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饭店业质量管理课程期末复习资料饭店业质量管理课程讲稿章节目录：第一章 领导特征和管理第一节 从传统管理原则到现代管理原则第二节 传统管理职能的新内涵第三节 传统的管理角色第四节 传统管理技能第五节 传统管理风格第六节 当代领导与管理第二章 追求质量第一节 戴明的14点质量方法第二节 约瑟夫M朱兰第三节 高效组织的特点第四节 IS09000质量标准第五节 鲍德里奇国家质量奖 第六节 里茨-卡尔顿饭店公司与鲍德里奇国家质量奖 第三章 优质服务第一节 顾客价值第二节 员工价值第三节 优质服务经济学第四章 质量改进过程和工具第一节 质量改进的过程第二节 质量改进的工具第五章 权利和授权第一节 集权与分权第二节 权力和职权的基本原则第三节 权力策略第四节 用委托的方式分享权力第五节 授权给他人第六章 沟通技巧第一节 沟通的错误观点第二节 沟通的过程：简述第三节 非语言沟通：体态语言第四节 倾听技能第五节 发言与演讲技能第六节 写作技能第七章 目标、指导与冲突管理第一节 制定目标第二节 指导第三节 冲突管理第八章 高绩效团队第一节 饭店团队第二节 成功团队的组织支持 第三节 成功团队的特征 第四节 团队发展的阶段 第五节 个人在团队中的角色 第六节 团队会议 第七节 对高绩效团队的评估 第八节 未来的自我管理团队 第九章 多样性挑战第一节 管理多样性第二节 不断变化的劳动力队伍第三节 处理多样性的方法第四节 培养多样性的步骤第十章 组织变革第一节 变革的特点第二节 变革过程中的各种角色第三节 变革的过程第十一章 职业计划第一节 以职业为中心的自我评估第二节 工作单位和岗位情况调查第三节 自我销售和个人推销第四节 回应工作邀请第五节 终生学习一、客观部分：（单项选择、多项选择、不定项选择、判断）（一）、单项选择考核知识点: 管理原则的变化参见讲稿章节：1-1附1-1（考核知识点解释）：传统管理原则，如，“统一指挥”和“等级链”，适用于直线式组织，不适用于扁平式组织，是因为在直线式组织中，权力和决策权集中在上层管理层。考核知识点: 领导职能参见讲稿章节：1-2附1-2（考核知识点解释）：领导职能是指对部门或个体员工施加影响，使其完成组织目标和目的。 包括： 向整个组织传达组织目标和目的； 使每个人最大限度的发挥潜力。 考核知识点: 决策者角色参见讲稿章节：1-3附1-3（考核知识点解释）：决策角色包括处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。当管理者担当企业家、混乱驾驭者、资源分配者或谈判者时，所扮演角色为决策者角色。考核知识点: 管理者角色参见讲稿章节：1-3附1-3（考核知识点解释）：管理者的三大类角色：人际角色、信息角色、决策角色。人际关系角色包括挂名首脑、领导者角色、联络者角色。挂名首脑角色是指作为组织或部门正式代表进行礼仪性和象征性的活动，这是经理所担任的最基本的角色。由于管理者是一个企业的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。联络者角色指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作；监督者角色，持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁。传播者的角色，分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作。发言人的角色，把信息传递给单位或组织以外的个人，让相关者 （股东、消费者、政府等）了解感到满意。决策角色，指处理信息并得出结论。包括企业家角色，企业家角色指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。混乱驾驭者角色：处理组织运行过程中遇到的冲突或问题。资源分配者：决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目。谈判者角色，花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进。考核知识点:管理风格参见讲稿章节：1-5附1-5（考核知识点解释）：独断专行的管理者，强调当前，短期的结果，不重视部门或组织中的人。不加解释的发号施令，期望人们无条件服从。民主的管理者重视参与的过程，而不是毒啊你的、当前的结果。考核知识点: 戴明14点质量方法参见讲稿章节：2-1附2-1（考核知识点解释）：（1）建立恒久的目标；（2）采用新的理念；（3）不依靠检查取得质量；（4）终止根据价格标签评价企业；（5）永恒不断地改进生产和服务系统；（6）实行职业培训 ；（7）实施领导 ；(8)消除恐惧;(9)消除部门之间的障碍;(10)不空喊口号;(11)消除工作指标;(12)消除障碍，使员工不因为工作质量而失去自尊;(13)实施有生命力的教育和自我改进计划;(14)让公司中的每个人都为完成改革任务而工作。考核知识点: 戴明14点质量方法参见讲稿章节：2-1附2-1（考核知识点解释）：同上题考核知识点: ISO9000质量标准参见讲稿章节：2-4附2-4（考核知识点解释）：ISO9000质量标准由国际标准化组织管理。 ISO9000标准是常识性准则和惯例，指导企业管理其产品和服务的质量。 ISO9000标准是有意识地为理想的质量系统制定的蓝图，提供了共同的质量语言和标准的国际竞争场所。 ISO9000标准认证： 检查运营设施的质量文件，确保该系统达到ISO9000标准； 审查运营设施，以保证文件描述的系统就位有效。 考核知识点: 鲍德里奇国家质量奖创建时间参见讲稿章节：2-5附2-5（考核知识点解释）：鲍德里奇国家质量奖产生于美国政府1987年8月20日颁布的第100-107号法令“马尔科姆鲍德里奇国家质量改进法令”。考核知识点: 高级管理人员的领导参见讲稿章节：2-5附2-5（考核知识点解释）：1.0 领导，检验高管人员在企业中的工作是否是以创造和维持以顾客为中心，是否创造和维持可以促进最佳绩效的领导体系。 还检验高级管理人员的价值观和期望值是如何与公司的管理系统结合在一起的。 1.1 高级管理人员的领导 检验高级管理人员如何进行领导和指挥，以建立和提高公司的竞争力和绩效。 重点强调高级管理人员： 在公司的整个领导系统中创造和加强价值观和期望值：通过战略和营业计划确定方向和最佳绩数目标； 检查公司的总体绩效，包括与顾客相关和与运营相关的绩效。 1.2 领导系统与组织 检验公司是如何将以顾客为中心的工作和绩效期望值与公司的领导系统和组织结构结合在一起的。 要检验的领域包括： 公司的领导系统、管理工作和组织结构对顾客和高绩效目标的重视程度； 公司是如何有效地在全体员工中传达和强化公司的价值期望和发展方向的； 如何对整个公司和工作单位的绩效进行检查，包括检查的种类、检查的次数，检查的内容及由谁来实施检查；如何通过检查来提高绩效。 1.3 对公众的责任和公司的义务 检查领域包括：企业在提高绩效的过程中是如何履行对公众的责任企业对所在社区中的贡献考核知识点: 鲍德里奇国家质量奖“信息和分析”标准参见讲稿章节：2-5附2-5（考核知识点解释）：2.0 信息和分析 检验公司是如何通过有效地管理其数据和信息以支持在以顾客为导向的绩效和市场成功方面的最佳表现。 2.1 信息和数据的管理 检查如何选择和管理提高公司总体绩所需的信息和数据。包括： 信息和数据的范围；对信息和数据的使用和分析要有利于过程管理和绩效的提高；来自使用信息和数据的管理者和员工的反馈。2.2 竞争性的对比及建立基准 检查如何选择和使用竞争性的对比及建立基准的信息，以提高公司的整体绩效。包括： 如何确定需要和优先考虑的事情；如何确定寻求信息和数据的标准； 公司内部如何使用信息和数据，以提高对过程的了解和过程绩效； 如何利用信息和数据来确定目标，或鼓励突破方法。如何评估和提高其整体过程。 2.3 在公司层次对数据的分析和使用 检验如何对那些与质量、顾客和经营绩效有关的数据（及相关的财务数据）进行分析，以支持公司层次的计划和举措。包括： 如何利用这种分析来了解顾客和市场、经营绩效和公司的能力、竞争绩效。 如何将顾客和市场的数据，产品和服务质量的提高及经营绩效的提高与财务或市场绩效的变化联系在一起的。如何利用这些信息来确定在做提高质量决策时应优先考虑的因素。 考核知识点: 鲍德里奇国家质量奖“人力资源的开发和管理”标准参见讲稿章节：2-5附2-5（考核知识点解释）：4.0 人力资源的开发和管理 检查公司是怎样充分开发劳动力潜能的。还检查公司是采取了何种努力建立和保持一个有助于产生最佳绩效、使员工充分参与并有助于个人和组织成长的环境的。 4.1 人力资源的计划和评估是检查公司的人力资源计划和评估过程是怎样与其战略和经营计划协调一致的，是否考虑到整个劳动力队伍的开发和健康。4.2 高绩效工作系统 是检查公司的工作岗位设计和员工的报酬奖励方法是否促使和鼓励所有的员工都达到高绩效目标。4.3 员工的教育、培训和开发 检查员工的教育和培训是如何在公司计划中体现的，包括提高公司的能力，以有助于员工的激励、进步和发展。4.4 员工的健康和满意 检查公司是如何保持有益于全体员工的健康和发展的工作环境和氛围的。考核知识点: 鲍德里奇国家质量奖生产/服务传送过程标准参见讲稿章节：2-5附2-5（考核知识点解释）：5.0 过程管理 检查操作过程管理的主要方面，包括以顾客为中心的设计、产品和服务传送过程、保障服务，以及涉及所有部门（包括研发）的供应管理。 5.1 设计和引进产品及服务 检查企业如何设计和引进新的产品和服务，或改进的产品和服务的，如何设计主要的生产传送过程以达到质量和绩效要求。5.2 过程管理：产品和服务的生产及传送 检查企业如何管理其主要产品和服务的生产传送过程，以保证能达到设计要求，能不断的提高质量和经营绩效。 5.3 过程管理：保障服务 检查企业的主要保障服务是如何设计和管理的，以达到当前的要求，并不断提高经营绩效。 5.4 对供应商绩效的管理 检查公司如何保证由其应商提供的材料、部件和服务能够符合公司的绩效标准。 考核知识点: “经营结果”标准参见讲稿章节：2-5附2-5（考核知识点解释）：6.0 经营结果 检查公司在主要经营领域的绩效和质量改进，包括产品和服务的质量、生产率和运行效率、供应质量，以及与这些领域相关的财务绩效指标。 6.1 产品和服务质量结果 检查公司改进质量努力的结果。 6.2 公司运营和财务结果 运营公司经营和财务绩效的主要测量标准/指标，对公司改进质量的结果进行检查。 6.3 供应商绩效结果 检查企业供应商在提高质量方面的结果。考核知识点: “顾客满意度的结果”标准附2-5（考核知识点解释）：7.0 以顾客为中心和顾客的满意度 检查公司了解顾客并建立和保持顾客关系的系统。 7.1 顾客和市场知识 检查公司如何确定顾客和市场的短期和长期要求及预期，如何制定倾听和学习的策略以理解和预测顾客的需要。7.2 顾客关系管理 检查公司如何有效地管理对顾客要求的反应和对顾客的后续跟踪工作，以保护和建立顾客关系，增加对具体顾客的了解，了解一般顾客的期望。7.3 顾客满意度的确定 检查公司如何确定顾客的满意度、顾客重复购买的欲望及与竞争对手相比较的顾客满意度。7.4 顾客满意度的结果 检查公司如何用主要的测量标准指标来总结顾客的满意度和不满意度。 7.5 顾客满意度的比较 检查公司如何与竞争对手比较顾客满意度的结果。 考核知识点: 里茨卡尔顿获奖年参见讲稿章节：2-6附2-6（考核知识点解释）：里兹卡尔顿饭店公司是在世界各地开发和经营豪华饭店的一家管理公司，成立于1983年； 里兹-卡尔顿饭店公司于1992 得了鲍德里奇质量奖.考核知识点: 三步服务法参见讲稿章节：2-6附2-6（考核知识点解释）：里兹-卡尔顿饭店公司金牌标准，包括： 三步服务法规定了员工与客人交往的活动和应做出的决策。 座右铭“我们是为女士和先生们服务的女士和先生” 。 公司信条是里兹卡尔顿饭店公司员工们的指导方针 。基本要求描述了公司为客人解决问题的程序以及公司的清洁、房务、安全和效率标准。考核知识点: 里兹-卡尔顿饭店公司的座右铭参见讲稿章节：2-6附2-6（考核知识点解释）：同上考核知识点: 里兹-卡尔顿饭店公司的指导方针参见讲稿章节：2-6附2-6（考核知识点解释）：同上考核知识点: 里兹-卡尔顿饭店公司的基本要求参见讲稿章节：2-6附2-6（考核知识点解释）：同上考核知识点: 顾客“现在价值”参见讲稿章节：3-1附3-1（考核知识点解释）：一个客人的“现在价值”是公司与客人做的第一笔生意考核知识点: 关键时刻的解释参见讲稿章节：3-1附3-1（考核知识点解释）：关键时刻是服务的基本元素，是顾客得到的最小价值单位。指顾客与组织的任何方面进行接触并对其服务质量产生一定印象的任何时刻。考核知识点: 离职率参见讲稿章节：3-3附3-2（考核知识点解释）年离职率=离职人数/平均员工人数X100% =21/28 x100 % =0.75 x 100% =75 %考核知识点: 内部关键时刻的含义参见讲稿章节：3-3附3-2（考核知识点解释）内部关键时刻指一些特定的事件、情景或相互交流，在这些时刻公司雇佣的任何人员与公司的某一方面进行接触，这一方面对这些人工作生活中质量产生影响。 绝大多数内部关键时刻都是员工与员工之间的交流，产生于每天的实际工作活动中。 考核知识点：服务利润链理论参见讲稿章节：3-3附3-3：（考核知识点解释）顾客的忠诚是促进增加利润和公司发展的主要因素。 忠诚是顾客满意的直接结果。 满意度主要受提供给顾客的服务的价值的影响。 价值是由满意的、忠诚的和具有生产能力的员工创造出来的。 而员工的满意度主要来自高质量的支持服务和政策，这些政策使员工可以把高质量的服务提供给顾客 考核知识点：服务利润链理论参见讲稿章节：3-3附3-3：（考核知识点解释） 同上考核知识点: 渐进性改进的含义参见讲稿章节：4-1附4-1（考核知识点解释）：渐进性改进指在公司、部门或工作区的内部，为了改进或优化现行的工作过程而设计的活动。其结果是有限的，但是在质量、速度和节约方面能得到稳步的提高。考核知识点: 确定改进机会的步骤参见讲稿章节：4-1附4-1（考核知识点解释）：质量改进的过程主要包括下面四个基本步骤: 1.确定改进的机会；2.对需要改进的目标领域进行分析；3.制定和实施改进措施；4.对改进过程进行评估。考核知识点: 选择标准参见讲稿章节：4-1附4-1（考核知识点解释）：下面是一些选择标准的例子，小组可以用这些标准去选择有待解决的问题:对客人的重要性；对管理阶层的重要性；对员工的重要性；改进领域的稳定性；资源的可获得性；立刻获得成功的可能性考核知识点: 多轮投票法参见讲稿章节：4-2附4-2（考核知识点解释）：如果一个小组有一系列的问题陈述、需要改进的领域或解决方案，或其他需要迅速减少到两三个项目的一系列选择项目，可以采用多轮投票法。考核知识点: 优先权决定图参见讲稿章节：4-2附4-2（考核知识点解释）：如果小组要把一系列项目按照重要程度的顺序分级排列，可以采用优先权决定图。考核知识点: 流程图参见讲稿章节：4-2附4-2（考核知识点解释）：流程图把工作过程中的活动和决策点一步一步地用图形表示出来。 常用符号有椭圆、双矩形、箭头、矩形、菱形。 考核知识点: 流程图符号的含义参见讲稿章节：4-2附4-2（考核知识点解释）：椭圆代表一个过程的开始或者终止；内部写“开始”、“终止”；双矩形主要过程的步骤，一般前后各有箭头；箭头表示过程流动的防线，箭头表示信息、人员、文件等，从一点流向另一点；矩形表示活动的符号。对活动进行简要描述写在矩形里面。可以有多个箭头指向同一个矩形，但只能有一个箭头指出。菱形，在一个过程中，需要做决策的步骤用矩形来表示。考核知识点: 集权参见讲稿章节：5-1附5-1（考核知识点解释）：集权组织的权力结构将绝大多数决策职权集中在最高管理层。分权组织的权力结构将决策职权交给组织的最低层。考核知识点: 强制权力参见讲稿章节：5-2附5-2（考核知识点解释）：权利包括个人权利和企业权利。 企业权利包括：职权、奖惩权和强制权。 职权又称法定权，源于企业赋予这个职位的正式权力。职权不仅包含权力，还包含义务和责任。 奖赏权是指管理者奖励员工的权力。 强制权是指督导有权实施惩罚措施或拒绝给予奖励。 个人权力包括专家权和感召权。 专家权是指个人特有的与工作相关的专业知识和技能赋予管理者的权利。感召权是指他人对管理者的人格或人际交往能力的钦佩和赞赏带来的权利。考核知识点:承诺参见讲稿章节：5-2附5-2（考核知识点解释）：承诺的表现是同意管理者的观点，采纳管理者建议的行动计划，并且积极执行新的指示。员工的承诺是对两种个人权力，即专家权力和感召权力的反应。考核知识点: 依从参见讲稿章节：5-2附5-2（考核知识点解释）：依从是对职位权力和奖赏权力的一种最常见的反应，员工表面同意管理者的观点，帮助实施管理者的计划，并执行新的指示，但是他们也可能在内心里对管理者或管理者的指示有保留意见。考核知识点: 抵制参见讲稿章节：5-2附5-2（考核知识点解释）：抵制是员工公开表示反对管理者的计划，无视新指示。公开不服从命令。强制权力最容易引起抵制。考核知识点:权利策略参见讲稿章节：5-3附5-3（考核知识点解释）：管理者通常可以采用8种方法影响他人的行为：协商引导他人参与做出与其希望的行为直接相关的决策。讲道理通过摆事实讲道理影响他人的行为。激励通过唤起他人的价值观和情感因素调动其积极性和对工作的投入。奉承用表扬和奉承的方式赢得同意。同事的压力谋求某人的同事的支持，以获得需要得到的行为。做交易提供奖赏和待遇以取得期望的行为。动用职权用命令的方式得到期望的行为。上级的要求提及拥有更高职权并支持所需行为的人。考核知识点: 上行沟通参见讲稿章节：6-2附6-2（考核知识点解释）：沟通包括纵向沟通和横向沟通，其中纵向沟通是沿着组织的指挥链在上下级之间进行的信息沟通。纵向沟通又包括下行沟通和上行沟通。自下而上的沟通亦称上行沟通，指组织内部同一系统内的较低层次人员向较高层次人员的沟通，如请示、汇报、要求和意见申诉等。自上而下沟通亦称为下行沟通，指组织内部同一系统内的较高层次人员向较低层次人员的沟通 ，如命令的发送、计划的下达和程序规则的颁布等。指组织内部同一层次人员之间的沟通，所以亦称为平等沟通。考核知识点: 空间距离参见讲稿章节：6-3附6-3（考核知识点解释）：与他人之间保持的空间距离也是一种非语言沟通。四种距离：公共距离12英尺以上 ；社交距离4英尺至12英尺 ；个人距离2英尺至4英尺；亲密距离不超过2英尺考核知识点: 说服性演讲参见讲稿章节：6-5附6-5（考核知识点解释）：演讲包括提供信息性演讲、说服性演讲的和介于两者之间的演讲。说服性讲演用于说服听众相信某事。提供信息的讲演用于解释一个论题。考核知识点: 自我改进的目标参见讲稿章节：7-1附7-1（考核知识点解释）：两种类型的目标：绩效目标和自我改进目标 。绩效目标指在工作中取得的特定成绩。 自我改进目标既要使员工获取知识还要开发他们的技能。 考核知识点: 指导的目的参见讲稿章节：7-2附7-2（考核知识点解释）：指导的目的： 帮助员工更能胜任自己的工作 ；找出他们在绩效方面的问题，并帮助他们改正考核知识点:反馈的效果参见讲稿章节：7-2附7-2（考核知识点解释）：反馈的四种类型： 沉默型传递一切都好或应该保持现状的信息 ；批评型可以用来阻止不良行为或结果 ；建议型有助于塑造或改变行为或结果 ；强化型可以提高期望的工作绩效或结果考核知识点: 变革发起者参见讲稿章节：10-2附10-2（考核知识点解释）：变革发起者指组织内有权力、有影响力的个人和群体，他们能够发动和实施变革。 变革发起者的主要作用是展望需要进行的变革，制定前景陈述，并且用这种前景去激励其他人。 变革推动者指在日常工作中努力促成变革的个人或者群体。 变革对象指在有计划的变革中，组织内的那些必须要改变其技能、知识或行为的个人或群体。ACD考核知识点: 领导与管理的特征参见讲稿章节：1-1附1-1（考核知识点解释）当今管理者需具备的基本素养包括在需要的时候愿意改革，终身学习新技能，主动灵活的应对不断变化的需要。考核知识点: 高层管理者的组织职能参见讲稿章节：1-2附1-2（考核知识点解释）高层管理者组织职能包括： 分配任务，将任务按部门划分，将资源分配到各个部门。 组织内的各个职位和层次之间建立职权线路和信息沟通渠道 中层、基层管理者组织职能包括： 部门内任务划分、制定岗位 ；工作分析 考核知识点: 中层管理者的组织职能参见讲稿章节：1-2附1-2（考核知识点解释） 同上考核知识点: 信息角色参见讲稿章节：1-3附1-3（考核知识点解释）信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作；监督者角色，持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁。传播者的角色，分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作。发言人的角色，把信息传递给单位或组织以外的个人，让相关者 （股东、消费者、政府等）了解感到满意。考核知识点: 人际关系角色参见讲稿章节：1-3附1-3（考核知识点解释）人际关系角色包括挂名首脑、领导者角色、联络者角色。挂名首脑角色是指作为组织或部门正式代表进行礼仪性和象征性的活动，这是经理所担任的最基本的角色。由于管理者是一个企业的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。联络者角色指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。考核知识点: 人决策角色参见讲稿章节：1-3附1-3（考核知识点解释）决策角色，指处理信息并得出结论。包括企业家角色，企业家角色指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。混乱驾驭者角色：处理组织运行过程中遇到的冲突或问题。资源分配者：决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目。谈判者角色，花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进。ABD考核知识点: 管理技能参见讲稿章节：1-4附1-4（考核知识点解释）管理技能 包括技术技能、人际关系技能、综合分析技能（概念技能），对于所有的人都应该有所掌握。 ABC考核知识点: 影响管理风格的因素参见讲稿章节：1-5附1-5（考核知识点解释）影响管理风格的因素包括（1）管理者的个人背景经历（2）组织或部门中员工的特点（3）特定的组织文化考核知识点: 戴明14项原则（实行职业培训）参见讲稿章节：2-1附2-1（考核知识点解释）戴明14项原则（1）建立恒久的目标；（2）采用新的理念；（3）不依靠检查取得质量；（4）终止根据价格标签评价企业；（5）永恒不断地改进生产和服务系统；（6）实行职业培训 ；（7）实施领导 ；(8)消除恐惧;(9)消除部门之间的障碍;(10)不空喊口号;(11)消除工作指标;(12)消除障碍，使员工不因为工作质量而失去自尊;(13)实施有生命力的教育和自我改进计划;(14)让公司中的每个人都为完成改革任务而工作。考核知识点: 质量管理的内容参见讲稿章节：2-2附2-2（考核知识点解释）质量管理包括：质量计划、控制与改进 考核知识点: 鲍德里奇质量奖的作用参见讲稿章节：2-5附2-5（考核知识点解释）鲍德里奇质量奖（1）有助于提高绩效和能力； （2）在对关键的绩效要求达成共识的基础上，促进各类组织之间的信息沟通及共享最佳措施信息； （3）可以作为绩效管理、计划、培训及评估的工具。 考核知识点: 鲍德里奇质量奖的核心价值参见讲稿章节：2-5附2-5（考核知识点解释）（1）以顾客为中心的质量（2）领导，公司的高层管理者需要为公司确立明确的价值和很有希望的前景。强化价值和前景需要个人的投入和参与。（3）不断地改进和学习 （4）员工参与与培养。（5）快速反应（6） 设计质量和预防（7）对未来的长期观点（8）通过实际绩效进行管理 （9） 发展伙伴关系 （10）企业的职责和企业的义务 （11） 注重结果 考核知识点: 新的管理职责参见讲稿章节：3-1附3-1（考核知识点解释）在一个以服务为主的组织中，管理人员做出的最重要的决定和采取的最重要的行动是帮助员工更有效率地独立控制关键时刻。领导、控制和指挥这些传统的管理职能让位于新的管理职责，即，给予能力、授权和支持。考核知识点: 员工价值参见讲稿章节：3-2附3-2（考核知识点解释）从经济意义上说，经理、主管和员工的价值是他们得到的工资和福利待遇，这是公司对他们所做的工作的一种补偿。但是从优质服务的角度，也就是，从不断满足和超过顾客期望这一意义上说，员工在重要的关键时刻所表现出的工作绩效决定了饭店业员工的价值。考核知识点: 员工对价值的知觉参见讲稿章节：3-2附3-2（考核知识点解释）员工对价值的知觉与他们的工资和工作环境的质量有关。价值不是简单的工资和福利。考核知识点: 吸引新员工的途径参见讲稿章节：3-2附3-2（考核知识点解释）要想成功地成为求职者选择的就业部门（吸引新员工），饭店业的领导和经理必须要承担两种重要的责任。首先，要提高新员工的能力。给新员工提供培训的机会，使他们能够学会如何在工作中取得成功。其次，要对新员工进行授权和支持。通过传授和指导使他们能够在人格和专业两方面都得到成长。考核知识点: 顾客反馈渠道参见讲稿章节：4-1附4-1（考核知识点解释）客人反馈意见的渠道包括:意见卡分发给住店的客人或者在餐厅用餐的客人;问卷调查书面问卷调查可以发给住店客人或客人离店后马上寄给他们;面谈与客人的面谈不论是正式的还是非正式的，不论是面对面的还是通过电话进行，都可以使管理者和员工深入了解客人不满意的原因，找出提高产品和服务质量的方法;重点群体。考核知识点: 影响企业集权或分权程度的因素参见讲稿章节：5-1附5-1（考核知识点解释）影响企业集权或分权程度的因素包括决策是从哪里做出；企业经营状况；组织的文化考核知识点: 高度分权的组织的特征参见讲稿章节：5-1附5-1（考核知识点解释）高度分权的组织的特征是具有自下而上的领导与支持系统，管理层次较少管理者的职责范围很宽，在许多大型组织中，管理者的管理跨度很宽，有8个或更多的经理向他们报告工作。报告和监督职能的目的是支持下级管理者的主动性，而不是指挥和控制他们的行动。在这样的组织中，没有从上面下达的数不清的详细的指示，相反，需要和请求都自下往上传送，各种信息可以向各个方向自由地流动，分权和授权从高层管理者改变领导角色开始。分权组织的经理和员工被授权，并了解组织的整体工作。考核知识点: 企业权利参见讲稿章节：5-2附5-2（考核知识点解释）权利包括个人权利和企业权利。 企业权利包括：职权、奖惩权和强制权。 职权又称法定权，源于企业赋予这个职位的正式权力。职权不仅包含权力，还包含义务和责任。 奖赏权是指管理者奖励员工的权力。 强制权是指督导有权实施惩罚措施或拒绝给予奖励。 个人权力包括专家权和感召权。 专家权是指个人特有的与工作相关的专业知识和技能赋予管理者的权利。感召权是指他人对管理者的人格或人际交往能力的钦佩和赞赏带来的权利。考核知识点: 对权利的反应参见讲稿章节：5-2附5-2（考核知识点解释）对于管理者使用的权力通常有三种反应:承诺、依从和抵制。考核知识点: 管理者性格与沟通风格参见讲稿章节：5-3附5-3（考核知识点解释）如果管理者意志坚强、武断，寻求用主动的方式影响他人的行为，他们会采用高支配性沟通风格指挥型和情感型。如果管理者不太自信、更具合作性，乐于帮助他人，而不愿意对他人发号施令，他们通常采用低支配性沟通风格支持型和思考型。如果管理者的性格开放外向，自由坦率地表达自己的想法和感情，他们通常采用两种高交际性的沟通风格支持型和情感型。如果管理者不健谈、比较保守，更愿意与员工、同僚和上司进行正式交往，他们主要采用低交际性的沟通风格思考型和指挥型。ABCD考核知识点: 沟通的分类参见讲稿章节：6-2附6-2（考核知识点解释）沟通包括纵向沟通和横向沟通，其中纵向沟通是沿着组织的指挥链在上下级之间进行的信息沟通。纵向沟通又包括下行沟通和上行沟通。ABCD考核知识点: 有效沟通的障碍参见讲稿章节：6-2附6-2（考核知识点解释）曲解，对信息发送者的评价，投射，刻板印象，傲慢和优越感，自我防御，表达不清楚，隐藏动机，地位，环境，情绪，背景差异，时机不恰当，个性冲突ABC考核知识点: 信息性倾听的建议参见讲稿章节：6-4附6-4（考核知识点解释）信息倾听的建议包括：倾听主旨；倾听讲话者的组织方法；识别重要的细节；背景差异；做记录；即使是熟悉的话题也要注意倾听。 ABC考核知识点: 评价性倾听的建议参见讲稿章节：6-4附6-4（考核知识点解释）要判断这个观点如何，而不是这个人如何；控制情绪；考虑讲话者的可信度；确定讲话者的立场是否以事实为依据；确定讲话者是否需要做更多的准备工作；如果你不同意讲话者的意见，要确定是否有妥协的余地。 考核知识点：倾听的障碍参见讲稿章节：6-4附6-4（考核知识点解释）倾听的障碍有：（1）不良的聆听习惯 （2）伪装注意力 （3）速度不一致 考核知识点: 聆听模式的四个阶段参见讲稿章节：6-4附6-4（考核知识点解释）主动倾听的四个阶段集中精力、理解、评价和反应 考核知识点: 备忘录参见讲稿章节：6-6附6-6（考核知识点解释）备忘录有特定的格式。 包含五项内容：这个备忘录是写给谁的、备忘录是谁写的、备忘录的日期、备忘录的主题及备忘录的主体部分。考核知识点: 商务信函参见讲稿章节：6-6附6-6（考核知识点解释）商务信函 写作包括： 公司信头 、日期 、收件人姓名和地址 、称呼 、正文 、结尾 考核知识点: 制定和达到目标的模式参见讲稿章节：7-1附7-1（考核知识点解释）制定目标和工作绩效的理论( A Theory of Goal Setting and task Performance)一书的作者埃德温A洛克和加里P.莱瑟姆提出了一个被人们广泛接受的“制定和达到目标的模式”。该模式包括四个步骤:指定目标、自身能力的预期、个人目标、工作绩效。考核知识点: 员工不请求帮助的原因参见讲稿章节：7-2附7-2（考核知识点解释）员工为什么不请求帮助，包括员工自身原因和管理者因素。怕麻烦，认为管理者没有时间帮助自已解决问题；怕认为自己无能；怕同事误解；文化背景不鼓励这种做法 考核知识点: 管理者为什么不愿意做教练参见讲稿章节：7-2附7-2（考核知识点解释）管理者为什么不愿意做教练，主要是因为管理者认为会指导所有的人，增加工作任务。 管理者认为如果关注员工的问题，员工会有威胁感。 管理者认为最好让员工自己解决问题。考核知识点:反馈的影响参见讲稿章节：7-2附7-2（考核知识点解释）：类型定义目的影响沉默不做反应保持现状降低信心降低绩效以后发生意外事件可能产生偏执批评指出不良行为或结果阻止不良行为或结果引起对他人的原谅或指责降低信心导致逃避损害关系建议指出受到很高评价的行为或结果;具体阐述使用方法塑造或改变行为或结果以提高工作绩效增强信心增进关系提高绩效强化指出期望的行为或结果提高期望的工作绩效或结果增加信心提高绩效增加动力考核知识点:积极角色参见讲稿章节：8-5附8-5（考核知识点解释）个人在团队中的积极角色包括（1）询问者（2）献计献策者（3）阐述者（4）总结者（5）评价者（6）激励者考核知识点:积极角色参见讲稿章节：8-5附8-5（考核知识点解释）个人在团队中扮演的消极角色包括（1）支配者；（2）阻碍者；（3）玩世不恭者；（4）寻求安全者；（5）说客考核知识点: 多样性管理的好处参见讲稿章节：9-1附9-1（考核知识点解释）多样性的好处包括：保持和提高市场份额；降低成本 ；提高生产率；提高管理质量 ；其他（增强竞争力、提高创造力和革新能力，提高组织的灵活性、提高获取资源的能力增强社会责任感）考核知识点: 女性劳动者增多的问题参见讲稿章节：9-2附9-2（考核知识点解释）女性劳动力人数增加引起的问题：管理者和员工都习惯于稳定的工作；更加多样的福利；越来越灵活的休假政策；非全职工作和在家里工作考核知识点: 大龄员工的分类参见讲稿章节：9-2附9-2（考核知识点解释）大龄员工包括中年职业转变者，离开原工作岗位的大龄工人，62岁以下的退休人员，62岁到69岁的领取社会保障金的退休人员，70岁以上的领取社会保障金的退休人员。考核知识点: 鲍德里奇质量奖的标准参见讲稿章节：2-5附2-5（考核知识点解释）鲍德里奇质量奖的标准是一套由24个项目组成的标准，各个项目均相互关联并注重结果，它们被划分成7大类:领导、信息和分析、战略计划、人力资源开发和管理、过程管理，营业结果及以顾客为中心和顾客的满意度。这些标准不是规定性的；它们没有规定具体的工具、方法、技术系统或起点。它们不要求公司一定要设有质量或计划部门，也不对公司的组织形式提出任何建议。考核知识点: “顾客关系管理”标准参见讲稿章节：2-5附2-5（考核知识点解释） “顾客关系管理”标准检查公司如何有效地管理对顾客要求的反应和对顾客的后续跟踪工作，以保护和建立顾客关系，增加对具体顾客的了解，了解一般顾客的期望。考核知识点:顾客不满的代价参见讲稿章节：3-1附3-1（考核知识点解释）一个客人不满意的代价包括很大一部分公司损失的潜在收人，因为这个客人通常会将自己的不满意告诉给很多人考核知识点:员工工作绩效参见讲稿章节：3-2附3-2（考核知识点解释）员工的工作绩效可以看成是员工的个人资源和公司的组织资源结合的产物。考核知识点:员工个人资源参见讲稿章节：3-2附3-2（考核知识点解释）员工的工作绩效可以看成是员工的个人资源和公司的组织资源结合的产物。考核知识点:员工离职率的影响因素参见讲稿章节：3-2附3-2（考核知识点解释）员工离职率高低取决于许多因素，员工离职率高低与当地社区的经济情况有很大关系。一个基本因素是当地社区的经济情况，尤其是现时的失业率。在失业率高的地区，劳动力资源很充足，工作机会很少，现有员工可能很少有人会离职。在失业率低的地区，劳动力资源不充足，工作机会相对较多，现有员工就很可能辞掉现有工作去寻求更好的工作机会。考核知识点: 管理人员意见反馈参见讲稿章节：4-1附4-1（考核知识点解释）除了客人之外.管理者和员工也是获取改进意见的主要信息来源。经理通常将自己的改进意见写进公司每年的工作目标中，听取管理人员和员工意见的方式与获取客人反馈意见的方式相似。例如，工作满意度问卷调查、面对面交谈和召集重点群体进行讨论。也可以采取其他收集意见的力式。例如，意见记录本和建议系统。考核知识点:识别潜在的原因参见讲稿章节：4-1附4-1（考核知识点解释）用头脑风暴的方式找出问题的潜在原因。小组可以用因果关系图作分析工具，来组织头脑风暴活动，整理问题的诸多潜在原因。考核知识点: 选择矩阵与加权选择矩阵参见讲稿章节：4-2附4-2（考核知识点解释）选择矩阵是一种做决策的工具，小组可以用选择矩阵来评定改进的机会，也可以用选择矩阵评定系列选择项目的等级。加权选择矩阵是一种比较精确的选择矩阵。在进行选择时，给每个项目（标准）赋予不同的权重。考核知识点: 影响企业集权或分权程度的因素参见讲稿章节：5-1附5-1（考核知识点解释）一个公司内集权或分权的程度取决于在组织结构图中公司的结构是垂直式还是扁平式。考核知识点: 责权对等参见讲稿章节：5-2附5-2（考核知识点解释）管理者的职权应该与其在组织中的职位的职责相对应考核知识点:权利的来源参见讲稿章节：5-2附5-2（考核知识点解释）权力既可以来源于组织也可以来源于个人考核知识点:承诺参见讲稿章节：5-2附5-2（考核知识点解释）：员工的承诺是对两种个人权力，即专家权力和感召权力的反应。考核知识点:委派的目标参见讲稿章节：5-2附5-2（考核知识点解释）委派工作的主要目标应该是开发员工的能力和才干。有效地委派，意味着管理者与下属分享权力，并能为下属提供做好工作必备的训练和指导。考核知识点: 授权给他人参见讲稿章节：5-5附5-5（考核知识点解释）：授权给他人本身就是在使用权力，即对他人施加影响，使之承担更大的职责，在他们从事的工作中行使更大的控制权。考核知识点: 沟通的的错误观点参见讲稿章节：6-1附6-1（考核知识点解释）：沟通的错误观点包括：当我们想沟通时才沟通；同样的词语对讲话者和听众都具有同样意思；沟通主要是语言沟通；非语言的沟通是无声的沟通；最佳的沟通是单向的信息传递从我到你；我发出的信息就是你收到的信息；不存在信息过量的问题考核知识点：备忘录与商务信函参见讲稿章节：6-6附6-6（考核知识点解释）：备忘录用于组织内部的信息沟通，而信函通常用于与组织外部的人员进行信息沟通。考核知识点: 冲突管理建议参见讲稿章节：7-3附7-3（考核知识点解释）有选择地解决冲突。并不是所有的冲突都需要你介入。有时冲突太小，不值得你花时间和精力去解决。让员工自己解决冲突常常会提高他们的整体绩效和能力。在解决个人冲突时，有选择地解决冲突尤为重要;考核知识点: 冲突管理建议参见讲稿章节：7-3附7-3（考核知识点解释）了解自己管理冲突的各种手段，并选择最佳手段。管理者可以采用多种冲突管理策略。管理者总是倾向于采用自己喜欢的冲突管理手段，但是，在特定的形势下，这种手段也许不是最佳选择，你应该根据当时的具体情况选择冲突管理策略，而不应该根据你的个人爱好。 考核知识点: 团队宗旨陈述参见讲稿章节：8-3附8-3（考核知识点解释）团队宗旨陈述简要解释建立团队的原因和该团队如何帮助一个部门或组织实现其整体目标。 宗旨陈述明确了团队的方向，提出未来工作的种类。 宗旨陈述还阐述了团队工作对部门或组织发展的重要意义考核知识点: 团队的行为准则参见讲稿章节：8-3附8-3（考核知识点解释）行为准则确立团队的基本行为准则，也可以包括团队会议的原则。 行为准则规定团队合作应达到的质量及合作的形式，也可以规定参加团队的人员、团队成员的级别及每个成员应做的准备工作。行为准则有助于确立团队的规范。团队必须进行自我监督以确保行为准则的遵照执行。考核知识点: 团队的行为准则参见讲稿章节：8-3附8-3（考核知识点解释） 同上考核知识点: 团队的行为准则参见讲稿章节：8-3附8-3（考核知识点解释） 同上考核知识点：团队发展的现实参见讲稿章节：8-4附8-4（考核知识点解释）几乎没有团队能够平稳地按照这几个发展阶段发展。有些团队在某个阶段停滞不前。有些团队可能会在各个阶段之间来回反复，毫无进展。考核知识点：询问者角色附8-5（考核知识点解释）询问者，通常关心论证的基础。把群体的注意力集中到事实上。鼓励大家用不同方式解释事实。考核知识点：献计献策角色参见讲稿章节：8-5附8-5（考核知识点解释）献计献策者，提供事实信息。努力为合理的决策奠定基础。对事实提供深思熟虑的见解。考核知识点：阐述者角色参见讲稿章节：8-5附8-5（考核知识点解释）阐述者会用具体的例子解释概括性的原则。以其他人的观点为基础。如果实施一种解决方案，预测可能产生的后果。考核知识点：总结者和评价者角色参见讲稿章节：8-5附8-5（考核知识点解释）总结者总结团队的进步。明确正在讨论的观点之间的关系。确认团队一致同意的观点。评