黄光裕家庭和陈晓对国美电器控制权的争夺战,案例点击：国美争权,你认为人员甄选标准是什么？,1、要实施战略性人力资源管理。就是要选择与企业未来战略相匹配，能够支持企业按照既定战略发展的核心人才。2、企业核心人才选拔，要做到五个匹配。人岗匹配、人组织匹配、人和企业的双赢发展、人企业文化匹配、人战略匹配。,诺姆四达公司总裁苏永华认为：,（一）考试专业知识，综合知识，相关知识（二）测试身体能力、心理测验（个性、智力）、职业性向等。（三）管理评价中心(情景模拟)（四）面试,四、人员甄选技术,又叫笔试，指通过纸笔测验的形式对被试者的知识广度，知识深度和知识结构进行了解的一种方法。笔试是我国选拔人才最常用的传统考核方法。分三种试卷：一是专业知识，二是综合知识，三是相关知识。,（一）考试,1、认知能力测验可以衡量求职者的推理能力，记忆力，口头表达能力和数字能力等，帮助判断求职者的知识面，衡量一个人学习和完成工作的能力或潜能。（1）智力测验：IQ=智力年龄/实际年龄（2）特殊认知能力测试2、运动和身体能力测验3、个性测验自陈量表法、投射法4、职业兴趣测验（P315）,（二）测试,现实型realism,研究型Investigate,艺术型Art,社会型Society,霍兰德职业兴趣理论,企业型enterprise,常规型conventionality,（三）管理评价中心,评价中心（AssessmentCenter）是由多个评价人、运用多种评价方法对个体的能力、个性等进行整体评价的一种标准化的评估程序。是多种评价技术的集合主要方法：1、文件筐（in-basket）最常用（95%）2、无领导小组讨论（leaderlessgroupdiscussion）3、管理游戏（managementgames）4、角色扮演（roleplay）、演讲等。,1、公文筐测验,它模拟实际的管理情境。如请测试者处理商业信函、内部纪要、报告、文件和管理人员常用的信息等，然后安排优先次序，哪些需要授权，哪些需要自己亲自做。考察方面：计划组织能力、分清轻重缓急、决策授权、书面沟通、人际敏感性、洞察力等。,2、无领导小组讨论,在一种合作/竞争背景下的讨论。参与者得到相同的信息，不指定角色，被要求分析有关信息，并提出解决方案，他们的目的是实现自己的目标，帮助团体实现最佳决策。一般46/（5-7）人的讨论小组最合适。考察维度:组织协调能力、领导能力、人际交往技能力、创新能力、整合现场资源能力、辩论说服能力、心理承受能力、主动性等。适用：管理者选拔和评价。被评者角色：发起者、指挥者、鼓动者、协调者,3、管理游戏,小溪练习。一个滑轮及铁棒、木板、绳索等工具，要求他们把一根粗大的圆木和一块较大的岩石运到小溪另一边。目的：考察领导特征、组织协调能力、合作精神、有效的智慧特征和社会关系特征等。建筑练习。包括一名被评价者和两个测评中心的辅助人员A和B。要求其使用木材造一个很大的木头结构的建筑。A（懒）B（莽）以尽力干扰、批评其想法和建造方案。目的：考察个人的领导能力，尤其是被评价人员的情绪稳定状况。,4、角色扮演,在这种活动中，主试设置了一系列尖锐的人际矛盾与冲突，要求几个被测者分别扮演不同的角色，模拟实际工作中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。考察：实际工作能力、团队合作能力、创造性、组织协调能力等。,1、概念。是通过由一个或多个人发起的以收集信息和评价求职者是否具备职位任职资格为目的的对话过程。2、考察。语言与非语言两大方面。评价应试者的学识水平；评价出应试者的能力、情绪、态度、自信心、反应力、思维的敏捷性、性格特征、人际交往能力、诚实性等素质特征。3、面试的类型。4、面试常见十问题。5、面试中常见偏差。,（四）面试,（1）根据面试要达到的效果初步面试。类似于面谈，简单随意诊断面试。测试实际能力与潜力（2）根据参与面试过程的人员构成：个别面试（一对一），小组面试（多对一），集体面试（多对多），流水式面试（多次对一）（3）面试组织形式标准化和程序化程度：结构化面试，非结构化面试与半结构化面试（4）压力面试与评估性面试,3、面试的类型,4、面试常见十问题,请介绍一下你自己。在学校你最不喜欢的课程是什么？为什么？说说你最大的优缺点？你认为你在学校属于好学生吗？说说你的家庭。说说你对行业、技术发展趋势的看法？就你申请的这个职位，你认为你还欠缺什么？你期望的工资是多少？你能给公司带来什么？你还有什么问题吗?,第一印象效应。闪电判断联想效应的偏见主试者的主动诱导行为忽视被试者的非语言行为类我效应主试缺乏良好的语言表达能力从众效应被试次序差异评分标准的不客观和不统一,5、面试中常见偏差,小李从学校毕业后投考了科尔尼咨询顾问公司，这家公司和麦肯锡齐名，世界上目前最大的两家顾问公司之一。被从众多的应聘信中选出，开始了决定最终命运的面试。,案例分析：香港有多少老鼠？,他拉家常式的问了一些和简历有关的问题，然后问：“香港有多少只老鼠？”小李心里顿时一阵茫然和紧张。这和咨询顾问公司简直就是牛头不对马嘴嘛！小李对香港一点也不熟悉，于是硬着头皮问：“需要准确数字吗？”考官说不需要，并解释这是为了解应试者的思维过程。,面试气氛很轻松，只有一位主考，,思考：,如果你是应聘者，如何回答？,在列举了居民家里、野外、工厂下水道等等后，考官让小李归纳：“这些地方可以分为几大类？”然后接着问：“下来你会怎么做？”小李就从家庭开始分析：一般富裕家庭可能不会有老鼠，普通家庭和较贫困家庭的数目有多少？这些家庭平均每家会有多少老鼠？考官认可了小李的思路,小李首先想到，哪些地方容易有老鼠？,“香港那么多家庭，你不可能一个个去问。”“这就需要把香港的家庭按不同的卫生标准来划分区域，然后在每个区域抽取样本，得出不同区域里家庭的平均老鼠密度，再乘以这个区域的家庭总数。”,让小李说出具体的做法。,就这样，分析了每个大的分类,如何具体实行以后，他用计算器算出一个大致的数目。这一切的前提都是在假设的取样结果上。这样还不算完，考官又问还有没有其他方法，因为需要从各个方面去验证通过一种方法得出的结果。小李想到去收集二手资料，比如，去问卫生管理委员会，或者找卖老鼠药的行业调查等等。,讨论：,本案例考查应试者哪些方面能力？,1、结构性思维。思考问题像搭房子。2、逻辑思维能力。随框架步步深入。3、执行力。实务能力，具体操作能力。4、反应能力。你必须现场马上解答。5、沟通能力。你必须把想法说清楚。6、创新能力，你有没有从不同角度解决问题的能力。,一、人员甄选定义二、甄选的基本过程三、国外著名企业人员甄选标准四、人员甄选技术（一）考试（二）测试（三）管理评价中心(情景模拟)（四）面试五、甄选方法的科学性标准六、录用决策,第三节人员甄选,（一）信度（reliability）可靠性程度指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，即通过某项测试结果的稳定性和一致性。（二）效度（validity）有效性或准确性指测试结果与实际工作绩效间的相关程度。（三）普遍适用性指在特定背景下建立的人员选拔方法的效度同样适用于其他情况的程度。（四）效用甄选方法的成本与组织收益的相对大小。（五）合法性,五、甄选方法的科学性标准,人员录用最关键内容是做好录用决策。主要的录用决策或策略：（一）多重淘汰式（依次淘汰、通过者按得分排名、择优录用）（二）补偿式（成绩互补、设定权数、择优录用）（三）结合式（先通过淘汰式测试再进行他项测试）注意事项录用决策：1尽量使用全面衡量方法2减少作出录用决策的人员3不能求全责备,六、录用决策,一、人员甄选定义指按一定标准，从所有来应聘组织中空缺岗位的候选人中进行选择的活动。二、甄选的基本过程三、国外著名企业人员甄选标准四、人员甄选技术五、甄选方法的科学性标准六、录用决策,第三节人员甄选,第四节成功应聘,一、择业定位（影响因素分析）,二、制作简历并投送三、成功面试四、恰当沟通,？,一、择业影响因素,1、自身因素。个人背景、个性和价值观与组织文化、价值观等的符合性。2、工作本身相关因素。工作性质和特点、企业、行业特点等。如，企业吸引力（薪酬、提升和发展机会）、工作吸引力（工作性质、工作安排、工作自由度）、替代性工作机会（数量和吸引力）。3、招聘活动。招聘人态度、仪表，回复申请的速度、招聘方式、甄选的严谨度。4、亲朋因素。5、其它。宏观因素、择业竞争态势。,1、写简历前先决定你的求职方向。2、有效表达个人信息。3、包装。目的：让你从成堆的简历中脱颖而出。吸引对方的好奇、兴趣、好感。程序：封面、自荐信、内容、附件。忌讳：脏、乱、有折叠、潦草、错字等。,基本内容？,二、制作简历并投送,简历的基本内容,个人基本信息（联系办法或性别）；职业目标、教育背景、所受奖励；校园及课外活动、兼职工作经验；培训、实习及专业认证、兴趣特长。简历前附一封简短求职信，有时会有出奇效果。如何写自荐信？,简历的基本守则A、求职目标清晰明确。B、突出你的过人之处。C、用事实和数字说明你的强项。D、自信但不自夸。E、适当表达对招聘单位的关注及兴趣。,2、有效表达个人信息。,（一）准备赢得这份工作（面试前思考的问题）（二）成功面试技巧职来职往,三、成功面试,1、自我介绍。中英文。2、求职意向和动机。3、自我认知、评价、定位。最喜欢从事的事业是什么，及你最后（或正在）从事的一项工作是什么？强调你的最高和最低要求。你最擅长的是什么。选出和你要应聘工作最为接近的一个特长，并举例说明以体现其真实性。你的弱点是什么？4、有关行业、企业、竞争者的信息。,（一）准备赢得这份工作,1、建立良好的第一印象。2、认真耐心地倾听问题。3、尽早询问或核实职位要求。4、说明你如何能满足这个要求。5、用故事来支持你的观点。6、在结束时获得招聘者对你看法。7、处理不利因素。8、发现事实。评估工作机会和公司情况。,（二）成功面试技巧,1、确定沟通目的。2、确定沟通对象。3、确定沟通方式、时机。4、确定沟通内容、时间。5、设法留下继续沟通机会。思考：如何与应聘方电话沟通,四、恰当沟通,69,购买参与者（购买角色理论）,企业有必要认识这些角色，因为这些角色对于产品的设计、确定信息和安排促销预算是有关联意义的。,生产者购买过程的参与者,韦伯斯特和温德称采购决策组织称为采购中心，并定义为：“所有参与购买决策过程的个人和集体，他们具有某种共同目标并一起承担由决策所引发的各种风险